Crise e caos: tempo de oportunidades!

A dimensão da crise financeira internacional parece não encontrar paralelo na história recente da humanidade e, em minha opinião, a grande maioria dos "especialistas e estudiosos" continua dando entrevistas, publicando artigos, fazendo palestras e participando de fóruns de debates, entre outros, os quais, na verdade, não passam de meros palpites.

Os plantonistas do caos, de outro lado, como verdadeiros urubus na procura de carniça - através dos muitos meios de comunicação que abrem espaços para essas “aves do mau agouro”, desatinam a prognosticar os mais sombrios cenários sobre o futuro da economia, dos países, das empresas e dos seres humanos. Nessa linha, fazem isso, porque sabem que se acertarem algo relevante, tornar-se-ão, para muitos, os gurus que aconselharão governantes, políticos, empresários e executivos durante algum tempo, o suficiente para ganhar muito prestígio e dinheiro.

É nesse tempo de tantas incertezas sobre o futuro que os gestores se vêem à frente de decisões tão complexas e difíceis de serem tomadas. Ao mesmo tempo em que necessitam manter o mercado e os volumes mínimos para uma operação lucrativa, são diariamente pressionados por cancelamentos de pedidos de clientes, prorrogações de prazos de entregas, solicitações de renegociações de preços,  de condições de pagamento e de prorrogações do vencimento de duplicatas, entre outros. 

De outro lado, embora buscando a contra-partida junto aos fornecedores em geral, se vêem encurralados pelos custos e despesas incorridos há cada dia, pelas despesas e encargos com pessoal, pelos tributos em geral e pelo aumento das dificuldades na obtenção de linhas de crédito. Tudo isso acaba refletindo ou impactando - em maior ou menor grau – o caixa da empresa, gerando o maior receio de todo gestor responsável: a falta de liquidez!

Nesse turbilhão de tensões e decisões críticas que precisam ser tomadas, os gestores, na maioria das vezes, atacam o que lhes parece óbvio: cortar custos através da redução de pessoal. Muito embora, toda crise traga esse ingrediente tão desconfortável, na prática, a grande maioria das empresas não sabe lidar adequadamente com essa situação.

Geralmente, decisões são tomadas sem clareza de seus fundamentos, o processo de comunicação é falho e muitas vezes confuso e tudo isso contribui fortemente para um ambiente interno ruim, incentivando a desmotivação e o conflito, comprometendo a produtividade e a qualidade dos produtos, além, é claro, de exteriorizar uma imagem muito negativa da organização.

Se a demissão de funcionários é inevitável, por que não tornar esse processo mais humanizado e com isso conquistar ainda mais o respeito de todos (cliente interno e externo)?

Em primeiro lugar é preciso enxergar que a crise pode transformar-se em um conjunto de oportunidades se os gestores souberem avaliar que o momento deve ser analisado sob a perspectiva da:

·         mudança -  seja em relação a estrutura de pessoal, relacionamento humano, processos produtivos, práticas gerenciais, sistemas de remuneração e benefícios e comunicação interna, mas também em relação aos produtos e serviços oferecidos e até na forma como a empresa conduz suas negociações com clientes e fornecedores.

·         transformação   -   seja na quebra de paradigmas internos e “status quo” sedimentados que impedem ou, no mínimo, atrapalham o desenvolvimento e crescimento da organização, mas também sob a ótica do “renascimento do empreendimento”, com a mesma confiança, determinação e obstinação dos primeiros meses ou anos de existência.

Baseado nas perspectivas acima, como é possível tornar um processo de demissão menos desgastante e mais humanizado?

1.      Competências organizacionais

Comece com o mapeamento das competências e habilidades organizacionais.

Assim como cada um de nós (como profissional) tem um conjunto de competências e habilidades, toda empresa também as tem. Todavia, são poucas, aquelas em que seus gestores conseguem, sem titubear, apresentá-las com clareza e convicção. A grande maioria vai se limitar a apresentar seus produtos e serviços e abordar algo em relação ao pessoal, enquanto uma minoria poderá acrescentar também a qualidade, a produtividade e o serviço ao cliente.

Quando nos referimos às competências e habilidades organizacionais, queremos nos referir as qualidades que são plenamente reconhecidas por todas as partes relacionadas (internas e externas), as quais representam a razão da sua existência. São aquelas que ajudaram a construir a fama, o respeito e o reconhecimento de todos!

2. Criar procedimentos

Ainda são poucas as empresas que possuem procedimentos específicos na forma como as dispensas de funcionários devem ser realizadas. Observamos que o mais comum, infelizmente, é a aplicação de diferentes processos, de acordo com o momento e circunstâncias em que elas estão ocorrendo. Um exemplo muito comum, principalmente em épocas de crises, é a diretoria tomar a decisão de cortar custos através da redução da estrutura de pessoal, comunicar as gerências e estabelecer um determinado dia (geralmente às sextas-feiras) para efetuar as comunicações. Muito embora a questão seja sempre tratada com um pequeno grupo e de forma “confidencial”, invariavelmente o assunto “vasa” e passa a ser comentado nos quatro cantos da organização e quase sempre de forma distorcida. Em outras palavras: a boataria corre solta!

3.      Estabeleça critérios

Um dos primeiros e principais critérios a ser considerado é o desempenho. Mesmo que a organização disponha de um eficiente sistema de avaliação de desempenho - certamente haverá discordâncias em relação a decisão da escolha deste ou aquele funcionário - ainda assim deve representar o primeiro aspecto a ser avaliado.

Na seqüência, recomendo que seja considerada a atitude. Aqui nos referimos a atitude no relacionamento humano, diante dos problemas, das adversidades, dos desafios, das metas, dentro da equipe, perante o cliente e em relação aos superiores e também pares e inferiores hierarquicamente. Lembre-se, também, que dificuldades e barreiras são mais facilmente superadas com profissionais que tenham atitudes e posturas positivas, mesmo diante das maiores adversidades.

O potencial de desenvolvimento no curto, médio e longo prazos deve vir na seqüência, pois o sucesso futuro da organização dependerá do grau das potencialidades existentes no presente.

Finalmente, experiência, senioridade e aposentadoria, também devem ser considerados.

4.      A humanização do processo

As formas mais reconhecidas e aplicadas na humanização do processo demissionário são:

·         PDV – Programa de demissão voluntária  -  Tais programas contemplam pacotes de benefícios que incentivam os funcionários a desejarem a rescisão de seus contratos de trabalho. O maior problema do PDV é a perda de profissionais que a empresa não quer perder. Para evitar isso - embora possa criar discordâncias e insatisfações internas - o programa deve ser objetivo e contemplar áreas específicas, limitar o número de solicitações e excluir eventuais posições / cargos.

·         Pacote de Benefícios   -   Geralmente compreende uma compensação financeira (ex: percentual do salário por ano trabalhado), prorrogação da assistência médica e concessão de cesta básica por um determinado período. Com essa medida, o funcionário demitido sabe que terá uma retaguarda financeira e assistencial por um período maior do que se recebesse apenas as verbas rescisórias tradicionais.

·         Programa de orientação profissional – Trata-se de um programa que visa ajudar o funcionário demitido a lidar com o impacto do desligamento, reconstruir a autoconfiança, buscar o auto-conhecimento, motivá-lo e incentivá-lo na busca de alternativas para o futuro de sua carreira, preparação de currículo, comportamento em entrevistas, acionamento da rede de relacionamentos e podendo abranger, inclusive, a opção por caminhos alternativos, como por exemplo, a abertura de um negócio próprio.

·         Programa de Pós-carreira   -   Estruturado e direcionado, principalmente, para profissionais em final de carreira. Em geral, funcionários que ficam muitos anos na mesma empresa bem como aqueles com idade para a aposentadoria tradicional, tendem a sentir-se sem perspectivas e com medo do futuro. Esses programas, além de também ajudar o funcionário a lidar com o impacto do desligamento, objetivam demonstrar que a vida profissional não termina ali e que a mesma pode ser enriquecida em novos caminhos e alternativas tais como: consultoria, dedicação a entidades sem fins lucrativos, filantrópicas, assistenciais e ONG, criação de um negócio próprio, etc.

5.      Cuidar dos que permanecem

Uma vez concluído o processo de demissões, é essencial encaminhar ações específicas para o pessoal que ficou na empresa. Nesse estágio, a qualidade e forma da comunicação tornam-se fundamentais a fim de resgatar a confiança de todos e manter ou reconstruir um bom clima organizacional. 

 

Considerações Finais

Para que um processo demissional seja respeitado por todos, exige-se dos profissionais de recursos humanos uma postura diferenciada que saiba equilibrar serenidade, positividade e boa comunicação. De outro lado, aos gestores em geral, impõem-se posturas e atitudes maduras e alto grau de comprometimento.

Seguramente, processos demissionais continuarão a ser aplicados nas organizações. Assim, espero que esse texto possa contribuir e torná-los menos tensos e mais naturais na vida das empresas. 

 

Bom trabalho e até breve!

Autor: Carlos A. Zaffani – Consultor em Gestão de Empresas

Crônica para um Ser... feliz!

Que este Natal represente o renascimento para uma nova postura de vida e que o novo ano seja vivido em plenitude em todos os contextos de sua vida, sempre com DEUS no centro de tudo! Este é o meu desejo para todos! E neste momento deixo esta mensagem para que você - cara(o) leitora(or) - seja sempre um SER feliz!

 

Sei que você tem muitos defeitos, com freqüência vive momentos de tensão e ansiedade e deve ficar irritado em várias situações, certo? Com certeza não é muito diferente do que acontece comigo e com a maioria das pessoas. Seja como for, jamais se esqueça de que sua vida tem um condutor mestre: você!

Esteja certo de que muitas pessoas o apreciam e torcem por você e pelo seu sucesso. Se assim é, por que não ser feliz, mesmo que no céu da vida as tempestades possam ser freqüentes, percalços e acidentes acontecerão, decepções marcarão muitos dos seus relacionamentos e vários desafios estressantes serão companheiros de sua jornada profissional ?

Ser feliz é saber descobrir a importância do perdão, jamais esmorecer diante dos obstáculos, vencer os temores irracionais presentes em sua mente e descobrir a força do amor, mesmos nos mais sérios desencontros de seus relacionamentos. Para ser feliz, é preciso incentivar e descobrir o sorriso no rosto entristecido daqueles que sofrem, não jubilar-se apenas com o sucesso, mas aprender a extrair lições importantes de seus fracassos, saber que o aplauso pode incentivar, mas também inebriar e assim compreender que no anonimato também é possível encontrar o reconhecimento verdadeiro de uma força maior presente no universo: Deus.

Ser feliz, não é uma conseqüência de seu destino – este você constrói – mas uma grande conquista para ser perseguida ao longo dos caminhos tortuosos e desafiadores de sua mente e de seu coração. Pare de se considerar vítima das circunstâncias e torne-se o criador de sua própria história. Saiba atravessar os desertos de sua vida com a certeza de que um oásis será o presente que o espera. Desenvolva a humildade para agradecer a Deus a oportunidade de estar vivo à cada novo dia e ser o grande artista desse grande espetáculo que se chama vida!

Ser feliz é saber reconhecer suas fraquezas, expor sem medos seus sentimentos, saber receber uma crítica ou um “não” com a mesma serenidade de um “sim” que você deseja. Ser feliz, é saber amar seus pais, seus irmãos, seus filhos e seus amigos mesmo naquelas situações inesperadas em que um fato ou circunstância tente plantar a semente da mágoa ou ressentimento em seu coração. Ame com sublimidade os idosos e tenha compaixão para com as pessoas carentes, respeitando-as, porém, como os seres humanos mais dignos que você conhece. Não sinta vergonha de exteriorizar a criança que existe dentro de você. Ria das situações desastradas que, de vez em quando, você cria em sua vida e jamais tenha vergonha de dizer: eu errei! Também tenha humildade para dizer: “preciso de você” e suficientemente despojado de qualquer fagulha de orgulho ao falar: “perdoe-me”.

Para ser feliz é preciso saber criar um jardim de oportunidades para si, mesmo nos terrenos mais íngremes ou arenosos. Para aqueles que estão vivendo a primavera ou verão de suas vidas, desfrute-os com satisfação e alegria e para aqueles que já chegaram no outono ou inverno, saibam identificar e desfrutar as belezas que o tempo plantou com tanta sabedoria.

Se você trilhar um caminho errado, torço para que você descubra isso o mais rápido possível e possa retornar e seguir na verdade pelo resto de seus dias. Jamais desista, se necessário, de recomeçar uma nova jornada, pois cada vez que fizer isso com alegria, verá o quão prazeroso é viver e sentirá, no mais profundo de seu coração, que para ser feliz não é necessário levar uma vida perfeita, mas saberá compreender quando uma lágrima rolar por sua face e sempre terá uma palavra, um sorriso, um abraço ou um carinho quando perceber uma lágrima descendo dos olhos de um semelhante.

Aproveite cada minuto de sua vida para descobrir que a tolerância e a paciência são duas virtudes capazes de edificar um caráter sábio e sereno. Não perca as oportunidades que a vida lhe oferece em forma de obstáculos e barreiras. Saiba extrair desses obstáculos e barreiras, ensinamentos para fortalecimento de seu interior. Jamais deixe de acreditar na nobreza e bondade do ser humano, mesmo que na maioria das pessoas tais virtudes não sejam percebidas, pois tudo é uma questão de saber fazer brotá-las no momento certo. Incentive-as nessa direção!

Jamais deixe de acreditar em si mesmo, em sua capacidade de superação. Jamais deixe de acreditar que é possível ser feliz mesmo que em alguns momentos da vida, você possa vir a ter a sensação de abandono e solidão. Lembre-se, a vida é um grande espetáculo onde o grande artista é você!

Como um ser abençoado e especial, aprenda a compartilhar com os outros, sua inteligência, seus conhecimentos e suas experiências mais gratificantes e você estará ajudando a forjar seres cada vez melhores e nunca se esqueça de que sua sinceridade e atitudes serão exemplos para muitos que estarão à sua volta. Todo ser abençoado e especial, sabe que o ato de se doar para o bem de um semelhante, sem qualquer forma de interesse é um presente divino pois trata-se, em realidade, de um verdadeiro ato de amor.

Se você ainda não percebeu que o conteúdo desta crônica também abrange todos os contextos de sua vida profissional, permita-me lembrar-lhe que as atividades que desenvolverá ao longo dos dias do novo ano não dependerão apenas de conhecimentos técnicos, mas principalmente de sua habilidade de relacionar-se com outras pessoas. Desse modo, para ser feliz, jamais se esqueça de dar o melhor de si, trabalhando e agindo sempre com respeito e educação, mas mantendo garra, determinação e obstinação por seus ideais e de sua empresa. Seja um apaixonado por aquilo que faz e serás percebido em todas suas potencialidades e competências. Seja feliz, não apenas alcançando os objetivos da organização, mas superando-os com alegria e sabendo agradecer e compartilhar cada conquista com todos aqueles que ajudaram-no a chegar lá!

Que hoje, amanhã e sempre você jamais tenha medo de ser feliz, mesmo reconhecendo suas fraquezas e vulnerabilidades, pois sabe que é especial...único e que aprendeu que é preciso saber amar-se para poder exteriorizar suas grandes virtudes e irradiar sua energia mais forte e vibrante, suficientemente capaz de transformar mentes e corações.

Que você seja o elo mais forte dessa corrente chamada felicidade!

Autor: Carlos A. Zaffani - Consultor em Gestão de Empresas

RH - Percepções, realidades e contextos

Muitos de vocês conhecem aquele velho ditado: “Não basta a mulher de César ser séria! Ela tem que parecer séria!”.  Pois é, no mundo corporativo as coisas não são diferentes:  não basta a empresa, entre outras coisas,  ser competente, ágil, dinâmica, ética e responsável socialmente. Ela tem que parecer competente, ágil, dinâmica, ética e socialmente responsável. Em outras palavras, a PERCEPÇÃO do mercado e das demais partes relacionadas é que prevalece, tornando-se então a realidade.

Se essa é uma verdade presente no mundo empresarial, também deveria ser dentro das organizações. Mas, excluindo poucas exceções, não é isso que ocorre e apenas para exemplificar, vamos nos ater à área de Recursos Humanos.

Não é de hoje a prevalência de um consenso que a área de recursos humanos é uma das menos respeitadas e, para muitos, continua sendo apenas e tão somente um departamento pessoal. Até mesmo nas grandes organizações, é muito comum ouvir de executivos e gerentes da área, que suas opiniões, comentários e recomendações não recebem o mesmo tratamento dispensado às outras diretorias / gerências. Por que isso ocorre? Será que os profissionais de RH são menos competentes? Ou será que as empresas enxergam o RH apenas como uma área de apoio, necessária, mas não estratégica?

Certamente encontraremos muitas respostas, com diferentes pontos de vista, mas neste artigo pretendo abordar uma questão que, em minha opinião, continua não sendo considerada pelos profissionais de RH, ou quando a observam, geralmente é mal trabalhada: a PERCEPÇÃO dos clientes internos !

Continuo entendendo que os profissionais de RH ainda não atentaram que muitas das percepções de seus “clientes” foram construídas em função dos diferentes contextos criados nas relações internas.

No campo do marketing industrial, estudando as relações entre empresas (fornecedor / cliente), o Professor Miguel Henriques - IMI - Lancaster -  chegou a conclusão que os contextos criados influenciam as relações, pois os mesmos “dependem do nível de estabilidade que se possa criar com um cliente e, ao mesmo tempo, da qualidade das mudanças que se possa propor”. 

Trazendo o conceito acima para o campo das relações internas e partindo da premissa que o Departamento de Recursos Humanos é aquele que possui o maior número de clientes internos dentro de uma organização, vamos identificar e comentar os principais contextos que são criados em função das duas variáveis (estabilidade e mudança) acima destacadas :

1º contexto   

Quando a área de RH apresenta como principal característica, um elevado grau de estabilidade em suas relações internas, apresentando, porém, uma acomodação em relação ao seu papel dentro da organização. Em outras palavras, é aquele RH que facilita o acesso por parte dos funcionários, mantém boas relações com todas as áreas, mas é altamente acomodado ou resistente às mudanças e inovações.  Aqui temos um contexto de ESTAGNAÇÃO.

 2º contexto

O Departamento de RH apresenta um baixo grau de estabilidade nas relações internas e também é altamente acomodado ou resistente às mudanças e inovações. É típico de empresas onde o relacionamento é complicado e difícil e assim o RH procura manter os funcionários à distância, sendo pouco acessível e colaborativo, além de ser avesso a mudanças.  Temos então, um contexto de DISTANCIAMENTO.

3º contexto

Quando a área de Recursos Humanos apresenta um baixo grau de estabilidade nas relações, sendo pouco acessível e colaborativo, não demonstrando nenhum interesse nos problemas dos funcionários, porém, para marcar sua presença na organização é altamente propenso a desenvolver novos programas, regras e procedimentos que não encontram guarida por parte dos funcionários, gerando desgaste e tensão. Aqui temos um contexto de STRESS.

4º contexto

A área de Recursos Humanos apresenta um elevado grau de estabilidade em suas relações com os funcionários, sendo extremamente acessível, colaborativa e participativa, mantendo e incentivando boas formas de relacionamento com todos os níveis hierárquicos / áreas  e com pró-atividade  e criatividade, implementa mudanças e cria regras / procedimentos que contam com o apoio e participação de todos.  Temos aqui, o melhor dos contextos:  COOPERAÇÃO. 

Conhecidos os quatro mais prováveis contextos existentes nas relações entre a área de recursos humanos e o público interno  -  estagnação,  distanciamento,  stress e cooperação  -  convido o(a) caro(a) leitor(a) a identificar aquele que mais se aproxima da realidade de sua empresa e a partir daí, trabalhar na direção do quarto contexto (Cooperação), o que contribuirá decisivamente para a melhoria das percepções dos clientes internos.  Sei que não é uma tarefa fácil, pois são muitos os aspectos que conduzem à construção de um determinado contexto ao longo do tempo. A cultura, características pessoais dos principais executivos e gerentes, políticas e normas internas, histórias de sucessos ou fracassos e a qualidade e competência dos profissionais de RH são apenas alguns desses aspectos.

Jamais se esqueça de que o RH será mais valorizado, quando melhor for a percepção de seu cliente interno. 

Portanto, criar  um contexto de cooperação é o grande desafio!

Bom trabalho e até breve!

Autor: Carlos A. Zaffani   -   Consultor em Gestão de Empresas

Compras: uma fonte de lucros para as empresas!

Na maioria das empresas industriais e comerciais, a área de Compras ou Suprimentos é responsável pela negociação de matérias primas, mercadorias de revenda, materiais de consumo, ativos, etc que representam entre 40%  e 50% do faturamento líquido anual das mesmas.

Nas pequenas e muita média empresa, as principais negociações de compras são conduzidas por seus proprietários e nas grandes ou de menor porte, porém mais controladas, existem Compradores responsáveis por tais atribuições. Por mais incrível que possa parecer, a realidade é que, independentemente do porte e com poucas exceções, a grande maioria dos envolvidos ou responsáveis acha que nada mais pode ser conseguido; ou por entender que não há o que se melhorar nas práticas adotadas ou por achar que elas são absolutamente suficientes para assegurar a melhor condição de compra.

Por trás de tais comportamentos, em realidade podemos observar, entre outras coisas: compradores e/ou forma de negociação tradicionais; foco exclusivo no preço, condições de pagamento e prazo de entrega; percepção equivocada sobre o impacto que a compra provoca nos resultados e desconhecimento do “custo total da compra”.

Assim sendo,  vamos abordar de uma forma resumida, um conjunto de conceitos e metodologias para se obter o melhor de uma área de compras em médias ou grandes empresas, muito embora também seja válido o aproveitamento e aplicação de vários dos conceitos em empresas de menor porte.  É evidente que quanto maior o porte, maiores devem ser os cuidados em relação às negociações de compras, já que elas reúnem melhores condições para desenvolver, de forma mais abrangente, as metodologias sugeridas, as quais, seguramente representarão importantes diferenciais competitivos.

Para iniciar, é preciso buscar padrões de excelência através das melhores práticas observadas em departamentos de compras que apresentam resultados superiores e que compreendem:

·         Relacionamento com fornecedor

§  otimização da base de fornecedores;

§  definição de um processo formal de avaliação e qualificação;

§  desenvolvimento de acordos e programas de envolvimento e comprometimento com os principais fornecedores.

·         Planejamento dos Recursos

§  definição de um  planejamento de compras, estabelecendo planos para curto, médio e longo prazos.

·         Metodologia

§  definição dos fluxos e processos internos de trabalho.

·         Sistemas de Informação

§  disponibilização e utilização de todas as formas eletrônicas para processamento das transações, análise de dados e tomada de decisões.

·         Qualidade dirigida ao cliente

§  guiadas pelas necessidades do cliente externo – foco do cliente.

·         Organização e Pessoal

§  centralização das compras (quando existir mais de uma fábrica);

§  reconhecimento das contribuições extraordinárias individuais e/ou de equipes.

Na seqüência, recomenda-se a aplicação dos seguintes instrumentos gerenciais :

1. Processo de Gerenciamento do Suprimento

Uma abordagem sistemática de longo prazo no gerenciamento das relações com os fornecedores e que inclui:

• Determinação da importância estratégica de cada material, classificando-os em:

• Críticos
• Chaves
• Recursos / serviços 
• Transacionais

• Enfoque nos grupos de materiais  (Exemplos: papel, embalagens, tintas, etc para uma gráfica e chapas de aço, zamac, cabos, etc numa metalúrgica) e fornecedores de maior importância (avaliar o potencial dos fornecedores de materiais críticos e chaves para formalização de eventual parceria ou aliança);

• Avaliação dos sistemas de comunicação, medição e desempenho.

No que se refere à formalização de uma parceria ou aliança, os critérios devem ser previamente avaliados e discutidos. Todos desejam desenvolver alianças ou parcerias com seus principais fornecedores, porém, na prática, observamos que isso não é tão simples e o que geralmente acaba existindo, são relações de negócios construídas com muita hipocrisia e pouca verdade. 

Assim sendo e para não se criar falsas expectativas, sugerimos aplicar um teste bem simples: Determine um período (um ano) e apure o montante de negócios realizados por sua empresa com o fornecedor que se pretende ter a parceria ou aliança. Em seguida, obtenha o montante do faturamento (no mesmo período definido) desse fornecedor. Atenção na obtenção dos valores (com ou sem impostos)!

Com base nos valores obtidos, apure o percentual de representatividade que os negócios mantidos por sua empresa significaram para o fornecedor.

RESULTADO: Alguns estudos realizados mostram que quanto menor for a representatividade da empresa nos negócios do fornecedor, menores serão as chances da parceria ou aliança se concretizarem. Portanto, se a representatividade for superior a 5%, são boas as chances de se concretizar uma parceria ou aliança eficaz. Caso o percentual situe-se entre 1% e 5%, é possível,  pois a empresa pode vir a tornar-se um grande cliente para o fornecedor. Todavia se o percentual for inferior a 1%, as chances de uma parceria ou alianças são remotas, a menos que sua empresa tenha características muito especiais (conduta, pessoas, controles, perfil, etc) quando comparadas com outros clientes do fornecedor.

2. Garantia da Qualidade do Fornecedor

Desenvolver um sistema que viabilize a garantia da qualidade nos fornecimentos dos materiais críticos e chaves. 

É recomendada a criação de modelo de avaliação da garantia da qualidade em que possa ser medido: qualidade e performance do material, embalagem, entrega, flexibilidade de suprimento, conhecimento do produto, assistência técnica, desenvolvimento de novos produtos, atendimento ao cliente, política de preços, fluxo de pedidos e reclamações.

3. Análise do Relacionamento

Desenvolver um sistema que permita analisar o relacionamento com o fornecedor partindo das características ATUAIS do relacionamento e confrontando-as com as características IDEAIS desejadas.

Quanto maior for a concordância das características atuais e ideais, maiores serão as chances da formalização de uma aliança.

Os enquadramentos, de acordo com os tipos de relacionamentos, podem ser caracterizados como:

·         Aliança

·         Parceria

·         Transição

·         Precisa ser melhorado

·         Antagônico

Os principais objetivos para a mudança ou aperfeiçoamento do relacionamento são: geração de ganhos para a empresa e fornecedor, eliminação de antagonismos, desenvolvimento da confiança mútua, assegurar o menor custo total de compra, obtenção de vantagem competitiva, melhorar o conhecimento mútuo dos produtos e processos, melhorar o serviço ao cliente final e reduzir os tempos de ciclos.

4. Custo Total da Compra

Representa a soma de todos os custos e despesas incorridos e/ou relativos à compra, posse, uso e manuseio dos materiais.

Ao desenvolverem suas negociações de compras, é praticamente generalizada a ênfase das empresas no preço, condições de pagamento e prazo de entrega.  Assim procedendo, as empresas deixam de considerar o efeito “ICEBERG”, ou seja, um conjunto de ocorrências que podem representar ou gerar custos elevados, tais como: atrasos, interrupções de produção, problemas de desempenho, má eficiência, custos de inventário, esforços duplicados, clientes perdidos, oportunidades perdidas, reclamações, flexibilidade perdida ou diminuída, reputação, custos de manutenção dos equipamentos, etc.

Portanto, torna-se essencial o desenvolvimento de uma metodologia de viabilize a apuração do custo total de compra a fim de possibilitar:

·         Melhor entendimento dos processos;

·         Compreender que preço, condições de pagamento e prazo de entrega não são os únicos critérios de avaliação;

·         Identificar elementos de custos relevantes e economias potenciais;

·         Um melhor gerenciamento no relacionamento com o fornecedor; e

·         Ajudar a construir um enfoque de longo prazo.

Em tempos nos quais pequenos detalhes fazem a diferença, os conceitos apresentados podem representar a diferença que sua empresa necessita para tornar-se ainda mais competitiva. 

Lembre-se sempre de uma máxima dos negócios: o lucro de sua empresa pode estar nas compras !

Autor: Carlos A. Zaffani   -   Consultor em Gestão de Empresas

Preço: uma questão de vida ou morte!

Hoje em dia, com poucas exceções, praticamente todos os segmentos de negócios apresentam um alto grau de competição. Assim, podemos afirmar que a hiper competição está presente no mundo empresarial, fazendo parte do dia-a-dia de todos os gestores.

Seja pelo advento de novas tecnologias que capturaram parcelas significativas do mercado de determinados segmentos, seja pela criação e/ou entrada de novas empresas, seja pela visão equivocada e distorcida de muitos empresários e executivos que super-dimensionaram o potencial do mercado, fizeram vultosos investimentos em novos equipamentos e acabaram gerando excesso de capacidade instalada ou seja pela migração de valor provocada por novas soluções que atenderam melhor as necessidades dos clientes, a verdade é que a maioria das empresas operam em setores que apresentam elevados graus de concorrência, incentivando e levando muitos gestores  à prática de preços inconseqüentes que culminam, em muitas ocasiões, na destruição dessas organizações.

Será que uma política de preços baixos é a melhor solução para manter-se no mercado, reconquistar clientes perdidos, ser lucrativa, dispor de capital de giro próprio e gerar caixa operacional suficiente para novos investimentos e crescimento?

A história nos apresenta inúmeros exemplos em que o preço foi fator decisivo para implementação bem sucedida de determinadas estratégias mercadológicas.  Nessa direção, lembro-me sempre da estratégia adotada - há anos - por um dos maiores fabricantes de papéis de nosso país, o qual, para entrar no mercado de um determinado tipo de papel (até então dominado por outros dois tradicionais fabricantes), simplesmente derrubou o preço vigente, marcou sua presença e rapidamente conquistou parcela expressiva desse mercado.  Em outras palavras, a empresa “comprou” uma fatia desse mercado!

Se uma estratégia baseada no preço foi decisiva para aquela situação, tenho comigo que quase sempre não será!

• Estrutura, custos, despesas e margens

De maneira geral, apesar de reconhecer que as diferenças tecnológicas - existentes entre empresas concorrentes - foram substancialmente reduzidas nos últimos anos,  é sabido que as estruturas internas, custos de produção, despesas operacionais e margens requeridas individualmente podem apresentar grandes diferenças, o que per si, são fatores suficientes para  não permitir que ninguém fixe ou determine o “seu  preço”.

É comum ouvirmos, entre outras coisas, que “o mercado só compra preço”, ou “eles têm condição de fazer esse preço porque possuem uma estrutura enxuta”, ou então, “eles compram grande quantidade de matérias primas e por isso conseguem preços melhores que os nossos”, ou ainda, “eles trabalham meio na informalidade e sonegam impostos”.   A verdade é que cada empresa tem a sua realidade e por mais parecidas que sejam tecnologicamente, diferenças importantes sempre existirão e, muito embora o mercado crie um referencial limitador, entendo que jamais uma organização vencedora deverá ter no preço seu principal argumento de vendas.

Portanto, apesar do elevado nível de competição, o grande desafio dos gestores não está na busca da destruição da concorrência, mas sim no sucesso das estratégias de posicionamento no mercado. Cada empresa deve desenvolver e dispor de mecanismos gerenciais internos para não se deixar levar pela tentação de ter o “preço” como principal estratégia de venda ou tábua de salvação.

• Formação do preço

Didaticamente, numa indústria, podemos dizer que o preço é composto pelos custos de produção + despesas + margem de lucro. Hipoteticamente, se uma empresa produz um único produto e apresenta:

• Custos de produção (Materiais, Mão-de-obra e Gastos gerais de fabricação) de $ 500;
• Despesas (Vendas, Administrativas, Financeiras e Gerais) de $ 300; e
• Objetiva um lucro líquido antes dos impostos de 20% do valor da venda líquida (após dedução dos impostos);

o preço de venda será de $ 1.000, cujo resultado ficaria assim demonstrado:
                                                            

Venda Líquida........:		1.000
(-) Custo de Produção:		500
(=) Lucro Bruto:		500
(-) Desp.Operacionais:		300
(=) Lucro líquido:		200
% de lucro:		20%

Pela simplicidade do exemplo queremos mostrar que apesar das três variáveis  (custos, despesas e lucro), geralmente a margem de  lucro é a primeira afetada quando opta-se pela redução do preço nas negociações, até porque hoje em dia a grande maioria das estruturas das empresas já passaram por vários processos de reengenharias ou  reestruturações o que limita fortemente qualquer margem de manobra.

Assim, na seqüência do mesmo exemplo, se a empresa tem um cliente que não aceita nenhuma argumentação que não seja o preço e como tal se dispõe a pagar só $ 800 e mesmo assim ela deseja fechar essa venda não terá outra alternativa a não ser buscar reduções  adicionais nos custos de produção, nas despesas e comprometer ou até anular a margem de lucro.

• Como evitar a tentação da utilização de estratégia de venda baseada no preço

Ben Shapiro, um dos mais renomados especialistas em Vendas e Marketing de Harvard apresenta algumas recomendações para evitar que os outros (clientes ou concorrentes) estabeleçam o seu preço:

1.   Crie valor para o seu cliente através :

• do desenvolvimento de motivos e significados  ( conveniência, disponibilidade, funcionalidade e relacionamento ) que levem-no a querer fazer negócio com sua empresa; e
• da eliminação de qualquer motivo que levem-no a não querer fazer negócio com sua organização (ex: problemas com prazo de entrega, transporte, cobrança, etc).

2.  Escolha seus clientes ou concentre-se naqueles em que a percepção do valor oferecido seja mais forte, pois é cada vez mais reconhecido pelos gestores que é impossível manter a excelência e serviços excepcionais para todos os clientes e em todas as negociações.

3. Seja diferente, principalmente naquelas situações em que as circunstâncias o pressionarem para definir uma negociação baseada apenas no preço.  Buscando a diferenciação em relação à concorrência poderá estar sendo criada a desejada diferenciação de valor que será percebida  pelo cliente.

4.  Administre inteligentemente sua linha de produtos ou serviços, pois é muito comum empresas desenvolverem tantas variações na oferta -  com diferenças tão insignificantes - que acabam influenciando e encorajando os clientes a comprarem os produtos ou serviços mais baratos, os quais  muitas vezes, apresentam menores margens.

5.  Pratique preços que reflitam adequadamente a quantidade e qualidade do valor  (produto ou serviço) oferecido pois em toda negociação existirá a possibilidade de se aplicar  um preço justo e proporcional a tal valor.

Segundo Shapiro, mesmo as empresas que conseguiram aplicar essas cinco primeiras recomendações encontraram dificuldades na implementação das duas subseqüentes. Vamos a elas:

6.   Cumpra todas as promessas que fizeram o cliente perceber a diferenciação do valor oferecido, pois se isso não ocorrer, o mesmo terá muitas razões para concentrar-se exclusivamente no preço. Ao ter suas expectativas plenamente atendidas, o cliente tenderá a ser bem mais flexível na negociação dos preços.

7.  Tenha coragem...sempre!  Principalmente nas grandes negociações, os clientes “batem” fortemente na questão preço. Por isso, é preciso mostrar coragem, uma vez que é mais fácil ser tentado a manter o cliente ou participação no mercado através da redução do preço.

Na realidade, quase todas as recomendações requerem coragem, pois não é fácil escolher e descartar clientes, como também é difícil desenvolver e ser percebido pela diferenciação do produto ou serviço oferecido.

• Considerações finais

Todos sabemos que empresários, executivos e gestores enfrentam, diariamente, as mais variadas formas de pressão na condução de suas empresas e o preço a ser praticado no mercado representa sempre um grande desafio que requer estruturas enxutas, competência, informações gerenciais consistentes, monitoramento constante, equilíbrio e sensatez.  Mesmo com tudo isso, você será tentado a reduzir o preço em muitas circunstâncias. Por isso, concordo plenamente com Shapiro quando afirma:

            “ O que mais exige coragem, no entanto, é ser diferente. Coragem para

            superar o medo de ser diferente é um artigo muito escasso,  mas   quem

            a tiver será regiamente recompensado. É essa diferença que permitirá a

            você fazer o seu preço e não deixar que o façam por você.”  

Portanto, não caia na tentação!

Autor: Carlos A. Zaffani  -  Consultor em Gestão de Empresas