Home Office - Reflexões, questões, análises e recomendações

 O trabalho home office, impulsionado pela pandemia da Covid-19, se consolidou como uma prática comum em diversas empresas ao redor do mundo. Esse modelo de trabalho trouxe consigo uma série de vantagens, como a flexibilidade para os funcionários e a redução de custos operacionais para as empresas. No entanto, também trouxe desafios significativos, especialmente quando se trata de manter a produtividade e gerenciar equipes à distância de forma eficiente. Vamos explorar esses desafios e, em seguida, discutir estratégias práticas para aprimorar o processo e maximizar os benefícios do trabalho remoto.

1. Desafios do Trabalho Home Office para Empresas

Embora o home office ofereça vantagens, muitas empresas têm encontrado dificuldades para adaptar suas práticas de gestão e manter o alto nível de produtividade que esperam. Alguns dos principais desafios incluem:

• Dificuldade em Monitorar Produtividade: No escritório físico, é mais fácil para os gestores observar e monitorar o desempenho dos funcionários diretamente. No ambiente remoto, essa visibilidade é reduzida, e os gestores precisam confiar que as equipes estão sendo produtivas sem supervisão direta.
• Engajamento e Comunicação: Manter o engajamento dos colaboradores é desafiador quando as interações se limitam a videoconferências e mensagens instantâneas. A falta de contato físico e reuniões presenciais pode levar ao isolamento e à desconexão dos colaboradores com a empresa.
• Problemas com Tecnologia e Infraestrutura: Nem todos os colaboradores possuem o equipamento ou a conectividade necessários para trabalhar de forma eficiente em casa. A falta de infraestrutura adequada pode impactar diretamente a produtividade e a qualidade do trabalho.
• Gestão de Tempo e Autodisciplina: Muitos colaboradores enfrentam dificuldades para gerenciar seu tempo e manter uma rotina organizada quando trabalham remotamente. Distrações em casa e a falta de separação clara entre o ambiente de trabalho e o ambiente pessoal são fatores que prejudicam a produtividade.

2. Estratégias para Aprimorar o Processo de Trabalho Home Office

Diante desses desafios, é essencial que as empresas adotem estratégias e ferramentas específicas para garantir a produtividade, o engajamento e a eficácia na gestão de suas equipes remotas. Vamos explorar algumas práticas recomendadas:

a) Estabelecimento de Políticas Claras

O primeiro passo para aprimorar o home office é a criação de políticas e diretrizes claras que definam as expectativas da empresa e estabeleçam regras para o trabalho remoto. Essas políticas devem incluir:

• Horários de Trabalho: Estabelecer horários de início e fim para o expediente, além de intervalos para garantir que os colaboradores mantenham um ritmo saudável de trabalho e descanso.
• Objetivos e Metas Claras: Definir metas específicas e mensuráveis para cada colaborador ou equipe. Quando as metas são claras, os funcionários sabem exatamente o que é esperado deles, mesmo que estejam trabalhando remotamente.
• Padrões de Comunicação: Especificar os canais de comunicação que devem ser utilizados e a frequência de reuniões e check-ins. Por exemplo, determinar que todas as equipes realizem uma reunião semanal para alinhar as tarefas ou um check-in diário rápido para monitorar o andamento das atividades.

b) Investimento em Tecnologia e Ferramentas de Gestão

Para gerenciar equipes à distância de maneira eficiente, é crucial investir em tecnologias e ferramentas adequadas que facilitem a comunicação, o monitoramento e a colaboração. Algumas ferramentas essenciais incluem:

• Softwares de Gestão de Projetos: Ferramentas como Trello, Asana ou Monday.com ajudam a organizar tarefas e acompanhar o progresso das equipes em tempo real, facilitando a gestão e a visualização das atividades de todos os colaboradores.
• Soluções de Comunicação e Colaboração: Aplicativos como Microsoft Teams, Slack e Zoom são fundamentais para manter a comunicação fluida e as reuniões virtuais organizadas, além de permitir a criação de espaços específicos para discussões e compartilhamento de documentos.
• Softwares de Monitoramento de Produtividade: Algumas empresas optam por utilizar ferramentas que monitoram o tempo de atividade dos colaboradores, como Time Doctor ou Hubstaff. Embora seja importante equilibrar essa prática com a privacidade dos funcionários, esses softwares podem fornecer insights sobre padrões de trabalho e produtividade.

c) Capacitação e Desenvolvimento de Liderança

A gestão de equipes remotas exige habilidades específicas, como gestão de tempo, comunicação eficiente e inteligência emocional. É fundamental que os líderes e gestores recebam treinamento para desenvolver essas competências. Algumas ações importantes incluem:

• Treinamento em Gestão de Equipes Remotas: Oferecer cursos e workshops que ensinem os líderes a motivar e engajar seus colaboradores à distância, mantendo uma comunicação clara e eficaz.
• Desenvolvimento de Habilidades de Escuta e Empatia: Um gestor que sabe ouvir e entender as necessidades dos colaboradores, especialmente em um ambiente remoto, consegue estabelecer uma conexão mais forte com sua equipe, aumentando a motivação e a produtividade.

d) Promoção de Engajamento e Cultura Organizacional

A manutenção do engajamento e a preservação da cultura organizacional são cruciais para o sucesso do trabalho remoto. Algumas práticas para fortalecer esses aspectos incluem:

• Reuniões Virtuais Regulares: Além das reuniões de trabalho, organizar encontros sociais virtuais, como happy hours ou cafés, pode ajudar a promover a interação entre os colaboradores e reforçar o sentimento de pertencimento à equipe.
• Programas de Reconhecimento e Incentivos: Criar programas para reconhecer e recompensar os colaboradores que se destacam, mesmo que remotamente, é importante para motivar e valorizar o trabalho realizado à distância.
• Iniciativas de Bem-Estar: Oferecer apoio psicológico, orientação sobre ergonomia e práticas de bem-estar para os colaboradores que trabalham em casa pode ajudar a combater o estresse e o isolamento, promovendo um ambiente mais saudável e produtivo.

e) Feedback Constante e Avaliação de Resultados

No home office, o feedback constante é ainda mais essencial. É importante que os gestores mantenham um diálogo aberto e contínuo com seus colaboradores, fornecendo orientações e ajustes quando necessário. Além disso:

• Avaliações Periódicas de Desempenho: Estabelecer ciclos de avaliação de desempenho específicos para a equipe remota, revisando o progresso das metas e identificando áreas de melhoria.
• Feedback Bidirecional: Encorajar os colaboradores a compartilhar suas opiniões e sugestões sobre como o trabalho remoto pode ser aprimorado, criando um ambiente de confiança e colaboração.

3. Conclusão

O trabalho home office, apesar de trazer desafios, oferece uma oportunidade valiosa para as empresas se tornarem mais flexíveis e inovadoras em sua forma de operar. Ao estabelecer políticas claras, investir em tecnologia, capacitar líderes, promover o engajamento e manter uma comunicação aberta e constante, as empresas podem transformar esses desafios em oportunidades de crescimento.

O trabalho remoto não precisa ser um obstáculo, mas sim uma vantagem competitiva que, quando bem gerida, pode aumentar a produtividade e a satisfação dos colaboradores. Por fim, o sucesso do home office depende da adaptação e evolução contínua das práticas de gestão e da abertura para ouvir e aprender com as experiências dos próprios colaboradores.

 

Autor: Carlos A. Zaffani - Consultor em Gestão de Empresas

Preço: Uma questão de vida ou morte!

 Hoje em dia, com poucas exceções, praticamente todos os segmentos de negócios apresentam um alto grau de competição. Assim, podemos afirmar que a hiper competição está presente no mundo empresarial, fazendo parte do dia-a-dia de todos os gestores.

Seja pelo advento de novas tecnologias que capturaram parcelas significativas do mercado de determinados segmentos, seja pela criação e/ou entrada de novas empresas, seja pela visão equivocada e distorcida de muitos empresários e executivos que super dimensionaram o potencial do mercado, fizeram vultosos investimentos em novos equipamentos e acabaram gerando excesso de capacidade instalada ou seja pela migração de valor provocada por novas soluções que atenderam melhor as necessidades dos clientes, a verdade é que a maioria das empresas operam em setores que apresentam elevados graus de concorrência, incentivando e levando muitos gestores  à prática de preços inconsequentes que culminam, em muitas ocasiões, na destruição dessas organizações.

Será que uma política de preços baixos é a melhor solução para manter-se no mercado, reconquistar clientes perdidos, ser lucrativa, dispor de capital de giro próprio e gerar caixa operacional suficiente para novos investimentos e crescimento?

A história nos apresenta inúmeros exemplos em que o preço foi fator decisivo para implementação bem sucedida de determinadas estratégias mercadológicas.  Nessa direção, lembro-me sempre da estratégia adotada - há anos - por um dos maiores fabricantes de papéis de nosso país, o qual, para entrar no mercado de um determinado tipo de papel (até então dominado por outros dois tradicionais fabricantes), simplesmente derrubou o preço vigente, marcou sua presença e rapidamente conquistou parcela expressiva desse mercado.  Em outras palavras, a empresa “comprou” uma fatia desse mercado!

Se uma estratégia baseada no preço foi decisiva para aquela situação, tenho comigo que quase sempre não será!

• Estrutura, custos, despesas e margens

De maneira geral, apesar de reconhecer que as diferenças tecnológicas - existentes entre empresas concorrentes - foram substancialmente reduzidas nos últimos anos,  é sabido que as estruturas internas, custos de produção, despesas operacionais e margens requeridas individualmente podem apresentar grandes diferenças, o que per si, são fatores suficientes para  não permitir que ninguém fixe ou determine o “seu  preço”.

É comum ouvirmos, entre outras coisas, que “o mercado só compra preço”, ou “eles têm condição de fazer esse preço porque possuem uma estrutura enxuta”, ou então, “eles compram grande quantidade de matérias primas e por isso conseguem preços melhores que os nossos”, ou ainda, “eles trabalham meio na informalidade e sonegam impostos”.   A verdade é que cada empresa tem a sua realidade e por mais parecidas que sejam tecnologicamente, diferenças importantes sempre existirão e, muito embora o mercado crie um referencial limitador, entendo que jamais uma organização vencedora deverá ter no preço seu principal argumento de vendas.

Portanto, apesar do elevado nível de competição, o grande desafio dos gestores não está na busca da destruição da concorrência, mas sim no sucesso das estratégias de posicionamento no mercado. Cada empresa deve desenvolver e dispor de mecanismos gerenciais internos para não se deixar levar pela tentação de ter o “preço” como principal estratégia de venda ou tábua de salvação.

• Formação do preço

Didaticamente, numa indústria, podemos dizer que o preço é composto pelos custos de produção + despesas + margem de lucro. Hipoteticamente, se uma empresa produz um único produto e apresenta:

• Custos de produção (Materiais, Mão-de-obra e Gastos gerais de fabricação) de $ 500;
• Despesas (Vendas, Administrativas, Financeiras e Gerais) de $ 300; e
• Objetiva um lucro líquido antes dos impostos de 20% do valor da venda líquida (após dedução dos impostos);

o preço de venda será de $ 1.000, cujo resultado ficaria assim demonstrado:
                                                            

Venda Líquida........:		1.000
(-) Custo de Produção:		500
(=) Lucro Bruto:		500
(-) Desp.Operacionais:		300
(=) Lucro líquido:		200
% de lucro:		20%

Pela simplicidade do exemplo queremos mostrar que apesar das três variáveis  (custos, despesas e lucro), geralmente a margem de  lucro é a primeira afetada quando opta-se pela redução do preço nas negociações, até porque hoje em dia a grande maioria das estruturas das empresas já passaram por vários processos de reengenharias ou  reestruturações o que limita fortemente qualquer margem de manobra.

Assim, na sequência do mesmo exemplo, se a empresa tem um cliente que não aceita nenhuma argumentação que não seja o preço e como tal se dispõe a pagar só $ 800 e mesmo assim ela deseja fechar essa venda não terá outra alternativa a não ser buscar reduções  adicionais nos custos de produção, nas despesas e comprometer ou até anular a margem de lucro.

• Como evitar a tentação da utilização de estratégia de venda baseada no preço

Shapiro, especialista em Vendas e Marketing de Harvard há anos já apresentava algumas recomendações para evitar que os outros (clientes ou concorrentes) estabeleçam o seu preço:

1.   Crie valor para o seu cliente através :

• do desenvolvimento de motivos e significados  ( conveniência, disponibilidade, funcionalidade e relacionamento ) que levem-no a querer fazer negócio com sua empresa; e
• da eliminação de qualquer motivo que levem-no a não querer fazer negócio com sua organização (ex: problemas com prazo de entrega, transporte, cobrança, etc).

2.  Escolha seus clientes ou concentre-se naqueles em que a percepção do valor oferecido seja mais forte, pois é cada vez mais reconhecido pelos gestores que é impossível manter a excelência e serviços excepcionais para todos os clientes e em todas as negociações.

3. Seja diferente, principalmente naquelas situações em que as circunstâncias o pressionarem para definir uma negociação baseada apenas no preço.  Buscando a diferenciação em relação à concorrência poderá estar sendo criada a desejada diferenciação de valor que será percebida  pelo cliente.

4.  Administre inteligentemente sua linha de produtos ou serviços, pois é muito comum empresas desenvolverem tantas variações na oferta -  com diferenças tão insignificantes - que acabam influenciando e encorajando os clientes a comprarem os produtos ou serviços mais baratos, os quais  muitas vezes, apresentam menores margens.

5.  Pratique preços que reflitam adequadamente a quantidade e qualidade do valor  (produto ou serviço) oferecido pois em toda negociação existirá a possibilidade de se aplicar  um preço justo e proporcional a tal valor.

Segundo Shapiro, mesmo as empresas que conseguiram aplicar essas cinco primeiras recomendações encontraram dificuldades na implementação das duas subseqüentes. Vamos a elas:

6.   Cumpra todas as promessas que fizeram o cliente perceber a diferenciação do valor oferecido, pois se isso não ocorrer, o mesmo terá muitas razões para concentrar-se exclusivamente no preço. Ao ter suas expectativas plenamente atendidas, o cliente tenderá a ser bem mais flexível na negociação dos preços.

7.  Tenha coragem...sempre!  Principalmente nas grandes negociações, os clientes “batem” fortemente na questão preço. Por isso, é preciso mostrar coragem, uma vez que é mais fácil ser tentado a manter o cliente ou participação no mercado através da redução do preço.

Na realidade, quase todas as recomendações requerem coragem, pois não é fácil escolher e descartar clientes, como também é difícil desenvolver e ser percebido pela diferenciação do produto ou serviço oferecido.

• Considerações finais

Todos sabemos que empresários, executivos e gestores enfrentam, diariamente, as mais variadas formas de pressão na condução de suas empresas e o preço a ser praticado no mercado representa sempre um grande desafio que requer estruturas enxutas, competência, informações gerenciais consistentes, monitoramento constante, equilíbrio e sensatez.  Mesmo com tudo isso, você será tentado a reduzir o preço em muitas circunstâncias. Por isso, concordo plenamente com Shapiro quando afirmou:

            “ O que mais exige coragem, no entanto, é ser diferente. Coragem para

            superar o medo de ser diferente é um artigo muito escasso,  mas   quem

            a tiver será regiamente recompensado. É essa diferença que permitirá a

            você fazer o seu preço e não deixar que o façam por você.”  

Portanto, não caia na tentação!

Autor: Carlos A. Zaffani  -  Consultor em Gestão de Empresas

Cuidados a serem tomados na construção de sua carreira profissional

Entrevista que, há alguns anos, concedi para a intranet de uma grande instituição financeira e que, posteriormente, também foi publicada no site do Cenofisco. Nela, abordo vários aspectos sobre os cuidados a serem tomados na construção de uma carreira profissional, bem como em relação aos ciclos dessa trajetória. 

Entendo que as abordagens e recomendações continuam válidas!

1 – Muitas pessoas acham que os anos passam rápido demais. Isso é verdade ou somos nós que decidimos o ritmo de nossas vidas?

R:  Inicialmente, a sensação do tempo passando rápido demais é uma realidade cada vez mais presente em nossos dias  - especialmente para quem vive nas grandes cidades - porque estamos expostos a inúmeros “agentes” (trabalho, estudo, trânsito, insegurança, meios de comunicação, Internet, etc) que atuam como aceleradores de nossa vida. De outro lado, cada um de nós pode dosar tal “aceleração” através de atitudes, posturas e comportamentos que exigem disciplina, persistência, serenidade e muita dedicação pessoal. 

2 – Se colocarmos o pé no acelerador, não corremos o risco de deixar passar coisas importantes? E se pisamos no freio não podemos levar a vida em marcha lenta, o que pode ser fatal para a carreira?

R:  Assim como na direção de um veículo possante, se acelerarmos demasiadamente, poderemos até chegar mais rápido no destino, porém correremos o sério risco de provocarmos um acidente e demorarmos muito mais para chegar onde desejamos. Por isso, sou partidário do equilíbrio na dosagem com que programamos a nossa jornada de vida profissional, ora acelerando na busca dos objetivos de curto prazo e ora mais lentamente, na consecução de nossas metas de longo prazo.

Atualmente, percebo nos jovens, uma necessidade muito forte de crescimento rápido, porém, quase sempre, sem a devida consistência na formação e experiência, o que tem contribuído para muita decepção, tanto para o profissional quanto para as organizações.

3 - Quais são os ciclos da vida profissional? Eles realmente têm a ver com a idade? Qual é a relação que se pode fazer? Como o profissional pode administrar os ciclos?

R:  Podemos sintetizar os ciclos da vida profissional em quatro momentos, ou seja:

·         aqueles que estão iniciando a carreira;

·         aqueles que estão no meio da carreira, porém com falta de perspectivas de crescimento;

·         aqueles que estão no meio de uma carreira ascensional; e

·         aqueles que estão na fase final de suas carreiras

Entendo que não existe uma regra estabelecida em relação à idade, porém da mesma forma que um profissional muito jovem dificilmente chega a um cargo de direção com pouca experiência, um outro com uma certa idade e muitos anos numa mesma posição hierárquica em nível de assistente ou encarregado, alcançará uma posição executiva.

Cada profissional precisa fazer sua autoavaliação sobre o seu momento, onde se encontra e a partir daí, direcionar os passos subsequentes para encerramento ou não de um ciclo.

 4 – Quais são as reflexões mais importantes (ou as perguntas) que deve fazer ao encerrar um ciclo e iniciar outro?

R: Eu diria que , essencialmente, o profissional precisa refletir e responder uma pergunta básica: estou feliz e realizado na minha vida profissional? Se for negativa, faz-se necessário encontrar respostas conclusivas (isso pode ser feito com a aplicação dos “por quês?” até que não exista mais nenhum) e então estabelecer os passos e/ou ações seguintes.

Se a resposta à pergunta básica for positiva, reavalie se seus objetivos continuam claros e continue a jornada.

 5 – Muita gente deixa a decisão sobre suas vidas para amanhã e esse amanhã nunca chega ou chega tardiamente. Tomar decisões e mudar é difícil, mas quais riscos essa postura traz?

R: Na verdade, a maioria dos seres humanos tende a procrastinar suas decisões, “deixando” para outro dia ou para um outro tempo que nunca chega e, com isso, passa a conviver com vários ciclos “em aberto”, os quais acabam contribuindo negativamente nos vários contextos da vida.

Todos nós tomamos decisões em vários momentos de nosso dia-a-dia e não nos apercebemos disso. Todavia, no campo profissional, é comum deixar para amanhã, depois ou nunca e, isso é um dos maiores erros que podemos cometer. Quantos profissionais, por medo ou acomodação, passam a vida infelizes,  simplesmente porque foram incapazes de tomar decisões que envolviam algum risco. Nesse ponto lembro que o risco é parte integrante da trajetória de todo profissional que quer crescer!

 6 – Quais são as consequências da má gestão de carreira?

R: A má gestão de carreira e dos ciclos da vida profissional pode conduzir a pessoa a um estado de exaustão prolongada e consequente diminuição do interesse em relação a todas as coisas que se relacionam ao trabalho. Na medida em que os ciclos profissionais não são fechados, crescem os problemas de relacionamento com as chefias e demais colegas, caem o desempenho e o grau de cooperação com a equipe e aumentam os conflitos internos.

Acredito que as pessoas que conseguem desenvolver uma boa gestão de carreira e dos ciclos da vida profissional se fortalecem e “acumulam energia” que as ajudam a resolver os problemas e superar as barreiras e dificuldades com naturalidade. Apesar de concordar que ser resiliente é uma questão de atitude, tenho certeza que, gerir competentemente a carreira e os ciclos da vida profissional, encerrando-os no tempo certo ou quando as circunstâncias impuserem, irá ajudá-lo a fortalecer seu grau de resiliência.

7 – O que você recomendaria para: os jovens em início de carreira; para aqueles que estão no meio de uma carreira ascensional; para os que estão na fase final de carreira?

R:   Para aqueles que estão em inicio de carreira, recomendo um “planejamento de ciclos”: a estruturação de como se pretende construir a carreira ao longo dos anos. Para tanto, é preciso projetar e estabelecer metas (com prazos) até onde se quer chegar e os meios necessários. Recomendo que jamais se esqueça de que o medo pode ser um dos maiores obstáculos para o encerramento de um ciclo.

Para os que estão no meio da carreira, mas estagnados, minha recomendação é fazer uma “revisão dos ciclos” e planejar os “novos” necessários para uma retomada do desenvolvimento profissional. Para estes lembro que, além do medo, a acomodação pode ser o principal adversário de seu progresso.

Para os que estão crescendo na carreira, recomendo fazer uma “reflexão dos ciclos passados” e a forma como cada um deles foi concluído, extrair os melhores ensinamentos e projetar os “novos”, ainda com maior consistência. Mas, cuidado! 

Com uma carreira vitoriosa até aqui, certamente o medo não marcou presença em sua trajetória, porém não se esqueça que, se de um lado a confiança é uma das principais qualidades dos profissionais vitoriosos, o seu excesso poderá criar uma “cortina” que impedirá a visão realista dos ciclos atuais e futuros de seu desenvolvimento.

Para aquele que está em final de carreira, independentemente se foi um  profissional de grandes conquistas ou não, lembre-se, em primeiro lugar, que o encerramento de uma carreira deve representar apenas o final de um dos ciclos da vida e assim como o nascer do sol anuncia um novo dia, a perspectiva do final da carreira deve ser o incentivo para a formulação de um (ou vários) ciclo(s) que contemple(m) aspectos que possam trazer bem estar, prazer, realização e crescimento interior.

Para quem se encontra nesse estágio da vida profissional, é essencial a formulação de ciclos que privilegiem a família, a sociedade (representada pelos seres humanos mais carentes), a saúde e a espiritualidade.

Bom trabalho e até breve!

Autor: Carlos A. Zaffani  -  Consultor em Gestão de Empresas

Assédio moral no trabalho: uma violência contra o ser humano!

Nota: Este artigo foi escrito há alguns anos, mas entendo que seu conteúdo continua atual e merece sua leitura e reflexão!

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 I.                   Introdução

Quase todas as pessoas que trabalham há mais de vinte anos, no passado, provavelmente já vivenciaram e/ou, no mínimo, presenciaram algum fato caracterizador do assédio moral e, no entanto e pelas mais variadas razões, mantiveram-se em silêncio ou apenas comentaram veladamente nos seus círculos de relacionamentos mais próximos (dentro ou fora das organizações).

Até poucos anos, muitas circunstâncias caracterizadoras do assédio moral eram quase sempre consideradas (às vezes até mesmo pelos assediados) como “normais” dentro de um ambiente de trabalho, entendendo-as como gozações, “broncas” de chefes, respeito distorcido aos superiores (do tipo “manda quem pode e obedece quem tem juízo”), divergências e/ou diferenças de posicionamento e preferências pessoais ou profissionais. Até então, convivia-se com o assédio e mesmo aqueles que o consideravam como forma de ofensa, menosprezo, constrangimento ou humilhação, continuavam desenvolvendo suas atribuições e responsabilidades e, quando muito, comentavam ou desabafavam com familiares, amigos  e/ou pessoas de sua confiança.

A realidade é que o assunto começou a ser identificado como uma forma de violência moral no trabalho somente na década dos anos de 1980 através de pesquisas realizadas nas áreas da psicologia e psiquiatria por Heinz Leymann, tornando-se objeto de estudos iniciais na Suécia e posteriormente na Alemanha.  Em meados da década seguinte, a OIT (Organização Internacional do Trabalho) chamava a atenção para o problema em diferentes países e mais recentemente, também o Fundo Europeu para Melhoria das Condições de Trabalho e de Vida (Fundo Dublin 2000) reconheceu o assédio moral como um problema internacional.

No Brasil, somente no início da primeira década deste século é que o assunto começou a ganhar força, após a divulgação da pesquisa brasileira realizada como tema de dissertação de mestrado (Uma jornada de humilhações) em Psicologia Social – PUC/SP - Maio/2000, pela Dra. Margarida Barreto. Portanto, muitas das informações constantes deste artigo foram obtidas, e fazemos questão de destacar, no site www.assediomoral.org.br/, o qual foi criado e é mantido por vários profissionais (de diferentes áreas de atuação) preocupados com o problema e engajados na luta contra o fim do assédio moral no trabalho.

 

II.                Assédio moral: o que é? E os impactos sobre o ambiente de trabalho?

De maneira bem simples, podemos definir o assédio moral como sendo aqueles comportamentos abusivos e humilhantes, expressos através de gestos, palavras e atitudes que possam prejudicar a integridade física ou psíquica de uma pessoa, desde que ocorram repetitivamente, os quais, também, acabam contribuindo decisivamente para a deterioração do ambiente interno de trabalho.

 È importante notar que uma ocorrência isolada não caracteriza o assédio moral. Assim, somente situações repetidas e frequentes de comportamentos abusivos e humilhantes caracterizam o assédio moral. Concordamos com aqueles que entendem que um incidente isolado também pode ser caracterizado como um tipo de violência no trabalho, passível, inclusive, de reparação por dano moral, porém não é considerado uma forma de assédio. 

De outro lado, muito embora seja mais comum a ocorrência do assédio de superiores hierárquicos contra seus subordinados (conforme veremos mais à frente), o mesmo também pode ocorrer entre colegas do mesmo nível (ex: colocam em xeque a masculinidade de alguém) e até mesmo entre grupos de funcionários em relação a determinado chefe (ex: espalham boatos negativos sobre o comportamento da esposa do mesmo).

Ambientes de trabalho onde são observados comportamentos de assédio moral são caracterizados, entre outros:

·         pela deterioração nas relações humanas;

·         desrespeito aos princípios básicos da boa convivência;

·         queda na qualidade e na produtividade;

·         maior probabilidade de perda de confiança no comando da organização;

·         falta de comprometimento;

·         aumento do absenteísmo, doenças e acidentes do trabalho;

·         maior rotatividade da mão-de-obra;

·         aumento do número de reclamações trabalhistas;

·         baixos níveis de motivação, criatividade e iniciativa;

·         trabalhadores com baixa “auto-estima”;

·         predominância de atitudes individualistas (falta de espírito de equipe);

·         maior tensão, irritabilidade e agressividade dos trabalhadores.

III.             O que pode caracterizar o assédio moral?

Embora não contemple todas as hipóteses e sempre lembrando que a caracterização do assédio moral depende das reincidências ou frequências com que os fatos ocorrem, segue abaixo, uma série de comportamentos e atitudes que podem ser considerados como tal:
 

• Ameaçar o empregado constantemente de demissão;
• Dispensar tratamento preconceituoso contra trabalhadores doentes ou acidentados;
• Constranger e/ou humilhar publicamente o funcionário;
• Autoritarismo e intolerância de gerências e chefias;
• Imposição (repetidas vezes) de jornadas extras de trabalho;
• Espionar e vigiar os trabalhadores;
• Desmoralizar e/ou menosprezar os funcionários;
• Assédio sexual;
• Isolamento e segregação de trabalhadores por parte de gerências e chefias;
• Desvio frequente de função;
• Insultos e grosserias de superiores;
• Calúnias e inverdades dissimuladas no ambiente de trabalho por chefias;
• Negação por parte da empresa de laudos médicos ou comunicações de acidentes;
• Discriminação salarial segundo sexo, etnia ou religião;
• Ameaças a trabalhadores sindicalizados;
• Punição aos trabalhadores que recorrem à Justiça;

IV.             O assédio moral e o dano moral

Para muitos interessados no tema, assédio e dano moral são a mesma “coisa”. Todavia, de acordo com o Dr. Robson Zanetti, advogado (Doctorat Droit Privé Université Panthéon-Sorbonne), em artigo no site www.administradores.com.br esclarece que  “ao serem analisadas as condenações na Justiça do Trabalho...chega-se a conclusão que não existe um posicionamento claro sobre o assunto”.

Como sempre procuro fazer, não entrarei no mérito de uma discussão jurídica, até porque não é este o objetivo desta abordagem, porém compactuo com aqueles que entendem que assédio moral e dano moral são “coisas” diferentes.

Resumidamente, consegui identificar algumas características específicas de cada um:

            Assédio Moral                                               Dano Moral

 

* Sua caracterização nasceu como uma         * Nasceu como tese jurídica

   tese médica (no campo da psiquiatria)      

* Conduta abusiva, repetitiva e prolongada * Pode ocorrer em decorrência de um fato

* Prejuízo precisa ser provado (ex: doença)  * Prejuízo pode ser baseado na presunção

* Não impõe levar ao conhecimento de        * Em matéria de prova, entende-se ser

   terceiros (como prova)                                   necessário levar ao conhecimento de 3ºs

* Causa de dor e sofrimento comprovados   * Pode não causar dor e/ou sofrimento

Em conclusão a este tópico, parece-me que as características próprias acima destacadas de cada instituto são suficientes para demonstrar tratarem-se de “coisas” diferentes. Assim,  o enquadramento como assédio moral ou dano moral depende, essencialmente, da verificação e análise detalhada dos fatos, de acordo com as provas e informações apresentadas pela pessoa lesada.

V.        O que as empresas podem fazer preventivamente

Vivemos num mundo capitalista, onde a competitividade é incentivada em todos os níveis e contextos dentro das organizações e, infelizmente com isso, contribuindo para ações, atitudes e comportamentos – especialmente por parte dos superiores hierárquicos - que agridem e degradam as relações humanas.

O assédio moral é um ato de violência ao ser humano e deve ser coibido de todas as formas, pois muitas vezes finge-se não vê-lo ou tolera-se determinados comportamentos que o encorajam. Por isso, todas as empresas sérias e responsáveis, independentemente do porte, devem estar atentas ao problema e, como prevenção, podem:

·         Conscientizar seus colaboradores sobre o que é o assédio moral;

·         Criar programas de prevenção;

·         Desenvolver formas mais estruturadas de organização do trabalho e rever seus métodos de gestão das pessoas;

·         Dispor de canais de comunicação mais abertos e incentivando políticas de qualidade de vida;

·         Treinar e preparar pessoal de comando dentro de práticas de gestão que incentivem a educação, confiança, cooperação e respeito humano, de forma que sejam exemplos para todos os colaboradores;

·         Não admitir, em hipótese alguma, atitudes e comportamentos de desrespeito ao ser humano;

V.                Considerações Finais

O assédio moral deve ser repudiado, pois além dos males que representa para as organizações, repercute também na sociedade, atingindo questões familiares, separações conjugais, uso de drogas e alcoolismo, entre outros e invade o campo da saúde pública com o aumento de doentes físicos e mentais.

Todos são responsáveis: patrões, dirigentes, executivos, gerentes, supervisores, chefes ou simples funcionários. Cada um dentro de seu campo de atuação não pode se eximir e se calar.

Eu estou fazendo a minha parte e você?

Autor: Carlos Zaffani   -   Consultor em gestão de empresas