FELIZ NATAL E UM NOVO ANO MUITO ABENÇOADO!

Caros colegas, leitores e respectivas famílias,

Que este Natal traga a energia do renascimento e que em 2020 possamos construir um novo período onde saibamos agradecer mais, tornar realidade os nossos sonhos, valorizar mais as pessoas pela grandeza interior, incentivar as famílias a fortalecerem a união, sermos inspiração para uma sociedade mais justa, ajudar a diminuir as grandes desigualdades sociais, praticar e defender sempre o bem e a verdade, abolir o medo de nossas vidas, viver cada dia sem ansiedade em relação ao futuro, ser mais amigo, cordial, amável, alegre e, principalmente...

... incentivar a perseverança de todos na busca do crescimento do próximo, pois afinal, esse é o grande segredo para uma vida feliz!

Feliz Natal! Feliz 2020

Carlos Zaffani

Migração de valor nas empresas

Conceitual e friamente, a concepção de um negócio, entre os inúmeros aspectos relacionados, se desenvolve com a definição do mercado que se pretende atuar,  quem serão seus fornecedores, como seus clientes serão selecionados e/ou conquistados, definição de suas ofertas, as tarefas que realizará e aquelas que serão terceirizadas, configuração dos recursos (equipamentos, materiais e pessoas) e entrada no mercado, desenvolvendo e criando utilidades para os clientes com um objetivo final: geração de lucro.

Assim como produtos e serviços passam por ciclos diferentes (do nascimento à obsolescência), também as concepções de negócios passam por diferentes ciclos que podem chegar à obsolescência, as quais, entretanto, geralmente não são percebidas pelos responsáveis diretos (1º nível) das empresas. Muito embora as prioridades dos clientes  (assim entendidas aquelas que são as mais importantes para eles, incluindo os produtos e os serviços, mas não limitados aos mesmos) apresentem a natural tendência de mudança, observa-se que as concepções de negócios, com raras exceções, permanecem inalteradas.  E assim, quando o mecanismo que balanceia a concepção do negócio de uma empresa com o conjunto de prioridades do cliente se desfaz, inicia-se o que chamamos  migração de valor.

Por sua relevância e abrangência, apresento o tema de forma ampla e genérica, trazendo conceitos e exemplos para melhor ilustrar a importância do mesmo, tendo como base, o livro “Migração de Valor” de Adrian J. Slywotzky.

A CONCEPÇÃO DE UM NEGÓCIO E A MIGRAÇÃO DE VALOR

Muitos negócios são concebidos sob uma perspectiva de vida curta (ex: empreendimentos voltados ao entretenimento em cidades que recebem grande fluxo de pessoas durante as férias), porém, a grande maioria das concepções de negócios visam a longevidade,  esquecendo-se, no entanto, que as características do empreendimento que um dia conduziram-no ao sucesso podem tornar-se obsoletas diante de novas concepções com maior capacidade de atender e satisfazer as prioridades de seus clientes.

Em verdade, a migração de valor pode afetar qualquer empreendimento, desde um setor interno, uma divisão específica, a empresa e até um segmento inteiro na medida que os clientes impõem ou são conduzidos por novas concepções de negócios que conseguem atender plenamente suas necessidades e desejos. Nesse sentido, historicamente, muitos são os exemplos observados pelo mundo afora tais como a migração de valor observada na indústria siderúrgica quando, empresas dos setores de plástico e alumínio conceberam negócios que satisfizeram melhor as prioridades de determinados segmentos de clientes como fabricantes de automóveis, de cervejas/refrigerantes e de conservas ou a migração de valor verificada no comércio, onde, até a década de cinqüenta, pequenos armazéns satisfaziam as prioridades de seus clientes, as quais, no entanto passaram a ser atendidas pelos supermercados entre os anos sessenta até meados dos oitenta, os quais, por sua vez, foram sendo gradualmente substituídos (principalmente nos grande centros urbanos) pelos hipermercados, cadeias nacionais de varejo, vendas por catálogos, telefones e mais recentemente, através da Internet.

Muito embora a velocidade da migração de valor tenha se tornado cada vez mais acelerada, fazendo com que empresas dos setores de bens eletrônicos e programas de computador (por lançar novos produtos cada vez mais rápido) fossem citadas como exemplos de organizações eficazes, no final dos anos oitenta e principalmente nos primeiros anos da última década, observou-se uma profunda mudança nas regras que determinavam o sucesso e os lucros dos empreendimentos. Novas empresas eram concebidas com propostas de valores que vinham de encontro às prioridades dos clientes e com capacidades e competências suficientes para mostrar aos mesmos que, aquilo que determinadas empresas tinham como melhor, naquilo que tornaram-nas grandes e famosas, tornava-se cada vez mais irrelevante diante das prioridades e necessidades futuras. Assim, empresas novatas e muito menores capturaram a maior parte do crescimento de valor de setores como o siderúrgico, aéreo, varejo e informática e empresas como Microsoft, Nucor, Dell, Wal-Mart, Intel e Southwest são excelentes exemplos dessas mudanças.

Outro exemplo marcante na história empresarial é o caso da IBM. Nos anos de 1983 a 1986, de acordo com pesquisa anual realizada pela revista “Fortune”, a IBM foi considerada a empresa mais admirada do mundo. No entanto, poucos anos depois, em 1992, sem a percepção da migração de valor para novas concepções de negócios e exigências dos clientes, o valor de mercado da IBM caíra mais de 70% em relação a 1983, ou seja, em apenas nove anos, aproximadamente US$ 70 bilhões se perderam. Por outro lado, é importante ressaltar também que a IBM é um grande exemplo de recaptura de valor, pois a partir de 1993, sob um novo comando, a empresa conseguiu recriar-se com uma inovadora liderança na tecnologia de informação e ajudou a criar uma revolução no campo do e-business.

AS FASES DA MIGRAÇÃO DE VALOR

Slywotzky ressalta que uma concepção de negócio só pode existir, em relação a migração de valor, em uma das seguintes formas :

• Influxo (atração) de valor;
• Estabilidade; ou
• Escoamento do valor.

Vamos conhecer um pouco de cada uma dessas formas:

1. Influxo ou Atração de Valor

Representa a fase inicial em que a empresa começa a capturar valores de outras partes ou  de seus concorrentes graças à concepção de negócio que evidencia ser superior no atendimento das prioridades dos clientes. Geralmente, quando uma empresa dentro de um segmento obtém uma migração de valor de seus concorrentes é porque conseguiu desenvolver uma nova concepção do negócio que foi de encontro às necessidades dos clientes, necessidades essas que não foram percebidas ou, se identificadas, não foram exploradas pelos concorrentes. Nesta fase geralmente a concorrência é limitada, o crescimento é acelerado e a lucratividade é alta.

2. Estabilidade

A estabilidade é observada quando concepções de negócios encontram-se relativamente ajustadas às prioridades dos clientes e prevalece um equilíbrio entre os concorrentes. Dependendo da velocidade com que as prioridades dos clientes se manifestam ou do surgimento de novas concepções do negócio mais eficazes, a duração dessa fase pode variar. Outrossim, também pode ser observada a manutenção de um valor na concepção do negócio, porém as expectativas em relação ao futuro passam a ser moderadas já que o quadro impede que o valor migre para a empresa. Nesta fase, a concorrência, a participação no mercado e os lucros permanecem estáveis.

3. Escoamento do Valor

Nesta fase, observa-se que a concepção do negócio já não atende mais as prioridades dos clientes e, conseqüentemente, o valor da empresa começa a deteriorar-se. Muito embora, o escoamento de valor possa ser lento e gradual, fazendo com que seus dirigentes não se apercebam do que está ocorrendo, observa-se que ele se acelera na medida em que a concepção do negócio distancia-se das necessidades dos clientes, aproximando-se rapidamente da obsolescência. Nesta fase, a concorrência é intensa, as vendas caem e os lucros são baixos ou inexistem, observando-se também a perda de talentos, recursos e clientes

Cada uma das fases da migração de valor impõe posturas e condutas diferentes por parte dos dirigentes e da gerência. Certamente, de acordo com o nível de acertividade dessas posturas e condutas é que encontraremos os vencedores e os perdedores em relação à migração de valor.

                                                                                       

UMA BARREIRA CHAMADA MEMÓRIA INSTITUCIONAL

Toda concepção de negócios é construída com base nos clientes. Na medida em que os clientes são conquistados e a empresa torna-se bem sucedida, geralmente esse foco começa a se perder. Os problemas e demandas internas começam a exigir as principais atenções dos dirigentes, os clientes passam a ser menos críticos e com o passar do tempo, normas, valores e comportamentos sedimentam-se na mentalidade e na cultura da empresa.

À isso denominamos: memória institucional!

A memória institucional dificulta a visão realista sobre o que está acontecendo no mercado e quando uma organização atinge a fase de escoamento do valor, a memória institucional transforma-se na grande barreira da mudança, pois existe uma forte resistência sobre o “status quo” que tornou-a bem sucedida. Geralmente, a análise de um setor ou segmento empresarial é baseada em padrões de um  passado vitorioso e por normas que, ao longo do tempo, definiram o  campo competitivo. 

A mentalidade de um segmento ou setor se fortalece com o tempo, pois são as mesmas empresas que encontram-se nas feiras e exposições e nas associações empresariais. Assim há uma forte tendência em pensar da mesma forma. Até as estatísticas em geral procuram agrupar os concorrentes que parecem semelhantes. Com isso, vai se construindo um conjunto de estruturas e padrões que não deveria existir, mas que acaba gerando uma visão limitada -  um foco apenas num grupo de concorrentes.

  

TELA DE RADAR

A visão limitada anteriormente mencionada deve ser substituída por uma tela de radar capaz de identificar as empresas que estão mais bem preparadas para servir o cliente e sair na frente em eventuais mudanças em suas prioridades. Tal identificação deve compreender não apenas os concorrentes. Embora possa parecer difícil para a criação de um mecanismo capaz de identificar esses “futuros novos concorrentes”, lembre-se de que existe uma lógica  no processo que determina a entrada de novos “players” em um campo competitivo. Na medida em que você familiarizar-se  com as condições que permitem a entrada de empresas novatas no seu mercado, estará desenvolvendo vantagens críticas para identificá-las e ao mesmo tempo acompanhar seus movimentos antes que as mesmas possam fortalecer-se.

UM APRENDIZADO CONSTANTE

Os exemplos de empresas que conseguiram mudar suas concepções de negócios e permaneceram vencedoras são muitos e provam que a migração de valor não é um processo impossível de ser controlado e gerenciado. Qualquer que seja o negócio, certamente existe, mesmo que limitado, um conjunto de ações que pode conduzir a empresa para o próximo ciclo de crescimento do seu valor.

É responsabilidade dos dirigentes e gerentes estarem constantemente atentos aos sinais que podem indicar a perspectiva de migração de valor. Geralmente, somente os concorrentes principais e diretos são analisados e observados pelas organizações, contribuindo para que muitos pequenos e despretensiosos novos concorrentes adentrem no mercado com novas concepções de negócios que conseguem compreender e atender com muito maior rapidez as demandas dos clientes e, com isso, conquistar fatias importantes desses mercados.

É preciso desenvolver a capacidade de prever a migração de valor buscando respostas para perguntas como: Quais são os sinais de advertência da migração de valor em meu segmento?  Como posso detectá-las com antecedência o suficiente para reagir às ameaças e oportunidades de forma mais rápida que meus concorrentes?  Como posso prever a velocidade e a trajetória da migração de valor?

Sei que não são respostas fáceis de se obter, porém ao fazer isso e maximizando o valor da concepção de negócio existente através do seu exame crítico, empreendendo iniciativas e ações que possam modificar a concepção visando o prolongamento da fase de estabilidade e evitando ou limitando o escoamento do valor, você estará construindo um sistema capaz de gerenciar a migração contínua do valor.

Bom trabalho e até breve!

Autor: Carlos A. Zaffani - Consultor em Gestão de Empresas

EBITDA: as virtudes e defeitos continuam?

Há alguns anos escrevi um artigo com o título “Ebitda – virtudes e defeitos” no qual mostrei do que se tratava, contei um pouco de sua história, apresentei exemplos, suas virtudes, defeitos e tendências para o futuro. Passados vários anos e conforme previmos, o EBITDA continua “sendo um indicador relevante e importante, porém com uma melhor compreensão de suas limitações”.

Assim, por continuar sendo um indicador muito utilizado, apresentamos novamente neste espaço, a fim de relembrar vários pontos de nossa abordagem do passado e agregando outros aspectos e pontos importantes sobre sua aplicação e validade.  Mas, afinal de contas, o que é o EBITDA? Ele é ou não uma boa ferramenta de avaliação? O EBITDA mede, realmente, o fluxo de caixa? Por que tantas empresas com ações negociadas nas bolsas de valores fazem questão de apresentar o resultado do EBITDA?

Novamente quero ressaltar que essas e outras questões continuam sendo objeto de discussões nos meios acadêmicos e financeiros e ao trazer o tema outra vez, não tenho a pretensão de esgotar o assunto, mas uma vez mais, apresentá-lo para aqueles que não o conhecem, aprofundar a reflexão para os que já o conhecem razoavelmente e trazer à tona, antigos e novos pontos que podem estar passando desapercebidos por empresas que o adotaram sem ressalvas.

O que é o EBITDA ?

EBITDA - Earning Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization - em português significa “Lucro Antes dos Juros, Impostos, Depreciação e Amortização”, também conhecido como LAJIDA. Muito embora, o EBITDA também seja considerado por muitos e apresentado como “Fluxo de Caixa Operacional (Operational Cash Flow)” o mesmo leva em conta apenas o desempenho operacional da empresa e não reflete o impacto no resultado, dos itens extraordinários, das despesas com investimentos e das mudanças havidas no capital de giro.

Relembrando um pouco de sua história...

O EBITDA tornou-se conhecido e ganhou notoriedade no mercado norte-americano na década de 70. Nessa época, o EBITDA era utilizado pelos analistas como uma medida temporária para avaliar o tempo que seria necessário para que uma empresa, com grande volume de investimento em infraestrutura, viesse a prosperar sob uma perspectiva de longo prazo. Ao excluir os juros dos recursos financiados e somando-se a depreciação dos ativos, os investidores conseguiam projetar uma possível medida de performance futura da empresa, considerando apenas a atividade operacional.

Ocorre que, com o passar dos anos, o EBITDA foi se tornando cada vez mais popular, chegando a ser comparado, por muitos, como uma aproximação do Fluxo de Caixa e passou a funcionar como um “amortecedor” (quando mal utilizado) em relação ao julgamento do mercado quanto ao efetivo “lucro líquido” da empresa.

Relembrando como o EBITDA é apurado...

O cálculo do EBITDA é muito simples: ao Lucro Operacional Líquido antes dos impostos adicionam-se os juros, depreciação e amortização.

EXEMPLO:  Demonstração do Resultado do Exercício findo em 31/12/200X ($000)

·         Receita Líquida de Vendas.................... .........  10.000

                                

·         (-) Custo dos Produtos Vendidos ...................     4.800 

·         Lucro Bruto ...................................................      5.200

·         (-) Despesas Operacionais

Vendas...........................................          1.500

Administrativas e Gerais...............              550

Despesas menos Rec.Financeiras..           250   2.300

·         Lucro Operacional .....................................           2.900

                                                                                        

DETERMINAÇÃO     DO     EBITDA

·         Lucro Operacional..........................            2.900

·         (+) Depreciação / Amortização

            inclusa no CPV e Despesas

            Operacionais............................                  180

       (+) Desp.menos Rec.Financ.......                     250

                                                                           ______

·           EBITDA.....................................          3.330

                                                                                     ======

Resumidamente, há alguns anos os principais argumentos dos defensores do EBITDA eram:

·         Por eliminar os efeitos dos financiamentos e decisões contábeis, sua utilização pode fornecer uma comparação relativamente boa para o analista pois mede a produtividade e a eficiência do negócio;

·         O EBITDA (como percentual de vendas) pode ser utilizado para identificar empresas que são as mais eficientes operadoras dentro de um determinado segmento de mercado;

·         Pode ser utilizado para comparar a tendência de lucratividade nas indústrias pesadas (ex: siderurgia e automobilística) até as de alta tecnologia porque remove da análise, o impacto dos financiamentos de grandes inversões de capital;

·         A variação percentual do EBITDA de um ano em relação a outro mostra aos investidores se uma empresa consegue ser mais eficiente ou aumentar sua produtividade;

·         O EBITDA é uma excelente ferramenta de medição para organizações que apresentam uma utilização intensiva dos equipamentos (mínimo de vinte anos).

Já os críticos do indicador argumentavam:

·         É comum empresas contratarem financiamentos e empréstimos para alavancar suas operações. Assim, é normal apresentarem despesas financeiras superiores às receitas. Outrossim, como também é comum as empresas apresentarem Imposto de Renda e Contribuições sobre seus lucros operacionais, é fácil presumir-se que o EBITDA seja superior ao lucro líquido, sendo que, em muitos casos, o mesmo é positivo, mesmo com a linha final da demonstração de resultados apresentando prejuízo líquido;

·         O EBITDA não considera as mudanças no capital de giro e, portanto, sobrevaloriza o fluxo de caixa em períodos de crescimento do capital de giro;

·         O EBITDA pode dar uma falsa ideia sobre a efetiva liquidez da empresa;

·         Não considera o montante de reinvestimento requerido, especialmente nas empresas que apresentam ativos operacionais de vida curta (três a cinco anos);

·         Ele ignora as distinções existentes na qualidade dos fluxos de caixa originados de diferentes práticas contábeis (nem todas as receitas geram caixa!);

·         As companhias da chamada “nova economia” tentam convencer os investidores de que devem ser avaliadas, exclusivamente, com base no EBITDA, desconsiderando-se até a hipótese de prejuízo e com isso, conseguem “ludibriar” investidores leigos ou mal informados;

·         A aparente hipótese de estar livre de manipulações caiu por terra com o escândalo da Worldcom, quando esta reconheceu US$ 7 bilhões de despesas operacionais como despesas financeiras, o que provocou profunda supervalorização (aumento) do EBITDA;

·        Por ser de fácil apuração o EBITDA é frequentemente utilizado como a mais importante medida de performance do resultado de muitas empresas. Entretanto, seu resultado pode dar uma falsa ideia do verdadeiro potencial de investimento de uma companhia, justamente por não refletir adequadamente a verdadeira habilidade na geração de caixa para continuidade das operações.

Com o passar do tempo...

Mais especialmente nos Estados Unidos, as companhias que davam excessiva ênfase ao EBITDA em suas comunicações sobre os resultados voltaram a focar muito mais no “lucro por ação” e dando mais atenção à outros indicadores.

De outro lado e centrando mais na realidade brasileira, o EBITDA continuou sendo muito utilizado e, de forma significativa, parece que passou a predominar um relativo consenso de sua validade como instrumento de estimativa do “Fluxo de Caixa Operacional”. Para se ter uma ideia, na última década passou a ser considerado pela maioria dos profissionais e analistas do mercado de capitais como um dos (ou principal) indicador da liquidez de uma empresa.

EBITDA  x  Fluxo de Caixa Operacional

Nos últimos tempos, essa controvérsia parece ter tomado maior dimensão, de tal forma que mereceu um estudo (Autores: Talisa Rezzieri, Darci Schnorremberger e Diane R.M.Reina – Universidade Federal de Santa Catarina) aprovado para o 9º Congresso USP de Iniciação Científica em Contabilidade (Julho/2012), cujo objetivo era verificar a aderência entre o EBITDA e o Fluxo de Caixa Operacional e foi baseado em amostra de 31 empresas que integravam a carteira teórica da Bovespa e que publicaram a Demonstração do F.C.O. desde 2005.

As conclusões desse estudo surpreenderam porque concluiu que o “EBITDA é instrumento confiável para estimar o Fluxo de Caixa Operacional, visto que se encontrou aderência entre as variáveis em 98% das observações do estudo”. Todavia, concluiu também que “ao comparar os resultados da presente pesquisa com as conclusões de outros estudos similares, constatou-se que as conclusões eram divergentes”.

Minhas considerações finais

Em complemento à nossa abordagem e baseado em tudo de tenho lido e estudado sobre o EBITDA ao longo dos anos, entendo que:

1.  O EBITDA é um indicador válido nas análises e avaliações de investimentos e performances das empresas, porém somente quando também acompanhado de  outras que levam em consideração inúmeros outros critérios tradicionais.

2. Faço parte daqueles que entendem que o EBITDA jamais deve ser considerado um substituto do Fluxo de Caixa Operacional.

3. Trata-se de um indicador muito controverso e alinho-me com a opinião de Warren Buffett (um dos mais respeitados investidores do mundo) expressa em um relatório para os acionistas da Bershire Hathaway que dizia algo como: “Nós nunca compraremos uma empresa quando os gerentes se baseiam no EBITDA!”.

4. O EBITDA continua sendo muito utilizado por empreendimentos na busca de investidores, porém é preciso estar atento e desconfiado se a ênfase for demasiada.

5. Como muitas empresas introduziram e passaram a adotar o EBITDA como indicador para pagamento de bônus executivos e gerenciais, é preciso ser bastante cauteloso pois como seu resultado tende – quase sempre – a ser positivo, pode contribuir para a descapitalização e destruição da riqueza de uma organização.

6. Ele também tem sido utilizado pelos analistas como uma aproximação da agregação de valor de uma empresa, porém concordo com  aqueles que entendem que não existe nenhuma vinculação comprovada entre o EBITDA e o valor da empresa.

7. Também tem sido muito adotado na compra e fusão de empresas sendo calculado com base em múltiplos de EBITDA, o que pode trazer consequências desagradáveis para investidores ou sócios, pois uma empresa poderá ser superavaliada e os retornos futuros serão bem menores do que os projetados.

8. Por fim, reforço minha impressão já expressa no passado de que o EBITDA tem limitações e, portanto deve requerer, por parte de analistas e especialistas, a continuidade de estudos que auxiliem os profissionais a aprimorar as avaliações e análises das empresas.

Espero que este artigo possa continuar contribuindo um pouquinho mais na discussão de tão importante tema para investidores, executivos, contabilistas e demais profissionais interessados.

Bom trabalho e até breve!

Autor: Carlos A. Zaffani   -   Consultor em Gestão de Empresas

Gestão de conflitos nas empresas

Quando recebi o convite para abordar este tema, lembrei-me de uma parábola onde um pregador reuniu centenas de pessoas para transmitir-lhes ensinamentos sobre a verdade. Ao final do sermão, em vez de aplausos houve um grande silêncio até que uma voz se levantou ao fundo:

-    O que o senhor disse não é a verdade! O pregador indignou-se:

-    Como não é verdade? Eu anunciei o que me foi revelado!

O questionador retrucou:

-   Existem três verdades:  a do senhor, a minha e a verdade verdadeira. Por isso, nós dois, juntos, devemos buscar a verdade verdadeira, pois só os intolerantes se julgam donos da verdade.

Como seria bom se pudéssemos transportar essa estória para o campo organizacional e ver as discórdias, desentendimentos e conflitos dentro das empresas serem resolvidos dessa maneira! 

Seja como for, acho que não há motivos para nenhum desespero, não é mesmo? Afinal, quem já está na “estrada corporativa” há muitos anos sabe muito bem que as discordâncias, desentendimentos e conflitos dentro das empresas são muito comuns e sábios são todos aqueles que aproveitam esses momentos para estabelecer estratégias de solução de forma rápida, que não deixe nenhuma forma de ressentimentos, sensação de derrota e, principalmente, não ocorra a degradação do ambiente interno.

Divergência, desentendimento e conflito

Inicialmente e de uma forma bem simplista, entendo que é prudente ressaltar que eventuais divergências e desentendimentos entre pessoas ou grupos dentro das organizações não se caracterizam como conflitos, pois diferenças de opinião e discordâncias ocorrem com freqüência e é comum não gerarem maiores transtornos, desde que mantidas regras básicas de convivência, respeito e profissionalismo. Já, os conflitos nascem quando há profunda falta de entendimento entre as partes envolvidas, nascendo daí o choque ou enfrentamento, principalmente porque – conforme afirma Stephen Paul Robbins – “uma das partes percebe que a outra afeta ou pode afetar, negativamente, algo que a primeira considera demasiadamente importante”.

Como nascem e se manifestam os conflitos organizacionais?

Primeiramente devemos compreender o que enseja o nascimento de um conflito. Entre as principais causas destacamos: a competição interna, luta pelo poder, falta de reconhecimento, divergências de objetivos e metas entre as partes, direitos conquistados e não atendidos, acordos não cumpridos, mudanças internas ou externas acompanhadas de tensões, necessidade de status, ansiedade e medo de perder o controle, escassez de recursos, falta de informação, comunicação ineficiente, clima interno instável, chefias mal preparadas e diferenças culturais e/ou individuais.

De outro lado, também é importante destacar que os conflitos dentro das empresas podem se manifestar de duas formas: pessoal ou hierárquico.

Os conflitos pessoais estão relacionados à maneira de ser, de agir, de falar e tomar decisões por parte do profissional. É comum nascerem em razão de pequenas divergências, discordâncias ou opiniões, mas que, em função da não condução das mesmas com respeito e profissionalismo, acabam gerando o conflito. A realidade em tais casos, é que – em muitas ocasiões - o resultado acaba sendo o confronto silencioso, destrutivo e que corrói significativamente as relações internas nas empresas.

Já os conflitos hierárquicos envolvem as relações com a autoridade (chefia ou comando) e, geralmente, ocorre quando um profissional, responsável por um setor, área, departamento ou grupo não encontra apóio dos mesmos ou, inversamente, os subordinados sentem-se enfraquecidos ou desamparados pelo superior.

Independentemente do tipo, concordo inteiramente com o psicólogo especializado em comportamento organizacional George Kohlrieser, quando afirma que “todos os conflitos podem ser resolvidos, mas nem todos serão resolvidos”. Por mais paradoxal que seja tal afirmação, parece não existir limites para quem quer alcançar seus objetivos, pois segundo Kohlrieser, “nosso cérebro está programado para enxergar o lado negativo das coisas por uma questão de sobrevivência, mas que é possível treiná-lo para pensar positivamente”.

Muitos profissionais preferem evitar o conflito e jogam a “sujeira para debaixo do tapete” achando que essa é a melhor solução, mas esquecem-se que é impossível mantê-la indefinidamente lá. E qual é a solução?

É simples: “basta pegar uma vassoura e uma pá, levantar o tapete e limpar a sujeira”, ou seja, é preciso ação, atitude. Se o confronto é inevitável, que seja feito com respeito, sinceridade e profissionalismo, buscando uma solução equilibrada, procurando compreender os argumentos da parte contrária e, ao mesmo tempo, expondo as suas razões. Evite a discussão!

Como gerenciar os conflitos internos?

Em primeiro lugar, é essencial que os conflitos internos sejam administrados por líderes que saibam ouvir, dialogar e sejam respeitados pela maioria. O foco está, em primeiro lugar, nas pessoas e só depois nos resultados!

O diálogo é absolutamente essencial, pois sem isso não haverá comunicação e solução possível.  Lembre-se que muitos conflitos originam-se de problemas, erros, omissões e divergências que nascem pela falta da comunicação ou quando ela é inadequada.

Algumas técnicas são recomendadas na gestão dos conflitos organizacionais:

a)  Que as partes conflitantes possam reunir-se com a finalidade de identificar o problema e/ou suas causas e, através da discussão aberta e diálogo franco, encontrar a solução;

b)  Criar um objetivo compartilhado, de tal forma que o mesmo só possa ser alcançado com a participação e cooperação conjunta;

c)  Caso o conflito seja decorrente da escassez de recursos, a ampliação desses recursos pode incentivar a criação de uma solução conjunta;

d)  Se for possível eliminar as causas do conflito, elimine-as e assim o mesmo não mais existirá;

e)  Enfatizar que as diferenças entre os conflitantes são bem menores do que eles imaginam e destacando os interesses comuns envolvidos;

f)    Incentivar que cada uma das partes conflitantes abra mão de algo valioso envolvido;

g)   O superior usa sua posição e disposição na resolução do conflito, comunicando tal fato às partes envolvidas;

h)   Desenvolver, através de treinamento em relações humanas, a mudança do comportamento causador do conflito; e

i)    Dependendo do grau, mudar a estrutura formal da empresa através de redefinição de cargos e/ou atribuições e transferências departamentais. 

Criando um ambiente favorável ao bom gerenciamento de conflitos nas empresas?

Um bom ambiente de trabalho é fundamental para que os conflitos organizacionais sejam exceção e não regra.

Quando a organização é sinceramente preocupada com o ambiente interno, situações típicas de ciúmes, “rádio-peão” e outros comportamentos nocivos – quando aparecem - são natural e facilmente superados. A seguir listamos algumas recomendações para criar bons ambientes de trabalho:

• Incentivar práticas onde prevaleçam a cooperação, o respeito e o profissionalismo;
• Incentivar o diálogo sempre, por mais séria que seja a divergência;
• Esclarecer que no relacionamento humano, as percepções tornam-se a realidade e, muitas vezes, as percepções são baseadas em inverdades, presunções erradas e boatos, entre outros;
• Desenvolver programas de metas e objetivos que sejam alcançados somente com o compartilhamento mútuo de pessoas e/ou áreas que apresentem maiores divergências ou discordâncias;
• Desenvolver cultura organizacional visando a construção do futuro onde as experiências passadas sejam analisadas e consideradas. Em outras palavras, aprender com os erros do passado;
• Estabelecer acordos que apresentem benefícios e ganhos equilibrados para as partes envolvidas.

Considerações finais

Toda empresa é constituída por pessoas e as diferenças dos seres humanos tendem a fazer com que o surgimento do conflito seja uma circunstância quase que inevitável.

O importante é que todos tenham em mente que os conflitos trazem conseqüências, as quais podem ser positivas ou negativas.

São positivas quando melhoram a qualidade das decisões, estimulam a criatividade e a inovação, incentivam o interesse e a curiosidade das pessoas, contribui para o esfriamento das tensões internas e estimula mudanças. São negativas quando reduzem a eficiência e eficácia do grupo, geram deficiências na comunicação, causa insubordinação, deforma equipes e deteriora o relacionamento interno.

E você, caro leitor, como os conflitos estão sendo gerenciados na sua empresa?

Bom trabalho e até breve!

Autor: Carlos A. Zaffani - Consultor em Gestão de Empresas

Por que muitos empreendimentos fracassam?

Há um bom tempo li um artigo de Mark Henricks para o Entrepreneur Magazine falando sobre o empresário John Osher, que se tornou muito conhecido nos Estados Unidos e que, após vender sua empresa – Cap Toys – decidiu preparar uma lista dos erros que já tinha cometido - e visto outros empreendedores também cometer - os quais são mais comuns do que se imagina e que acabam levando ao insucesso muitos negócios. Segundo o artigo - na época - essa lista tornou-se um “estudo de caso” na Harvard Business School e foi mencionada em várias publicações especializadas.

Por continuar atual, o objetivo de trazer esse tema neste espaço, é possibilitar ao leitor uma reflexão, aprendizado e, possivelmente ajudá-lo a buscar seu próprio nível de perfeição sempre que for empreender um novo negócio. Assim, relaciono abaixo os erros mais comuns – com breves comentários - que levam muitos novos empreendimentos ao fracasso:

Erro l - Não dedicar tempo suficiente para analisar e verificar se a idéia do negócio é viável

A maioria dos empreendedores que fracassam alegam que não possuíam o capital suficiente ou contrataram as pessoas erradas. No entanto, segundo Osher, este é o erro mais importante de todos, pois a maioria dos empreendimentos fracassa porque o conceito original do negócio não era viável. Em síntese, porque as idéias eram defeituosas ou imperfeitas.

Erro 2 – Super dimensionar o tamanho do mercado, tempo necessário, facilidade para entrar no mercado e potencial de participação.

É comum novos empreendedores entusiasmarem-se com uma ideia, projetar o tamanho do mercado de uma forma irrealista e achar que a conquista da fatia desejada será fácil e num espaço de tempo relativamente curto. Com o passar do tempo, as expectativas são frustradas e a capacidade de sustentação do negócio vai se tornando insustentável.

Erro 3 – Subestimar as necessidades financeiras 

Geralmente, as demandas financeiras em todo empreendimento inicial são bem maiores que aquelas efetivamente projetadas. Além disso, incorrem em investimentos não produtivos tais como: escritórios, móveis, computadores, etc que pouco contribuem na geração de receita e, na maioria das vezes, alimentam somente os custos fixos do empreendimento.

Erro 4 - Superestimar volume de vendas

Após ter calculado erradamente o tamanho do mercado, superestimam a participação e conseqüente volume de vendas. Quando constatam que o volume de vendas é muito menor que o projetado, descobrem que é impossível alcançar as projeções de vendas consideradas.

Erro 5 - Projetar custos muito baixos

Geralmente as projeções iniciais dos custos são muito baixas. Parte da explicação decorre do “erro 4”, ou seja, projeção de vendas muito elevadas. Outrossim, muitos fatos e circunstâncias desconhecidas ocorrem e que tornam os custos mais elevados que o planejado. Assim, as margens esperadas tornam-se muito menores.

Erro 6 - Contratar muitas pessoas e incorrer em despesas administrativas e gerais elevadas

O empreendimento vai apresentando um volume de vendas muito menor que o esperado, porém os custos, despesas administrativas e gerais não são readequados ao novo patamar do negócio ou quando isso acontece, o fazem tardiamente. Segundo Osher, tais ocorrências são comuns em empresas que fracassam e acontecem a partir da avaliação e análise incorretas do tamanho e viabilidade da oportunidade.

Erro 7 – Falta de um plano de contingência na hipótese de um fracasso nas expectativas

Por mais realista que a maioria dos empreendedores seja, muitas coisas acontecem e que não são previstas. As projeções de vendas podem não ser boas, os fornecedores de matérias primas podem não viabilizar as condições desejadas, os juros bancários podem ser maiores que os projetados, a estrutura interna pode custar mais do que se supunha, etc. Assim, a falta de um plano de contingência para enfrentar circunstâncias imprevistas dificulta a tomada de decisões mais acertadas.

Erro 8 – Arrumar sócios desnecessários

Certos sócios são necessários. Todavia, é muito comum empreendedores buscarem amigos como sócios, achando que tudo ficará mais fácil. Geralmente, tais sócios não possuem o expertise necessário para contribuir eficazmente no negócio e acabam requerendo um tempo maior que o aceitável para trazer resultados concretos.

Erro 9 – Contratar por conveniência e não com base nas habilidades requeridas

É muito comum se contratar parentes, pois é fácil fazê-lo. Todavia, se necessário, é geralmente complicado dispensá-los. Por isso, é muito importante dedicar todo tempo possível na contratação de profissionais com base nas competências requeridas para o trabalho ou função. O empreendedor necessita contar com pessoas com diferentes habilidades e que realmente possam ajudar nas mais variadas circunstâncias.

Erro 10 – Negligenciar a gestão da companhia como um todo

A maioria dos empreendedores acaba dedicando muito tempo em coisas menos importantes e com o passar dos meses perdem a “visão do todo” do negócio. Envolvem-se em muitas questões, porém não gerenciam eficazmente o empreendimento. Qualquer que seja o negócio, é preciso estar focado e gerindo-o como um todo.

Erro 11 - Aceitar facilmente que “não é possível” ao invés de buscar uma solução

Muitos empreendedores aceitam com resignação afirmativas do tipo: “isto não é possível” e desistem facilmente de determinados objetivos, trabalhos ou desafios. É importante ressaltar que o bom empreendedor deve enxergar à frente de seus colaboradores e somente aceitar o “isto não é possível” quando estiver absolutamente convicto.

Erro 12 - Focalizar demasiadamente no volume de vendas e porte da empresa ao invés do lucro

Empreendedores costumam focalizar o volume de vendas e porte do negócio, dando demasiada importância a tais aspectos e negligenciando a lucratividade por um tempo considerado além do razoável. O fato é que banqueiros e investidores profissionais não gostam dessa atitude e segundo Osher, “os empreendedores precisam aprender a ser bons homens de negócios”.

Erro 13 – Procurar confirmar suas ações ao invés de procurar a verdade.

Quantas são as vezes em que o empreendedor comenta determinadas ações ou decisões com pessoas de seu relacionamento, de sua família ou de seus amigos. Na realidade o fazem apenas para avaliar ou confirmar se suas ações / decisões foram as mais apropriadas e não para buscar as melhores respostas.

Erro 14 - Falta de clareza na visão

Muitos empreendedores enfatizam seus esforços em várias direções, exigindo atenção e tempo de seus colaboradores na tentativa de fazer muitas coisas ao mesmo tempo e com isso acabam enfraquecendo muitas de suas competências. Facilmente perdem o foco da visão inicial do negócio e de suas estratégias.

Erro 15 – Falta clareza no objeto do negócio e nos objetivos de longo prazo

Muitos empreendimentos nascem sem um objetivo de longo prazo e sem uma definição clara de seu objeto social. Observa-se, freqüentemente, que no processo de criação de um novo negócio, nem sempre são tomados os cuidados apropriados na definição do objeto social e raramente são desenvolvidos objetivos de longo prazo.

Erro 16 - Falta de identidade e foco

A maioria dos novos empreendimentos não cria uma identidade na qual possa ser reconhecida e distinguida. Comumente também não consegue estabelecer seu foco com clareza e por conseqüência não estabelece objetivos determinados e factíveis.

Erro 17 – Falta de estratégia de retirada

Muitos negócios são concebidos sob premissas erradas e não levam em conta a perspectiva de que podem ser válidas, porém por um período de tempo relativamente curto em função, por exemplo, da moda, local, época, mercado ou economia instáveis, etc. O bom empreendedor conhece o tempo de maturação de seu empreendimento e desenvolve, desde o início, um plano para sua saída.

Também, o bom empreendedor pode optar por dedicar-se ao negócio apenas por um período, de acordo com seus objetivos pessoais. Neste caso, a existência de uma estratégia previamente desenvolvida para esse fim facilitará o encaminhamento do que precisa ser feito no seu devido tempo.

Podemos até discordar de um ou outro “erro” apontado como causa do fracasso de muitos empreendimentos, porém tenho certeza que a grande maioria dos leitores conhece alguma história verdadeira que se encaixa nessa lista.

De qualquer forma, ao invés de buscar não cometer nenhum dos erros citados, por que não transformar os “17 erros” em “17 acertos”? Talvez não seja a garantia do sucesso de seu novo empreendimento, mas com certeza as chances do fracasso serão muito menores.

Bom trabalho!

Autor: Carlos A. Zaffani - Consultor em Gestão de Empresas