FELIZ NATAL E UM NOVO ANO MUITO ABENÇOADO

Caríssima(o) Amiga(o),

Se voltarmos um ano atrás em nossas vidas, seguramente quase todo mundo estava fazendo planos para o Natal e o novo ano que se avizinhava e ninguém, por mais pessimista que fosse, imaginava o que 2020 traria para a humanidade e para a vida de cada um.

 Com toda certeza, jamais imaginávamos que seríamos atingido por uma pandemia cujos reflexos impactaria – em maior ou menor intensidade – a vida de todos!

 Esses últimos dez meses trouxe não apenas o distanciamento social, mas para muitos, perdas, dor, sofrimento, incertezas, medo, desesperança e dúvidas sobre o que o futuro reserva para cada um de nós.  Diante desse quadro caótico para muitos, vimos também nascer um movimento de solidariedade que em nenhum  outro momento pode ser observado e apesar dos contatos pessoais restritos ou quase nulos com familiares e amigos, a tecnologia contribuiu para compensar um pouco a distância, porém muito longe da energia que um abraço, um carinho ou um beijo pode oferecer.  

 Que neste NATAL, provavelmente o mais diferente de todos que vivemos, possamos interiorizar e sentir plenamente a presença de Jesus junto de nós, de nossas famílias e de nossos amigos, mesmo que, com o coração apertado, não possamos manifestar com afetos e contatos físicos, todo nosso amor e carinho. DESEJO QUE VOCÊ VIVA ESTE NATAL COM O SENTIMENTO DO AMOR MAIS PURO QUE POSSA EXISTIR!

 Quantas vezes nos perguntamos quando poderemos retomar nossas vidas da maneira que a vivemos até o começo deste ano e, sem nenhuma certeza de nada, poderemos ao menos, manter a FÉ e a ESPERANÇA dentro de nossos corações de que conseguiremos fazer a diferença quaisquer que sejam as circunstâncias e desafios que o novo ano trará, desde que saibamos expressar SOLIDARIEDADE E AMOR pelo próximo de uma forma nunca antes praticada.

 As portas de 2021 está para ser aberta! Não tenha medo! Olhe para frente e viva cada dia com a certeza de que DEUS está ao seu lado e nada, mas nada mesmo o impedirá de SER FELIZ!

 QUE O NOVO ANO LHE PROPORCIONE BENÇÃOS NUNCA ANTES IMAGINADAS NEM VIVIDAS!

 São os nossos votos e desejos

 Cordial e fraternal abraço,

 Carlos Zaffani

A gestão das empresas num futuro de incertezas

 Num mundo empresarial que se torna cada vez mais mutante e incerto quando tentamos fazer prognósticos, criar contextos e  planejar o futuro, é imperioso refletir sobre as variáveis que afetam o presente, exigindo soluções engenhosas que permitem a prosperidade de tantos empreendimentos.

Não tenho bola de cristal, porém a cada dia mais me convenço de que caminhamos aceleradamente para novos tempos em que as estratégias empresariais precisarão ser revistas em prazos cada vez mais curtos, caso contrário as chances de fracasso serão maiores.

Neste artigo, enumerarei um conjunto de aspectos, circunstâncias e comportamentos que devem ser considerados para fazer parte do cotidiano dos gestores.

·         Liberdade para os líderes

A realidade presente no dia-a-dia de quase todos os líderes das empresas é o grau de exigência com que os mesmos se vêem pressionados diante de tantas obrigações impostas pelas atividades operacionais.  Mais e mais os líderes deixam de visar o estratégico para dedicar-se ao operacional, tornando-se prisioneiros desse status quo. Por isso, é essencial a preparação de equipes suficientemente capazes para que as operações sejam realizadas sem a necessidade de tanta presença dos líderes e, com isso, estes poderem estar livres para dedicarem-se à estruturação do futuro de suas organizações.

·         Diversidade máxima

O pensamento dominante – já algum tempo – na administração, é construir equipes coesas, compostas por profissionais com  níveis semelhantes de formação e preparação, porém ao observar o conteúdo de muitos cursos de graduação, pós e MBAs espalhados em nosso país, verificamos que criatividade e intuição passam  longe dos objetivos dessas instituições e, com isso, exércitos de gestores robotizados vão sendo despejados no mercado de trabalho. O futuro imporá a diversidade em alto grau dentro das organizações, fazendo com que profissionais de diferentes áreas nunca antes imaginadas possam conviver num ambiente novo e altamente criativo, oxigenando e energizando todos os contextos organizacionais.

·         Fazer acontecer

É surpreendentemente comum observar como as empresas atuais conseguem conviver com tantos profissionais “bons de papo”, que sabem vender idéias mas são péssimos realizadores. As organizações do futuro não poderão mais prescindir de profissionais criativos que façam as coisas acontecerem.

 

·         Rapidez nas ações

Muitas vezes as ações são adequadamente planejadas, porém no momento da implementação mostram-se inteiramente inadequadas. Os novos tempos imporão velocidades cada vez maiores nas ações relacionadas com a definição de um novo negócio, implantação de uma nova estrutura, construção de uma nova fábrica, escolha de equipamentos, formação de uma equipe, lançamento de um novo produto, encerramento de um negócio, etc.

 

·         Confiança e cooperação

Como já tenho ressaltado em outros artigos, por caminharmos sempre na direção de um futuro desconhecido, a necessidade da construção de ambientes e contextos em que prevaleçam a confiança e a cooperação não será mais apenas um sonho, mas uma necessidade para a sobrevivência de qualquer empreendimento. As organizações precisarão ser edificadas em bases consistentes, nas quais a confiança e a cooperação serão reflexos de comportamentos absolutamente naturais.

·         Questionamento contínuo

Se o mundo empresarial é, cada vez mais, um palco de incertezas, não há outra alternativa a não ser a de saber enfrentar o futuro de cabeça erguida e com determinação, questionando-se rotineiramente o posicionamento presente e como será possível reinventar o negócio de forma a mantê-lo atual e desejado pelo mercado.

·         Preparando talentos

Sabemos que a escassez de talentos é capaz de destruir rapidamente empreendimentos vencedores. Por isso, as organizações precisarão se concentrar fortemente na preparação de novos talentos, mesmo que estes não sejam plenamente utilizados ao longo do tempo.

·         Descartando o obsoleto

Se no início afirmei que os líderes estão deixando de pensar no estratégico para dedicar-se ao operacional, também não podemos nos esquecer das tantas coisas obsoletas ou desnecessárias que continuam presentes nas operações de nossas empresas. A organização do futuro não poderá mais conviver com isso, desperdiçando horas preciosas de muitos talentos e deixando de concentrar-se naquilo que é vital para o negócio. O futuro não admitirá mais a coexistência com mazelas e “fantasmas” da acomodação e do “jeitinho brasileiro” de deixar para depois.

 

·         Descobrir novos espaços

Há muito tempo as organizações buscam a excelência por meio da comparação com outras empresas ou até mesmo com seus concorrentes. A miopia de nossos gestores é alimentada fortemente pela convivência dentro de círculos (associações e entidades empresariais) que não propiciam o exercício da criatividade. A rapidez das grandes transformações acelera a geração contínua de novos espaços no mundo dos negócios e, por isso, o futuro imporá o exercício constante de saber “enxergar” ou “descobrir” esses novos espaços capazes de manter a empresa à frente de seu tempo.

 

·         Integração total

Todos nós nos habituamos a aceitar naturalmente e frequentar ambientes empresariais em que destacam , entre outros, a apatia, a fragmentação, o protecionismo, a acomodação e o marasmo. Nós nos acostumamos com “organizações doentes” e achamos tudo isso indesejável, porém pouco fazemos para mudar a situação. O futuro imporá a integração total das áreas / departamentos como condição de sobrevivência. A direção de “avião” chamado empresa não estará mais a cargo de um “piloto”, mas sim nas ações de toda uma “tripulação” e “passageiros”, chamados de gestores do futuro.

 

·         Fomentando idéias inovadoras

Em pouco tempo, o “banco de sugestões” vai se tornar uma prática das “empresas do século passado”, Por isso, todos os membros (em todos os níveis) das organizações precisarão estar permanentemente sintonizados na geração de idéias, já que tal postura poderá vir a ser o diferencial para a sobrevivência no futuro. Para cada nova idéia, as críticas ou barreiras baseadas em modelos e visões ultrapassadas precisarão ser eliminadas a fim de não impedir a oportunidade da abertura para o novo.

 

·         Quebrando padrões

Modelos de gestão que se baseiam em contextos tradicionais e que se satisfazem com resultados razoáveis tendem ao desaparecimento. Os padrões precisarão ser revistos constantemente, impondo-se inovações de pensamento, de criação e execução. Tudo isso deverá tornar-se um processo contínuo de desafio às estruturas organizacionais, a fim de viabilizar a perspectiva de saltos exponenciais no desenvolvimento de quaisquer empreendimentos.

 

·         Obsoletismo impossível

Por melhores que sejam, maquinário, tecnologia e produtos tornam-se obsoletos. Por terem plena consciência disso, as organizações do futuro irão se destacar pelo investimento constante na preparação de sua gente, sempre atentas nas competências que jamais serão obsoletas, que por suas próprias naturezas, viabilizarão a manutenção do respeito e admiração de todos: ética, integridade, confiança, cooperação e capacidade de desenvolver elevados graus nos relacionamentos, no reconhecimento e resolução de problemas e na condução e implementação de soluções inovadoras.

·         Considerações finais

Seguramente, tantas outras características e comportamentos diferenciados farão parte das organizações do futuro. Todavia, como atores de um mundo em constante mutação, as empresas que continuarão fazendo a diferença serão aquelas preocupadas no servir e que sejam úteis para a humanidade. Mesmo navegando por mares turbulentos, terão sempre a certeza do que querem e aonde desejam chegar.

Serão admiradas, respeitadas e eternizadas nos corações e mentes das pessoas!

E você, caro leitor, concorda com tudo isso?

Bom trabalho e até breve!

 

 

Autor: Carlos A. Zaffani  -  Consultor em Gestão de Empresas

Paradoxos da gestão empresarial

Seguramente meu fascínio pela gestão empresarial começou há mais de quarenta anos, já nos primeiros tempos de minha vida profissional, iniciada numa pequena empresa localizada no tradicional bairro da Mooca, berço de grande parte das raízes culturais da cidade de São Paulo. 

Ao longo dos anos e tendo a oportunidade de realizar trabalhos para algumas dezenas de organizações através de meu vínculo com uma das maiores empresas de auditoria do mundo e de minha própria consultoria e, adicionalmente, tendo vivenciado quase três décadas de vida executiva em empresas multinacionais, incentivaram-me a estudar cada vez mais, entre outros, os fatores e mecanismos que conduzem muitas organizações ao sucesso ou ao fracasso, as técnicas que representam diferenciais importantes na sustentação de tantos empreendimentos, porque tantas organizações sucumbem após anos de presença marcante no mercado, o papel das lideranças e o perfil exigido pelos novos tempos, a construção de valores nas relações entre empresas, a verdadeira responsabilidade social, etc, etc, etc.

A verdade é que a gestão empresarial – como já destaquei em outras oportunidades - continua sendo um maravilhoso desafio onde misturam-se, entre outros, diferentes visões, objetivos, competências,  culturas, conhecimentos, experiências, ambições, percepções, valores e recursos materiais, financeiros e tecnológicos.

Embora seja desnecessário afirmar que gestão de empresa não é uma ciência, é certo que todo interessado e estudioso do tema terá dezenas de bons exemplos para sustentar que uma gestão profissional, eficiente, eficaz e baseada em princípios e valores, são fatores determinantes para o sucesso de qualquer empreendimento. 

Mesmo concordando que a gestão realizada por profissionais competentes e bem preparados sejam condições que podem minimizar os riscos do fracasso, posso, com base em alguns exemplos que a história deixou registrada, afirmar que nem sempre tais condições são suficientes para garantir a lucratividade e/ou o sucesso de uma organização.

Baseado em tal premissa, apresento a seguir, alguns exemplos marcantes que a história nos deixou e que corroboram tal afirmação:

1. Fatores externos podem contribuir decisivamente para o sucesso ou fracasso, o lucro ou prejuízo de uma organização.

Há aproximadamente 21 anos, existia um fabricante de papel que era considerado um dos principais em nosso país. Era uma empresa bem administrada, com ações negociadas na Bolsa de Valores e que, em razão dos grandes investimentos realizados na expansão de suas atividades nos anos anteriores, possuía um nível muito elevado de endividamento, o qual, tornou-se difícil de gerir, principalmente em razão das baixas margens geradas por suas operações e também insuficiente geração de caixa.

Apesar da administração competente, a empresa sofria as seguintes principais pressões externas:

a)      O produto “papel”, em geral, também considerado uma “commodity” (termo usado em transações comerciais internacionais para designar um tipo de mercadoria em estado bruto ou com um grau muito pequeno de industrialização), tinha o seu preço balizado pelo mercado internacional, o qual, naquela época, sinalizava um nível muito abaixo do esperado e planejado, pressionando fortemente o mercado interno e deteriorando o faturamento;                                                                          

b)      Não bastasse as condições desfavoráveis do mercado interno, o governo brasileiro vinha, desde a implantação do plano real, monitorando a taxa de câmbio como forma de controlar a inflação e, consequentemente, o volume exportado também era corroído por uma cotação do dólar irreal.

No início de 1999, o governo brasileiro resolveu mudar a sistemática do câmbio e saiu do “semi-fixo” para o flutuante e, como decorrência, o real se desvalorizou drasticamente ao mesmo tempo em que o mercado internacional de celulose (matéria prima para a produção do papel) começou a apresentar uma recuperação acelerada de preço, de forma que em poucos meses, o aumento representou quase o dobro do praticado no ano anterior.

Sem qualquer alteração importante em sua gestão, bastaram os dois fatores mencionados no parágrafo anterior para mudar drasticamente a performance da empresa, tanto em termos de lucratividade quanto na geração de caixa, de tal forma, que o valor da ação negociada na Bolsa de Valores apresentou, em um ano, uma valorização superior a 1000%. O faturamento líquido cresceu quase 40%, o lucro foi de quase R$ 80 milhões (prejuízo de R$ 50 milhões no ano anterior), o custo da dívida caiu e graças ao hedge do passivo, a empresa conseguiu manter o endividamento praticamente inalterado.

Nota: Em novembro de 2004, os dois maiores fabricantes de papel e celulose do Brasil anunciaram a compra do controle acionário da mesma por US$ 720 milhões. Nessa oportunidade, a empresa em referência já era dona de quatro fábricas e representava o 5º maior grupo do setor papeleiro, com receita anual de R$ 1,2 bilhão de reais. O negócio foi concretizado no transcorrer de 2005.

2. Modelos de gestão arraigados por culturas construídas ao longo de muitos anos de sucesso podem inebriar seus gestores e contribuir para uma visão míope ou distorcida sobre o futuro da organização.

Acredito que todo profissional de gestão que está no mercado há algumas décadas, tem e/ou teve algum dia a IBM como uma referência de competência e liderança de uma grande organização.

Para se ter uma idéia, nos anos de 1983 a 1986, de acordo com pesquisa anual realizada pela revista “Fortune” (na época), a IBM era considerada a empresa mais admirada do mundo. Mundialmente conhecida, a IBM estava deitada em “berço esplêndido” como o maior fabricante de computadores de grande porte do mundo.

No entanto, poucos anos depois, em 1992, sem a percepção da migração de valor para novas concepções de negócios e exigências dos clientes, o valor de mercado da IBM caíra mais de 70% em relação a 1983, ou seja, em apenas nove anos, aproximadamente US$ 70 bilhões se perderam. Em 1993, em conseqüência da revolução dos computadores pessoais e de sua estrutura organizacional ineficiente, a IBM somava prejuízos de US$ 16 bilhões e já tinha demitido mais de 175 mil pessoas.

Nota: Felizmente para  seus acionistas, funcionários e partes relacionadas, a IBM conseguiu dar “a volta por cima” a partir de 1994 (sob a gestão de Lou Gerstner), com o fortalecimento da área de serviços, reconstrução da cultura interna e recriação de uma inovadora liderança na tecnologia de informação, ajudando, inclusive, a criar uma revolução no campo do e-business.

Ao longo dos anos, a empresa transformou completamente seu modelo de negócio. Desfez-se de várias atividades que já tinham se transformado em commodities e ampliou os investimentos em áreas-chave de alto valor, como Consultoria, Informação on Demand e Serviços.

3. Direcionamentos, estratégias e decisões relevantes, aparentemente acertadas, podem comprometer seriamente o futuro de uma empresa.

O segundo semestre de 2008 foi marcado por uma das mais sérias crises internacionais que o capitalismo mundial já enfrentou. Nesse período, veio à tona, o registro de perdas bilionárias com derivativos de câmbio em grandes corporações brasileiras. Entre os casos mais notórios em nosso país destacaram-se a Sadia, VCP (Votorantim Celulose e Papel) e Aracruz.

Resumidamente, por serem empresas com grandes volumes de exportação, fazia todo sentido a decisão de busca da cobertura de riscos (hedge) contra a possibilidade da apreciação da taxa de câmbio. Ocorre, que baseado no comportamento cambial de meses passados (período em que a moeda nacional manteve-se mais valorizada diante do dólar e com forte alta dos preços internacionais das commodities), realizaram operações em montantes muito superiores às exportações, acreditando que o real não se desvalorizaria.  Todavia, com o aprofundamento da crise, os preços das commodities caíram e houve nova tendência da valorização do dólar.

O resultado desse contexto não poderia ter sido pior: as perdas conjuntas dessas três grandes indústrias brasileiras superaram os R$ 5 bilhões e mudanças relevantes foram implementadas no comando das mesmas.

Nota: No início de 2009, apesar dos grandes prejuízos, com a ajuda do BNDES, a VCP comprou o controle da Aracruz e  constituiu a Fibria, tornando-se a maior produtora de celulose de fibra curta do mundo.

De outro lado, após negociação iniciada em dezembro de 2008, em maio de 2009, foi anunciada a criação da Brasil Foods (BRF), uma empresa de R$ 25 bilhões de faturamento e - na época - a terceira maior produtora de carnes do mundo

É óbvio que pela limitação de espaço, muitos outros exemplos poderiam ser apresentados, mas não é essa minha intenção. Meu principal desejo é mostrar que o mundo da gestão empresarial apresenta - muitas vezes - paradoxos que não se explicam ou são difíceis de serem explicados.

Dentro desse contexto, continuo fazendo parte daqueles que acreditam que os melhores gestores são aqueles que conseguem transformar conceitos muitas vezes simplistas em modelos vitoriosos e que são sustentados pelo básico do management: planejamento, execução, checagem e correção. Sem mágicas, invenções ou pirotecnias! Tudo isso, jamais será garantia de sucesso pleno, mas, certamente, reduzirá substancialmente os riscos de uma má gestão.

E você? Concorda?

Bom trabalho e até breve!

Carlos Zaffani   -   Consultor em Gestão de Empresas

Home office - Considerações gerais e recomendações para gestores e colaboradores

Seguramente, a implantação do Home Office em caráter de urgência (em função da pandemia da Covid 19) foi fundamental para viabilizar a continuidade das operações de muitas empresas a partir da 2ª quinzena de março p.p. e essa experiência, além dos frutos proporcionados pela redução de muitos custos e despesas, trouxe aprendizado suficiente para compreender que aí nasceu uma nova ferramenta de gestão substancialmente forte que agora precisa ser melhor analisada para explorar todos os benefícios que pode proporcionar para os colaboradores e para o presente e futuro da empresa.

De imediato, é recomendável a realização de uma pesquisa junto aos funcionários.

Objetivando contribuir no aprofundamento do tema e buscando entender gradualmente as principais variáveis envolvidas, apresento abaixo, várias considerações e recomendações para os gestores e para os colaboradores,  (baseado em boa parte nas experiências da “ Sobratt – Sociedade Brasileira de Teletrabalho e Teleatividades”),  as quais devem ser analisadas e a partir daí, cada empresa deve desenvolver normas e procedimentos específicos para o trabalho em “home office”, tanto nessa fase, considerada ainda “emergencial”, quanto no seguimento de forma mais definida e estruturada.

CONSIDERAÇÕES PRELIMINARES

1.  É fundamental desenvolver normas e procedimentos para o trabalho “home office”, envolvendo os colaboradores no processo. Nesse aspecto, o resultado das pesquisas fornecerá muitas informações.

2.  É preciso ficar atento à distribuição do trabalho, compreendendo todas as atividades envolvidas.

3.  Muita disciplina em todos os processos será fundamental para alcançar os objetivos e metas estabelecidas.

4. Tenham sempre em mente que: flexibilidade, criatividade e bom humor contribuem no desenvolvimento do trabalho.

5.  A empresa deve sempre fornecer todas as informações necessárias e dar todo apoio e suporte em relação à saúde física e mental do colaborador.

6.  Ter em mente que jamais o Colaborador deve trabalhar em “home office” mais do que trabalhava antes.

7.  Avaliar a criação de um “fórum” de dúvidas e sugestões para os Colaboradores. Assim, respostas poderão ficar registradas - o que é essencial!  Afinal , a dúvida de um pode ser também a dúvida do outro.

8.  A empresa precisa ter conhecimento do ambiente interno que o colaborador dispõe em sua residência (local e espaço) para definir e providenciar a estrutura a ser disponibilizada para o mesmo (móveis, computador, impressora, etc), bem como saber se as condições familiares (nº de pessoas que vivem no local) são apropriadas para realização de atividades de home office.

DICAS E RECOMENDAÇÕES PARA OS GESTORES

1. Dentro do possível, o contato deve ser diário, porém dependendo das atividades desenvolvidas pode não ser viável. Nesse caso, é prudente fazer contato virtual, pelo menos duas vezes por semana.

2. Se necessário, informe os colaboradores em quais horários você estará disponível para sanar dúvidas de sua Equipe.

3. Deixe claro para o Colaborador,  os horários em que ele precisa estar disponível e a forma (se for o caso) como o trabalho deve ser desenvolvido.

4. Todos os objetivos e metas definidas devem ser perfeitamente compreendidas pelo Colaborador.

5.  Tenha sempre em mente que todos fazem parte de uma Equipe.

6.  Esteja atento às reações dos Colaboradores, pois eles não possuem estímulos visuais e auditivos do trabalho no escritório tradicional.

7.   Reserve ou programe um tempo para conversar e motivar sua Equipe.

8.   Certifique-se que todos os Colaboradores possuem o conhecimento das ferramentas de informática / telemática necessários. Faça simulações se for necessário!

9.   Muitos fatores dentro do local utilizado como “home office” podem interferir e afetar a performance do Colaborador. Por isso, esteja atento e tenha sensibilidade ao cobrar resultados.

10.  Se possível, crie um “fórum” para esclarecimento de dúvidas.

11. Atentar para que todo Colaborador cumpra rigorosamente as normas de ergonomia definidas pela empresa.

12. Procure sempre criar um clima de colaboração com sua equipe. Faça reuniões para alinhar as atividades e fornecer feedbacks. Lembre-se: sempre é tempo de valorizar os bons resultados que sua equipe apresenta.

13.   Procure organizar os contatos / reuniões:

·         quando individual, no máximo 30 minutos;

·         quando tiver mais de 5 pessoas, no máximo 1 hora.

IMPORTANTE: passar mais do que esse tempo em uma vídeo conferência não é recomendável e pode se tornar improdutiva. Lembre-se de que o desgaste emocional das comunicações por meio das tecnologias é maior do que o desgaste emocional possíveis em reuniões presenciais.

DICAS E RECOMENDAÇÕES PARA OS COLABORADORES

1.   Fique atento às normas, regras, diretrizes e rotinas estabelecidas pela empresa.

2.  Quanto maior a automotivação para a realização de suas atribuições, mais fácil se tornará à adaptação ao “home office”.

3.  A empresa definiu seu horário de trabalho. Assim sendo, evite trabalhar em “home office” por mais tempo do que trabalhava no escritório.

4.   Você precisa criar SUA rotina de trabalho para a mudança de cenário. Por isso, invista em todos os detalhes: não trabalhe de pijama e vista sua roupa de trabalho, pois este é o primeiro RITO para iniciar suas atividades.

5.   Crie rotinas diárias, escrevendo suas atividades, definindo suas prioridades. Caso não tenha esse hábito, sempre é tempo para começar! Se necessário, escreva em um papel em branco, com letras visíveis, as suas atividades, e deixe em um local em que você possa ver facilmente.

6.   Crie momentos de descanso e, na sua pausa, olhe pela janela buscando o horizonte ou uma paisagem. Circule pela casa ou ligue para alguém da família. Desconecte-se do trabalho um pouco. Esses momentos são muito importantes para seu equilíbrio emocional.

7.  Não deixe de se comunicar diariamente com seus colegas. Não trabalhe sozinho. Colabore com sua Equipe.

8.   Exponha suas dificuldades ao seu gestor sempre que necessário.

9.   Não deixe de comunicar seu gestor e/ou membros de sua Equipe sobre algum imprevisto pela falta de entrega de sua tarefa no prazo ou horário combinado.

10.  Comunique com antecedência sua ausência na atividade do “home office” ao seu gestor, seja qual for o motivo. Deixe sempre claro o momento em que você não estará presente.

Por enquanto é isso!

Bom trabalho e até breve!

Carlos Zaffani

Consultor em Gestão de Empresas

O pós pandemia e os reflexos nas empresas - percepções preliminares

Após vivenciar quase dois meses  às transformações impostas pela pandemia do corona vírus, com o isolamento das pessoas, fechamento do comércio em geral e mudança de hábitos atingindo quase toda a população de nossas cidades, estados e países em todo o mundo, observamos que as empresas, de forma geral, tiveram que repensar (em caráter de urgência) para que seus negócios pudessem conviver (e muitos sobreviver) com a nova realidade imposta pela situação emergencial.

                                                                                

Excetuando-se as empresas consideradas e dedicadas às atividades essenciais (que também tiveram que criar algumas novas formas de se relacionar com as pessoas), a grande maioria,  a partir da segunda quinzena de março p.p aqui no Brasil., simplesmente fecharam suas empresas e uma parte menor, tiveram que tomar e implementar medidas excepcionais  e, em curtíssimo prazo,  viabilizar, entre outras medidas, a implantação do home office para funcionários de seus escritórios e/ou criando formas alternativas para manter suas operações (pelo menos) parcialmente ativas.

Seguramente, com poucas exceções, vários problemas aconteceram nesse processo de implementação de medidas excepcionais e, mesmo que pontuais,  muitos dos problemas puderam ser rapidamente solucionados enquanto outros não.  E assim, toda empresa responsável que conseguiu manter suas operações ativas, acredito que o fez de forma a expor seus colaboradores aos menores riscos possíveis, evitando (pelo menos) a locomoção para os escritórios, viabilizando o trabalho à distância para muitos, mas principalmente diante das incertezas e queda do faturamento/receita, com a manutenção dos salários, benefícios e emprego de todos.  

                                                                                                                               Talvez ainda não seja o momento, mas a realidade duramente imposta à todos pela pandemia, deve fazer-nos refletir sobre uma infinidade de aspectos que provavelmente mudarão na vida de todos, tais como: na vida pessoal, familiar, relacionamentos, em relação ao próximo e, obviamente, no campo profissional.

Atendo-nos especificamente à vida profissional, mas ampliando a reflexão para dentro a empresa, surge a primeira questão: uma vez superada ou controlada a pandemia, será que as atividades em geral poderão e/ou serão retomadas e realizadas da mesma forma que foram até o começo de março p.p.?

Minha percepção é de que isso dificilmente ocorrerá porque os responsáveis pelo futuro das empresas necessitarão AVALIAR o quanto das experiências impostas pelas circunstâncias criou novas formas de relacionamento empresarial e mais especificamente com os colaboradores que poderão, entre outras coisas:

• ·         Significar novas formas de gestão operacional;
• ·         Novas formas de vínculo / contratação de colaboradores;
• ·         Atuação da área de Recursos Humanos diferente do que foi até hoje;
• ·    Todos que tenham qualquer posição de comando precisarão se adaptar às novas   configurações nas relações com os colaboradores e com os clientes;
• ·  Muitos clientes sofrerão mudanças em suas operações, suas exigências   (possivelmente) também e como isso se refletirá e/ou impactará as empresas;
•      Poderão trazer impactos significativos  (provável redução) na estrutura de custos e   despesas operacionais;
• ·         Redução de utilização de espaços nos escritórios;
• ·   Necessidade de alterações nos sistemas e controles internos que garantam a   qualidade e segurança da informação.

É claro que essas minhas percepções são preliminares e todos os responsáveis, ao estarem neste momento vivenciando o dia-a-dia dessa situação, estão e estarão muito mais capacitados de enxergarem outros aspectos e/ou oportunidades que jamais foram pensadas.

Sinto que nós estamos prestes a iniciar um novo “capítulo” na história da humanidade e, para a realidade de nosso país, os desafios serão ainda maiores em decorrência das instabilidades sociais e econômicas que advirão e, assim sendo, cada um de nós precisará se “reinventar” para se adaptar aos novos contextos que existirão a fim  de que possamos exercer, com dignidade, um novo papel como SER HUMANO!

Por enquanto é isso!

Que Deus ilumine e conceda muita sabedoria a todos os responsáveis pelas empresas!

Até breve!

Carlos Zaffani

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DIAGNÓSTICO DE GESTÃO e a sua importância para as empresas

A reunião da diretoria com os gerentes fora agendada para às 9 horas da segunda-feira. Cinco minutos antes começaram a chegar os responsáveis por RH, Vendas, Produção e Financeiro. Exatamente às 9:02 h adentraram na sala: o Sr. José – Diretor Presidente e fundador da empresa  -  juntamente com outros dois diretores. Muito embora fosse uma reunião habitual, naquele dia havia um certo clima de tensão e apreensão no ar.   O tema da reunião: apresentação e discussão dos resultados do último semestre e as  perspectivas até o final do ano.

Como sempre faz (embora com o semblante mais sério que o normal) o senhor José agradece a presença de todos e tece alguns rápidos comentários sobre as dificuldades que estão enfrentando, principalmente em relação ao fluxo de caixa, a queda do faturamento, concorrência, problemas na produção, aumentos nos preços das matérias primas não repassados aos contratos e a elevação dos demais custos e despesas operacionais. Em seguida, convida o responsável financeiro para apresentar os resultados.

Assim, a apresentação vai sendo feita sem questionamentos (até porque todos já tinham uma percepção de que as coisas não vinham caminhando bem)  e os comentários do Financeiro ressaltam a pobre performance da empresa:  

• queda das vendas de 15% em relação ao mesmo semestre do ano anterior com custos de produção passando de 55% para 68% dessas mesmas vendas líquidas; 
• custo da matéria prima passou a representar 46% contra 38% no ano anterior;
• as despesas operacionais apresentaram um aumento proporcional à inflação do período, porém, percentualmente foram maiores;
• entre as despesas operacionais, as variáveis de vendas foram as que apresentaram maior aumento percentual, mas graças aos cortes nos custos fixos (realizados durante o semestre anterior)  foi possível mantê-las nominalmente nos mesmos patamares; 
• após vários anos, a empresa voltara a recorrer às instituições financeiras para financiar parte do capital de giro e assim, as despesas incorridas representaram quase 10% das vendas líquidas;
• a margem de contribuição consolidada caíra dos 45% para 37% e, em relação ao capital de giro, constatara-se uma redução importante nas disponibilidades;
• vários itens de inventário com baixa movimentação, aumento do prazo médio de recebimentos e redução do prazo médio de pagamentos e, segundo o Financeiro, a situação só não estava pior porque, “felizmente o senhor José não autorizara nenhum investimento em novos equipamentos” e, portanto, não haviam novos endividamentos. 

Como conseqüência de todos esse fatores, a empresa presidida pelo senhor José chegara ao final do primeiro semestre com um prejuízo operacional de quase 7% da receita líquida de vendas.

Concluída a apresentação iniciaram-se as discussões e, sob a mediação do Senhor José, os responsáveis por Vendas e Produção procuraram justificar-se diante daquele quadro negativo ou buscando “os verdadeiros culpados”, afirmando que:

• os  concorrentes estavam praticando preços que não se justificavam, 
• que os concorrentes “X” e “Y” estavam em situação crítica e a qualquer momento iriam falir,
• que os fabricantes das matérias primas faziam o que queriam com os preços e a empresa não conseguia repassar os custos com a mesma rapidez para os clientes,
• que não dispunham de prazos de entrega adequados às demandas dos clientes,
• que a força de vendas estava dando o máximo e não sabia se iria conseguir segurar os melhores vendedores,
• que a produtividade caíra porque o número de pedidos fora muito menor,
• que os  concorrentes “A” e “B” possuiam equipamentos com maior flexibilidade e produtividade e que,  para cortar custos, reduziram um turno de trabalho, porém, com maior incidência de horas extras para atender determinados pedidos.

Após três horas de discussões, esclarecimentos e justificativas vem a questão: E agora senhor José, o que fazer?

É óbvio que essa história resumida é fictícia, mas certamente deve ser parecida com alguma  já vivida por aqueles que são responsáveis por áreas de decisão em suas empresas.

Na realidade, situações semelhantes a essa são comumente vivenciadas em várias empresas em nosso país e, geralmente, os muitos “JOSÉS” acabam tomando decisões e implementando ações, as quais possibilitam a melhora temporária da situação,  mascarando os fatos e postergando medidas amargas que fatalmente acabam sendo impostas num futuro não muito distante.

Certamente, um número acentuado de circunstâncias, em qualquer negócio, pode ser previsto e medidas corretivas e preventivas podem ser implementadas, auxiliando os responsáveis para uma gestão eficaz e eficiente. Como as nuances que interferem na vida empresarial são cada vez mais desafiadoras e constantes, a cada dia torna-se mais imprescindível a realização de DIAGNÓSTICOS DE GESTÃO através de mecanismos capazes de:

•  levantar pontos nevrálgicos da organização,
•  posicionar-se sobre a concepção do negócio,
•  antecipar prognósticos do mercado,
•  identificar novas necessidades dos clientes, 
•  desenvolver novas posturas e condutas internas e, especialmente,
•  descobrir e levantar oportunidades que não são detectadas em razão da “memória    institucional” existente na empresa. 

O QUE É UM “DIAGNÓSTICO DE GESTÃO” ?

É a avaliação feita por um profissional habilitado sobre os principais  componentes de uma organização, tanto no âmbito qualitativo quanto quantitativo. Em outras palavras, podemos dizer que o “diagnóstico de gestão” corresponde a um verdadeiro “check up” sobre as condições gerais que permitem as empresas manterem-se vivas e atuantes.

Assim como o ser humano tem buscado nos “check ups” periódicos, uma avaliação médica competente e responsável sobre sua saúde, prevenindo-se em relação a possíveis problemas futuros,  as empresas em geral também deveriam submeter-se, de tempos em tempos,  aos diagnósticos de gestão como forma de obter uma avaliação profissional sobre os compromissos, valores, estratégias, competências, estrutura, finanças, processos, produtos, políticas, normas e procedimentos e relações internas / externas, entre outros.

Embora num “Diagnóstico de Gestão” possam ser aplicadas técnicas e abordagens de auditoria, apresenta como diferencial, a qualidade de avaliar a perspectiva de melhorar o que já é bom, pois o principal resultado de um “diagnóstico eficaz” é justamente identificar oportunidades  para disseminar a excelência em toda a organização.

COMO O DIAGNÓSTICO DE GESTÃO PODE SER ÚTIL QUANDO AS CONDIÇÕES GERAIS DO MERCADO ESTÃO RUINS ?

Em primeiro lugar é preciso estar ciente de que, por piores que sejam as condições de mercado, sempre existirão empresas mais preparadas para enfrentar as “tormentas” de qualquer negócio e, nesse aspecto, a adoção da prática do diagnóstico de gestão poderá representar um grande diferencial.

Embora muitos segmentos empresariais venham sofrendo com os avanços tecnológicos, também têm conseguido avançar excepcionalmente em termos de qualidade, eficiência e agilidade que os novos recursos informatizados, sistemas e comunicação propiciam.  Mesmo assim, todas essas coisas não representam garantias para a superação dos desafios que o dinamismo dos negócios impõe, nem são inteiramente suficientes para alcançar graus de excelência superiores nas operações. Ao adotar a prática do diagnóstico de gestão, o gestor passa a dispor de uma radiografia completa da empresa, seus pontos fortes e fracos, o que precisa ser mudado, além do levantamento de oportunidades de melhoria em toda a organização e com isso, desenvolver ações e estratégias que auxiliarão na superação das dificuldades ou que viabilizarão novas perspectivas de crescimento e lucratividade.

O DIAGNÓSTICO DE GESTÃO DEVE SER REALIZADO POR PROFISSIONAL DA EMPRESA OU EXTERNO ?

Inicialmente é preciso ressaltar que as principais competências requeridas de um profissional responsável por um diagnóstico de gestão são:

·        Visão macro e genérica de gestão empresarial

·        Facilidade de comunicação (verbal e escrita)

·        Familiaridade com sistemas e processos

·        Bons conhecimentos de contabilidade e finanças

·        Objetividade

·        Forte capacidade de observação e síntese

·        Postura positiva e dinâmica

Mesmo sendo possível a realização de um diagnóstico eficaz por parte de colaborador, gerente ou diretor da própria empresa, recomendamos a utilização de profissional externo pelas seguintes razões:

1. Independência de atuação;
2. Isenção em relação à empresa, pessoas e ocorrências / fatos da empresa;
3. Não trás consigo a “memória institucional” que impede, dificulta ou distorce a percepção ou observação dos fatos;
4. Capaz de aplicar técnicas de abordagem diferenciadas;
5. Não sofre interferência das atividades operacionais do dia-a-dia;
6. Geralmente já vivenciou outras experiências parecidas;
7. Dedicação plena ao diagnóstico (após a definição dos prazos, abrangência, abordagens, etc).

Importante: Seja qual for a opção, é preciso ter mente que a realização de um diagnóstico exige o envolvimento e colaboração de muitas pessoas da empresa e requer, principalmente, o comprometimento da direção geral.

DE QUANTO EM QUANTO TEMPO RECOMENDA-SE A REALIZAÇÃO DE UM DIAGNÓSTICO DE GESTÃO ?

Com a rapidez com que ocorrem as mudanças, é recomendável a realização de um diagnóstico de gestão há cada dois anos, pois dessa forma, após a efetivação do primeiro, simplificam-se os subseqüentes, além de propiciar a facilitação do processo e a perspectiva de novas abordagens.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O diagnóstico de gestão não é nenhuma ferramenta mágica de administração nem representa a salvação para uma empresa. No entanto, sua importância e utilidade são absolutamente reconhecidas quando realizado por profissionais competentes e quando ações corretivas são implementadas, oportunidades de melhoria são trabalhadas com eficácia e estratégias inovadoras são desenvolvidas.

Toda empresa, independentemente do porte (micros, médias e grandes), deveria realizar um diagnóstico de gestão periódico e descobrir, quão enriquecedor ele pode ser como instrumento preventivo, melhoria operacional e gerencial e para o refinamento dos planejamentos estratégicos.

Bom trabalho!

Autor: Carlos A. Zaffani  -  Consultor em Gestão de Empresas