Preço: uma questão de vida ou morte!

Hoje em dia, com poucas exceções, praticamente todos os segmentos de negócios apresentam um alto grau de competição. Assim, podemos afirmar que a hiper competição está presente no mundo empresarial, fazendo parte do dia-a-dia de todos os gestores.

Seja pelo advento de novas tecnologias que capturaram parcelas significativas do mercado de determinados segmentos, seja pela criação e/ou entrada de novas empresas, seja pela visão equivocada e distorcida de muitos empresários e executivos que super-dimensionaram o potencial do mercado, fizeram vultosos investimentos em novos equipamentos e acabaram gerando excesso de capacidade instalada ou seja pela migração de valor provocada por novas soluções que atenderam melhor as necessidades dos clientes, a verdade é que a maioria das empresas operam em setores que apresentam elevados graus de concorrência, incentivando e levando muitos gestores  à prática de preços inconseqüentes que culminam, em muitas ocasiões, na destruição dessas organizações.

Será que uma política de preços baixos é a melhor solução para manter-se no mercado, reconquistar clientes perdidos, ser lucrativa, dispor de capital de giro próprio e gerar caixa operacional suficiente para novos investimentos e crescimento?

A história nos apresenta inúmeros exemplos em que o preço foi fator decisivo para implementação bem sucedida de determinadas estratégias mercadológicas.  Nessa direção, lembro-me sempre da estratégia adotada - há anos - por um dos maiores fabricantes de papéis de nosso país, o qual, para entrar no mercado de um determinado tipo de papel (até então dominado por outros dois tradicionais fabricantes), simplesmente derrubou o preço vigente, marcou sua presença e rapidamente conquistou parcela expressiva desse mercado.  Em outras palavras, a empresa “comprou” uma fatia desse mercado!

Se uma estratégia baseada no preço foi decisiva para aquela situação, tenho comigo que quase sempre não será!

• Estrutura, custos, despesas e margens

De maneira geral, apesar de reconhecer que as diferenças tecnológicas - existentes entre empresas concorrentes - foram substancialmente reduzidas nos últimos anos,  é sabido que as estruturas internas, custos de produção, despesas operacionais e margens requeridas individualmente podem apresentar grandes diferenças, o que per si, são fatores suficientes para  não permitir que ninguém fixe ou determine o “seu  preço”.

É comum ouvirmos, entre outras coisas, que “o mercado só compra preço”, ou “eles têm condição de fazer esse preço porque possuem uma estrutura enxuta”, ou então, “eles compram grande quantidade de matérias primas e por isso conseguem preços melhores que os nossos”, ou ainda, “eles trabalham meio na informalidade e sonegam impostos”.   A verdade é que cada empresa tem a sua realidade e por mais parecidas que sejam tecnologicamente, diferenças importantes sempre existirão e, muito embora o mercado crie um referencial limitador, entendo que jamais uma organização vencedora deverá ter no preço seu principal argumento de vendas.

Portanto, apesar do elevado nível de competição, o grande desafio dos gestores não está na busca da destruição da concorrência, mas sim no sucesso das estratégias de posicionamento no mercado. Cada empresa deve desenvolver e dispor de mecanismos gerenciais internos para não se deixar levar pela tentação de ter o “preço” como principal estratégia de venda ou tábua de salvação.

• Formação do preço

Didaticamente, numa indústria, podemos dizer que o preço é composto pelos custos de produção + despesas + margem de lucro. Hipoteticamente, se uma empresa produz um único produto e apresenta:

• Custos de produção (Materiais, Mão-de-obra e Gastos gerais de fabricação) de $ 500;
• Despesas (Vendas, Administrativas, Financeiras e Gerais) de $ 300; e
• Objetiva um lucro líquido antes dos impostos de 20% do valor da venda líquida (após dedução dos impostos);

o preço de venda será de $ 1.000, cujo resultado ficaria assim demonstrado:
                                                            

Venda Líquida........:		1.000
(-) Custo de Produção:		500
(=) Lucro Bruto:		500
(-) Desp.Operacionais:		300
(=) Lucro líquido:		200
% de lucro:		20%

Pela simplicidade do exemplo queremos mostrar que apesar das três variáveis  (custos, despesas e lucro), geralmente a margem de  lucro é a primeira afetada quando opta-se pela redução do preço nas negociações, até porque hoje em dia a grande maioria das estruturas das empresas já passaram por vários processos de reengenharias ou  reestruturações o que limita fortemente qualquer margem de manobra.

Assim, na seqüência do mesmo exemplo, se a empresa tem um cliente que não aceita nenhuma argumentação que não seja o preço e como tal se dispõe a pagar só $ 800 e mesmo assim ela deseja fechar essa venda não terá outra alternativa a não ser buscar reduções  adicionais nos custos de produção, nas despesas e comprometer ou até anular a margem de lucro.

• Como evitar a tentação da utilização de estratégia de venda baseada no preço

Ben Shapiro, um dos mais renomados especialistas em Vendas e Marketing de Harvard apresenta algumas recomendações para evitar que os outros (clientes ou concorrentes) estabeleçam o seu preço:

1.   Crie valor para o seu cliente através :

• do desenvolvimento de motivos e significados  ( conveniência, disponibilidade, funcionalidade e relacionamento ) que levem-no a querer fazer negócio com sua empresa; e
• da eliminação de qualquer motivo que levem-no a não querer fazer negócio com sua organização (ex: problemas com prazo de entrega, transporte, cobrança, etc).

2.  Escolha seus clientes ou concentre-se naqueles em que a percepção do valor oferecido seja mais forte, pois é cada vez mais reconhecido pelos gestores que é impossível manter a excelência e serviços excepcionais para todos os clientes e em todas as negociações.

3. Seja diferente, principalmente naquelas situações em que as circunstâncias o pressionarem para definir uma negociação baseada apenas no preço.  Buscando a diferenciação em relação à concorrência poderá estar sendo criada a desejada diferenciação de valor que será percebida  pelo cliente.

4.  Administre inteligentemente sua linha de produtos ou serviços, pois é muito comum empresas desenvolverem tantas variações na oferta -  com diferenças tão insignificantes - que acabam influenciando e encorajando os clientes a comprarem os produtos ou serviços mais baratos, os quais  muitas vezes, apresentam menores margens.

5.  Pratique preços que reflitam adequadamente a quantidade e qualidade do valor  (produto ou serviço) oferecido pois em toda negociação existirá a possibilidade de se aplicar  um preço justo e proporcional a tal valor.

Segundo Shapiro, mesmo as empresas que conseguiram aplicar essas cinco primeiras recomendações encontraram dificuldades na implementação das duas subseqüentes. Vamos a elas:

6.   Cumpra todas as promessas que fizeram o cliente perceber a diferenciação do valor oferecido, pois se isso não ocorrer, o mesmo terá muitas razões para concentrar-se exclusivamente no preço. Ao ter suas expectativas plenamente atendidas, o cliente tenderá a ser bem mais flexível na negociação dos preços.

7.  Tenha coragem...sempre!  Principalmente nas grandes negociações, os clientes “batem” fortemente na questão preço. Por isso, é preciso mostrar coragem, uma vez que é mais fácil ser tentado a manter o cliente ou participação no mercado através da redução do preço.

Na realidade, quase todas as recomendações requerem coragem, pois não é fácil escolher e descartar clientes, como também é difícil desenvolver e ser percebido pela diferenciação do produto ou serviço oferecido.

• Considerações finais

Todos sabemos que empresários, executivos e gestores enfrentam, diariamente, as mais variadas formas de pressão na condução de suas empresas e o preço a ser praticado no mercado representa sempre um grande desafio que requer estruturas enxutas, competência, informações gerenciais consistentes, monitoramento constante, equilíbrio e sensatez.  Mesmo com tudo isso, você será tentado a reduzir o preço em muitas circunstâncias. Por isso, concordo plenamente com Shapiro quando afirma:

            “ O que mais exige coragem, no entanto, é ser diferente. Coragem para

            superar o medo de ser diferente é um artigo muito escasso,  mas   quem

            a tiver será regiamente recompensado. É essa diferença que permitirá a

            você fazer o seu preço e não deixar que o façam por você.”  

Portanto, não caia na tentação!

Autor: Carlos A. Zaffani  -  Consultor em Gestão de Empresas

A gestão das empresas está em xeque!

Iniciei minha vida profissional, ainda garoto, na segunda metade da década dos anos 1960. Era uma época em que o Brasil, há poucos anos, havia criado uma lei que obrigava a realização da correção monetária do ativo imobilizado anualmente e criava o FGTS (fundo de garantia por tempo de serviço), acabando com a lei da estabilidade para os empregados com mais de dez anos na empresa.

Politicamente, também foi uma época em que o nosso país, com a tomada do poder pelos militares (revolução de 1964), entre tantas coisas negativas, sofreu muita opressão e repressão, prolongada estagnação econômica e crescimento da concentração de renda alimentada pela inflação.

Foi também, poucos anos depois, editada a Lei nº 6404/76, a famosa lei das S/A  (sociedade por ações), a qual representou um grande avanço para investidores, criou mecanismos de controle mais adequados, mas também impôs regras mais exigentes para os gestores da época na prestação de contas e apresentação das demonstrações contábeis e financeiras.

Alguns meses depois criaram-se os primeiros mecanismos de proteção contra a inflação e, entre eles, a sistemática de correção monetária das demonstrações financeiras para as empresas, a qual viria a ser aperfeiçoada em 1977 com o Decreto-Lei nº 1598, através do mecanismo de correção das contas do Ativo Permanente (Imobilizado, Investimentos e Diferido) e do Patrimônio Líquido, cujo resultado era refletido na demonstração do resultado do exercício. Essa sistemática vigorou por muitos anos e embora sendo um alimentador do processo inflacionário, permitiu que muitas empresas brasileiras pudessem crescer e se tornarem “players” com presença internacional.

Enquanto vivenciávamos a nossa realidade tupiniquim, os Estados Unidos expandiu seu poderio econômico de tal forma, que chegou a representar quase um terço do PIB mundial, a presença do capitalismo tornou-se mais marcante mundo afora, o símbolo do regime comunista (muro de Berlim) foi derrubado com as duas Alemanha (Ocidental e Oriental) tornando-se novamente um único país e, entre tantos outros acontecimentos relevantes, também presenciamos a queda de vários governos totalitários, comunistas e socialistas de muitas nações.   

Foram anos importantes na construção da carreira de muitos gestores, os quais ainda continuam na linha de frente de tantas organizações de sucesso. Ao longo das últimas quatro décadas, foi possível acompanhar períodos de estagnação, incertezas, prosperidade, hiperinflação, aquecimento e desaquecimento da economia de tantos países, guerras, conflitos, dissidências, etc, etc, etc.

Essa introdução se faz necessária para ressaltar o momento atual no mundo empresarial, pois apesar de tantos acontecimentos expressivos e importantes, a história recente da humanidade não vivia um período de tamanha incerteza sobre o futuro das organizações e do próprio capitalismo. Empresas consideradas exemplos de gestão sucumbiram, faliram ou estão prestes a desaparecer. No final da década passada, em poucos meses, milhares de empresas espalhadas pelo mundo perderam valor patrimonial equivalente a parte substancial do PIB mundial, significando muitos trilhões de dólares que simplesmente “evaporaram” das mãos de seus investidores.

É aí que vem a questão: até onde faltou competência e capacidade de previsão para os gestores das organizações? Se sabemos que os principais executivos de muitas dessas empresas que foram a bancarrota ou perderam valor substancial eram profissionais de reconhecida capacidade, formados pelas principais universidades do mundo, especializados, pró-graduados, MBA´s, mestrados, doutorados e Phd  pagos a peso de ouro, por que tudo isso não foi suficiente para salvar tantas grandes organizações?

A resposta não é fácil (se é que podemos encontrar uma efetiva) e vai muito além de qualquer tentativa simplista de buscá-la, especialmente se considerarmos o pequeno espaço destinado para este artigo. Então, a realidade nos conduz para uma conclusão: a gestão das empresas está em xeque!

Diante desse quadro de incertezas em relação ao futuro e de questionamentos sobre os modelos e estilos de gestão das organizações, o que é possível fazer?

Mais uma vez não temos uma resposta objetiva, mas podemos tentar construir uma proposta sensata para conviver nesse “turbilhão de emoções” e começar a visualizar a perspectiva do surgimento de novos modelos e estilos de gestão que privilegiem integralmente o ser humano, muito acima dos lucros a qualquer custo e dos ganhos astronômicos  e absurdos atribuídos a executivos descompromissados com a construção de um mundo melhor e menos desigual.

Uma projeção para o futuro da gestão empresarial

1. Em primeiro lugar, é preciso reconhecer que as escolas de base precisam educar e preparar os alunos para uma vida em sociedade, onde, apesar das diferenças de raça, cor, credo religioso e objetivos pessoais, cada pessoa tenha a plena consciência de que sua auto-realização e felicidade dependerá  da realização e felicidade do outro.

2. Em segundo lugar, é essencial que as escolas de formação passem a ter como missão, a educação e preparação de profissionais para:

·         enfrentar o desconhecido e as incertezas dos novos tempos;

·         através do auto-conhecimento, desenvolver potencialidades que alimentem a capacidade de decisão baseadas na força mental e na intuição;

·         habituar-se a familiarizar-se com novas tecnologias em curto espaço de tempo;

·         desenvolver a habilidades de transformação e adaptação a novas situações e contextos desconhecidos;

·         desenvolver atitudes e posturas diferenciadas e positivas em momentos de tensão e incertezas; e

·         criar mecanismos apropriados para formulação de estratégias não usuais para lidar com situações complexas. 

3. Será preciso criar um novo modelo de empresa, que requeira recursos financeiros, instalações, máquinas, materiais, processos e pessoas, mas que tudo isso seja compreendido como parte de um ecossistema abrangente em que a concorrência e as forças competitivas simplesmente alimentam a criação de novas oportunidades para o desenvolvimento e crescimento do ser humano. Esse novo modelo de empresa precisará estar integrado a um conjunto de regras de engajamento no qual o objetivo maior será sempre o da criação de valores sustentáveis para a o futuro da humanidade.

4. A ética empresarial não será meta, mas sim premissa. Os gestores do futuro não deverão preocupar-se com regras que estabeleçam o que é ou não ético, pois todas as negociações, operações e transações serão absolutamente transparentes, respeitando porém, as questões culturais e os direitos humanos.

5. Como as economias dos países continuarão a sofrer interferências diversas e, como conseqüência, apresentar diferentes comportamentos e resultados micro e macro econômicos, far-se-á necessário criar mecanismos regulatórios e de controles mais consistentes e que privilegiem o fortalecimento do comércio internacional e o respeito às leis de cada país.

6. Projetando que as empresas possam fazer parte de um ecossistema, é possível imaginar como seriam geridos alguns dos elementos que compõem a gestão das organizações:

·         Gestão do Marketing

Construção de relações duradouras baseadas na confiança e cooperação, através de alianças e parcerias permeadas por toda a organização.

·         Gestão operacional

Os instrumentos da eficácia operacional seriam construídos, muito menos através dos indicadores de performance e desempenho tradicionais e muito mais no grau de satisfação e realização das pessoas, já que elas teriam o conhecimento do exato equilíbrio entre a geração do lucro merecido e a contra-partida da alegria de fazer parte de uma equipe organizacional vencedora.

·         Gestão da Inovação e da tecnologia

Sendo parte relevante da estratégia, a gestão da inovação e da tecnologia seria conduzida de forma a integrar cada processo evolutivo dentro do ecossistema do qual a empresa faria parte e mantendo, na criação de valor, a premissa sob a qual nortearia seu papel.

·         Gestão da Contabilidade

Continuaria sendo gerada no método de partidas dobradas, tendo porém na contabilidade gerencial o aperfeiçoamento para geração das informações essenciais à boa gestão.

·         Gestão Financeira

O ganho financeiro fácil não mais deveria fazer parte de qualquer atividade empresarial e a gestão das finanças voltaria às suas origens, extinguindo-se as operações complexas que incentivam o surgimento do “cassino financeiro” e do ganho fácil.

·         Gestão das pessoas

Nesse campo, relembro a visão de Clemente Nóbrega em seu livro “Em busca da empresa quântica”. Em outras palavras, as empresas seriam pessoas em processo! Seriam duas entidades que se confundiriam em si mesmas. A nova lógica na gestão de pessoas teria como premissa a participação de todos, onde cada um jamais sentir-se-ia um passivo. Cada um saberia perfeitamente seu papel dentro do contexto estabelecido e todos estariam essencialmente engajados na busca do objetivo comum. Como disse Nóbrega: “Uma empresa inteligente. Uma empresa em que todos queiram a mesma coisa, sem imposição, sem controle, sem medo e sem que ninguém tenha de comandar.”

Para finalizar, gostaria de enfatizar que, provavelmente, o essencial da gestão nas empresas não mais estará presente dentro da lógica que aprendemos e que fomos educados dentro das universidades e das próprias organizações.

Talvez tudo isso faça sentido se o ser humano tiver a conscientização plena de que sua passagem pela terra só terá significado quando buscar, decididamente, a felicidade do outro. Esse é o segredo! Como já escrevi em outras ocasiões: “tão simples, mas ao mesmo tempo, tão complexo e difícil para nós, pobres mortais!”

Autor: Carlos A. Zaffani – Consultor em  Gestão de Empresas

Qual é o melhor: Seis sigma, Lean ou Teoria das restrições?

Diante do atual nível de competição industrial, acredito que muitos empresários e executivos já se perguntaram se a aplicação de algum dos mais famosos programas de melhorias de processos traria os diferenciais necessários para colocar suas empresas em condições superiores à de seus concorrentes.  Como, em minha opinião, não há uma resposta definitiva para tal questionamento, achei que seria interessante apresentar, mesmo que de forma sucinta, o que os três mais badalados -  internacionalmente - programas de melhoria propõem, seus princípios, suas virtudes e as críticas mais presentes.

Para tanto, tomamos como referência, um estudo desenvolvido para a American Society for Quality por Dave Nave, mestre em sistemas de gestão pelo Deming Scholars Program da Universidade Fordham – N.Y.

A partir desta abordagem, caso você não tenha pensado sobre o assunto, talvez seja o momento apropriado para questionar: qual deles é o melhor: Seis Sigma (Six Sigma), Pensamento Lean (Lean Enterprise) ou Teoria das Restrições (TOC – Theory of  Constraints) ?

SEIS SIGMA

O Seis Sigma objetiva,  através da aplicação de um conjunto de ferramentas e metodologias de análise, entender e explicar as variações dos processos, reduzi-las de forma a solucionar os problemas e melhorar o negócio como um todo. Em síntese, o programa se propõe a melhorar o resultado de todo o processo através da redução das variações observadas.

São cinco as etapas requeridas pelo Seis Sigma: 

• Definir   -   Quem são os clientes, seus problemas, os aspectos que consideram mais importantes em conjunto com os processos que os suportam e identificar os resultados junto com todos os elementos do processo.

• Medir    -    Os aspectos e características mais importantes são categorizados, os dados coletados e os sistemas de medição checados.

• Analisar   -   Os dados são analisados de forma a transformá-los em informações que expliquem o processo, incluindo a identificação das principais causas dos problemas, erros e/ou defeitos.

• Melhorar   -   Soluções são desenvolvidas e aplicadas na eliminação e/ou resolução dos problemas, sendo que os resultados das mudanças nos processos são observados nas respectivas medições. Neste estágio é possível avaliar as mudanças que foram benéficas, bem como a necessidade de novas alterações.

• Controlar   -   Sempre que o processo apresentar um desempenho dentro do previsto é sinal de  que está sob controle. Esta é a fase de sustentação do programa Seis Sigma a fim de assegurar  a não ocorrência de variações inesperadas.

Os defensores da metodologia Seis Sigma sustentam que o foco na redução das variações propicia resultados secundários positivos, tais como: melhora da qualidade e a importância de muitos elementos é reavaliada, levando a melhoria, refinamento ou modificação de alguns e interrupção de outros e como conseqüência, as chances de erros são diminuídas.

O Seis Sigma parte da premissa que os funcionários da empresa concordam que os apontamentos e números são capazes de gerar dados, informações e gráficos para análises diversas que produzirão melhorias nos processos e que através da redução das variações de todos os processos, o desempenho da organização será cada vez melhor.

A principal crítica ao Seis Sigma é no sentido de que ao buscar a melhoria dos processos individuais, corre-se o risco de prejudicar o atendimento às necessidades dos clientes, fazendo com que a economia gerada pela metodologia seja menor que os custos incorridos na redução das variações.

PENSAMENTO LEAN

O pensamento Lean tem seu foco concentrado na eliminação do desperdício, ou seja, tudo aquilo que não é necessário para a produção de um bem ou serviço. Assim, pode ser definido como sendo um conjunto de conceitos e procedimentos que objetiva simplificar o modo como uma organização acaba com os desperdícios, produzindo mais valor para seus clientes.  O Lean dá uma forte ênfase no fluxo.

São cinco as etapas requeridas na aplicação do Lean :

• Valor   -   Procura-se identificar todas as características que criam valor para o cliente.  Neste caso o valor corresponde à forma como um produto ou serviço atende os requerimentos do cliente, durante um certo período e a um determinado preço. 

• Fluxo de Valor   -   Corresponde ao fluxo dos processos e atividades que desenvolvem, produzem e entregam os resultados desejados para os clientes.  Procura-se eliminar as atividades que não agregam valor. Assim, os processos e atividades necessárias tornam-se pré-requisitos para outros processos ou atividades que agreguem valor.

• Fluir   -   Fazer com que todas as atividades e processos fluam naturalmente. Objetiva-se fazer fluir o produto ou serviço - através do sistema - até o cliente final.

• Puxar   -   Produzir o que o cliente precisa somente quando necessário; nem antes, nem depois.  Evitar acúmulo de estoques. O objetivo é fazer com que o cliente puxe o produto ou serviço somente quando precisar.

• Melhoria contínua   -   Objetiva melhorar o processo continuamente, sempre eliminando o desperdício, processos e atividades que não agregam valor e satisfazendo plenamente as necessidades do cliente.

O Lean baseia-se nas seguintes premissas:

• O efeito visual do fluxo é valorizado pelos funcionários;
• O maior obstáculo ao lucro é o desperdício;
• Várias pequenas melhorias implementadas rápida e sucessivamente apresentam melhores resultados que estudos analíticos; e
• O refinamento do fluxo de valor faz com que os efeitos da interação do processo sejam resolvidos.

Os adeptos do Lean defendem que a concentração na eliminação do desperdício e melhora do fluxo resulta em resultados secundários positivos, tais como: melhoria na qualidade, redução do tempo de produção, diminuição das variações e as restrições do sistema são eliminadas, melhorando substancialmente o desempenho.

Os críticos do Lean afirmam tratar-se de programa utilizado pela alta gerência - que é quem tem poder para mudar os processos – e como conseqüência, não é um programa para solução de problemas, mas sim, um processo autocrático de reengenharia dos processos de trabalho e de pessoas.

TEORIA DAS RESTRIÇÕES

 A Teoria das Restrições foca o aperfeiçoamento do sistema como um todo. Assim, o sistema compreende vários processos interdependentes, de tal forma que assemelha-se à uma corrente na qual todos os elos trabalham na mesma direção e objetivo.  O elo mais fraco da corrente é a restrição.

Portanto a Teoria das Restrições concentra-se na atividade ou processo que reduz a velocidade da produção dentro de um sistema.

A aplicação da Teoria das Restrições compreende também cinco etapas:

• Identificação   -   Procura-se identificar a principal restrição dentro do processo.

• Exploração   -   Identificada a restrição, busca-se explorar o aperfeiçoamento do processo a fim de se alcançar sua capacidade máxima  com o menor dispêndio ou investimento possível.

• Subordinação   -   Corresponde à subordinação de outros processos à restrição. Em outras palavras, quando um processo de restrição estiver trabalhando na sua capacidade máxima,  os demais devem estar subordinados  e adaptados a ele. Com isso, é possível que alguns processos sejam sacrificados em prol do sistema. Em geral, no fluxo,  os processos subordinados localizam-se antes da restrição.

• Elevação   -   Se o resultado de um sistema não estiver dentro do esperado será necessário um aperfeiçoamento do mesmo Com isso,  é possível que sejam requeridas grandes mudanças, reorganizações e / ou investimentos.

• Repetição   -   Sempre que uma restrição for eliminada, uma nova irá surgir e com isso, cria-se um processo contínuo de aperfeiçoamento.

A metodologia baseia-se nas seguintes premissas: valorização da velocidade com que um produto ou serviço passa pelo sistema, obtenção dos resultados objetivados através dos processos e estabilidade no processo de produção.

Os defensores sustentam que a Teoria das Restrições melhora o tempo de fluxo no sistema, reduz o desperdício, aumenta o índice de saída e melhora os tempos de ciclo. Além disso, argumentam que o foco na restrição não exige um conhecimento mais profundo de análise de dados.

As maiores críticas à Teoria das Restrições referem-se à mínima influência dos funcionários e à não valorização das análises de dados.

QUAL É O MELHOR ?

Em minha opinião os três são excelentes programas de melhoria, pois oferecem conceitos, idéias e técnicas extremamente valiosas para qualquer organização.

A decisão de implementar um dos programas deve levar em conta, principalmente, a cultura da empresa, pois ela será decisiva na rapidez da implementação, aceitação, envolvimento e comprometimento de todos os funcionários.

Na avaliação de cada programa, é preciso avaliar e analisar os valores e efeitos primários e secundários decorrentes da aplicação de suas filosofias e compará-los com os valores e cultura de sua empresa. Acho que esse ainda é o melhor caminho para definir o programa de melhoria mais apropriado para sua empresa.

Autor: Carlos A. Zaffani  -  Consultor em Gestão de empresas

EBITDA: Virtudes e defeitos

Há alguns anos, um indicador financeiro passou a ser amplamente utilizado pelas empresas de capital aberto e pelos analistas de mercado como a principal e, às vezes, única avaliação de desempenho e/ou do valor das companhias: o EBITDA.  Além disso, o final da década e início do novo milênio foi marcado por inúmeras negociações de empresas que também tiveram como único parâmetro o EBITDA.

De outro lado, como ocorre freqüentemente, o “modismo” disseminou-se rapidamente e muitas empresas, dos mais variados portes e segmentos em nosso país também passaram a considerar o EBITDA como uma importante ferramenta de avaliação de performance operacional. Mas, afinal de contas, o que é o EBITDA? Ele  é ou não uma boa ferramenta de avaliação? O EBITDA mede, realmente, o fluxo de caixa? Por que tantas empresas com ações negociadas nas bolsas de valores fazem questão de apresentar o resultado do EBITDA?

Essas e outras questões continuam sendo objeto de acaloradas discussões nos meios acadêmicos e financeiros e ao trazer este tema, não tenho a pretensão de ser o juiz da questão nem esgotar o assunto, mas apenas apresentá-lo para aqueles que não o conhecem, aprofundar a reflexão para aqueles que já o conhecem razoavelmente e trazer à tona, uma série de pontos que podem estar sendo desapercebidos por empresas que o adotaram sem ressalvas.

O que é o EBITDA ?

EBITDA - Earning Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization - em português significa “Lucro Antes dos Juros, Impostos, Depreciação e Amortização”, também conhecido como LAJIDA. Muito embora, o EBITDA também seja considerado ou apresentado como “Fluxo de Caixa Operacional (Operational Cash Flow)” o mesmo leva em conta apenas o desempenho operacional da empresa e não reflete o impacto no resultado, dos itens extraordinários, das despesas com investimentos e das mudanças havidas no capital de giro.

Uma pouco de história...

O EBITDA tornou-se conhecido e ganhou notoriedade no mercado norte americano na década de 70 do século passado. Nessa época, o EBITDA era utilizado pelos analistas como uma medida temporária para avaliar o tempo que seria necessário para que uma empresa, com grande volume de investimento em infra-estrutura, viesse a prosperar sob uma perspectiva de longo prazo. Ao excluir os juros dos recursos financiados e somando-se a depreciação dos ativos, os investidores conseguiam projetar uma medida de performance futura da empresa, considerando apenas a atividade operacional.

Ocorre, porém, que com o passar dos anos, o EBITDA foi se tornando cada vez mais popular, chegando a ser comparado, por muitos, como uma aproximação do Fluxo de Caixa e passou a funcionar como um “amortecedor” (quando mal utilizado) em relação ao julgamento do mercado quanto ao efetivo “lucro líquido” da empresa.

Como o EBITDA é apurado ?

O cálculo do EBITDA é muito simples: ao Lucro Operacional Líquido antes dos impostos adicionam-se os juros, depreciação e amortização.

EXEMPLO:  Demonstração do Resultado do Exercício findo em 31/12/200X ($000)

·        Receita Líquida de Vendas...................................  10.000

                                

·        (-) Custo dos Produtos Vendidos .......................      4.800 

·        Lucro Bruto .......................................................    5.200

·        (-) Despesas Operacionais

Vendas.........................................  1.500

Administrativas e Gerais............         550

Financeiras (Juros).....................        250           2.300

·        Lucro Operacional ..............................................    2.900

                                                                                        

DETERMINAÇÃO   DO     E B I T D A

·        Lucro Operacional..........................    2.900

·        (+) Depreciação / Amortização

            inclusa no CPV e Despesas

            Operacionais..........................          180

       (+) Juros .......................................       250

                                                                ______

·        EBITDA...............................        3.330

                                                                          =======

Argumentos dos defensores do EBITDA:

Os defensores da aplicação do EBITDA sustentam, entre outros, os seguintes argumentos:

• Pode ser utilizado na análise da lucratividade entre as empresas;

• Por eliminar os efeitos dos financiamentos e decisões contábeis, sua utilização pode fornecer uma comparação relativamente boa para o analista pois mede a produtividade e a eficiência do negócio;

• O EBITDA como percentual de vendas pode ser utilizado para identificar empresas que sejam as mais eficientes operadoras dentro de um determinado segmento de mercado;

• O EBITDA pode ser utilizado para comparar a tendência de lucratividade nas indústrias pesadas (ex: siderurgia e automobilística) até as de alta tecnologia porque remove da análise, o impacto dos financiamentos de grandes inversões de capital;

• A variação percentual do EBITDA de um ano em relação a outro mostra aos investidores se uma empresa conseguiu ser mais eficiente ou aumentar sua produtividade;

• O EBITDA é uma excelente ferramenta de medição para organizações que apresentem uma utilização intensiva dos equipamentos (mínimo de vinte anos).

Críticas à utilização exclusiva do EBITDA:

Embora reconhecendo a validade relativa da utilização do EBITDA, os críticos apresentam os seguintes argumentos:

• É comum empresas contratarem financiamentos e empréstimos para alavancar suas operações. Assim, é normal tais empresas apresentarem despesas financeiras superiores às receitas financeiras. Outrossim, como também é comum as empresas apresentarem Imposto de Renda e Contribuições sobre seus lucros operacionais, é fácil presumir-se que o EBITDA seja superior ao lucro líquido, sendo que, em muitos casos, o EBITDA é positivo, muito embora a linha final da demonstração de resultados apresente prejuízo líquido;

• O EBITDA não considera as mudanças no capital de giro e, portanto, sobre-valoriza o fluxo de caixa em períodos de crescimento do capital de giro;

• O EBITDA pode dar uma falsa idéia sobre a efetiva liquidez da empresa;

• O EBITDA não considera o montante de re-investimento requerido, especialmente nas empresas que apresentam ativos operacionais de vida curta (três a cinco anos);
• O EBITDA nada evidencia sobre a qualidade dos lucros;

• Ele ignora as distinções existentes na qualidade dos fluxos de caixa originados de diferentes práticas contábeis (nem todas as receitas geram caixa!);

• O EBITDA ignora atributos específicos na análise de determinadas empresas  / negócios;

• Companhias da chamada “nova economia” têm tentado convencer os investidores de que devem ser avaliadas, exclusivamente, com base no EBITDA, desconsiderando-se até a hipótese de prejuízo e com isso, têm conseguido “ludibriar” investidores leigos ou mal informados;

• A aparente hipótese de estar livre de manipulações caiu por terra com o escândalo da Worldcom, quando esta reconheceu US$ 7 bilhões de despesas operacionais como investimentos de capital, o que provocou profunda distorção no lucro e conseqüente aumento do EBITDA;

• Por ser de fácil apuração o EBITDA é freqüentemente utilizado como a mais importante medida de performance do resultado de muitas empresas. Entretanto, seu resultado pode dar uma falsa idéia do verdadeiro potencial de investimento de uma companhia, justamente por não refletir adequadamente, a verdadeira habilidade na geração de caixa para continuidade das operações.

Tendências para o futuro sobre a validade da utilização do EBITDA

Aparentemente e principalmente após os escândalos contábeis de grandes corporações norte-americanas, aumentou a preocupação com o EBITDA. Especialmente nos Estados Unidos, muitas companhias que davam excessiva ênfase ao EBITDA em suas comunicações sobre os resultados voltaram a focar muito mais no “lucro por ação” e dando mais atenção à outros indicadores.

Muito embora a ênfase possa vir a ser menor, parece que o EBITDA continuará sendo muito utilizado porque é um bom indicador para a avaliação da tendência dos lucros da atividade principal de uma empresa. Adicionalmente, parece que gradualmente, houve uma compreensão melhor de que, por existir diferenças significativas entre os dois, o EBITDA não é ideal em substituição ao Fluxo de Caixa Operacional e, assim, este continua sendo a melhor forma de saber o quanto o “Caixa” de uma empresa está produzindo.

No Brasil, tenho a impressão de que ainda levará mais algum tempo e o EBITDA continuará sendo muito utilizado pelo mercado, principalmente na avaliação de empresas. Além disso, o mercado deverá continuar valorizando mais a variação percentual de crescimento ou queda do indicador em relação ao período anterior do que o valor isolado do EBITDA.

Em síntese, parece-me que o EBITDA continuará sendo um indicador relevante e importante, porém com uma melhor compreensão de suas limitações e, portanto, outros indicadores tradicionais também continuarão presentes nas análises e avaliações de investimentos e performances de muitas organizações.

E você, caro leitor, sabe qual é o EBITDA de sua empresa ?

Autor: Carlos A. Zaffani  -  Consultor em Gestão de Empresas