Relações trabalhistas e sindicais: na busca do equilíbrio!

Nota: Num momento em que temos visto a ocorrência de inúmeras greves em todos os estados (especialmente do funcionalismo público), convido o caro leitor a rever o artigo que abordei a difícil relação entre empresas e sindicatos. Boa leitura e reflexão!

Abordar este tema não é fácil, principalmente porque existem pelo menos três grandes participantes envolvidos: empregadores, empregados e sindicatos. Poderíamos acrescentar mais dois: a Justiça Trabalhista, na qual as partes costumam recorrer quanto sentem-se prejudicadas ou não têm suas aspirações atendidas e o governo, o qual, através de seus vários órgãos e/ou representantes - muitas vezes - tomam ou encaminham decisões políticas e/ou questionáveis para uma ou mais partes envolvidas.

Como o assunto é muito abrangente, vou me ater a uma abordagem mais restrita e somente sobre alguns aspectos. É importante esclarecer que trata-se de uma opinião pessoal, baseada na vida corporativa como empregado, em observações ao longo de alguns anos no comando da área de recursos humanos de empresas multinacionais, reunindo-se e negociando com dirigentes sindicais de diferentes categorias e também como consultor em gestão empresarial.  

Breve introdução

O sindicalismo nasceu no século XVIII, na Inglaterra, durante a revolução industrial e com a implantação de sistemas de remuneração.

No Brasil, somente a partir da década dos anos 70 do século passado é que o movimento sindical começou a ganhar notoriedade, especialmente pelo fortalecimento do Sindicato dos Metalúrgicos do ABC (na época comandado pelo ex-presidente Lula) que culminou com a primeira greve geral da categoria em 1979 e a obtenção do apoio da sociedade para realização da mais longa greve em nosso país já no início da década seguinte (fonte: http://noticias.universia.com.br/destaque/noticia/2004/03/26/520176/movimentos-sindicais.html ).

Nos anos da década de 1980 o sindicalismo se fortaleceu ainda mais com a implantação dos CCQ (Círculos de Controle da Qualidade), maior liberdade democrática nos ambientes de trabalho, participação nas negociações salariais (Convenções e Acordos Coletivos) e responsabilidade pelos comandos de greves. Em 1988, a nova Constituição também veio a permitir a criação de Sindicatos de Funcionários Públicos (até então proibida).

A realidade é que dezenas de novos sindicatos foram criados nas últimas décadas em nosso país, o que para muitos, tornou-se – com raras exceções - um grande negócio que tem sido bom somente para alguns dirigentes e não para seus representados (empregados ou empregadores).

O que a população acha dos sindicatos?

Em pesquisa (Dezº/2012) realizada pelo Datafolha em 160 municípios, com 2588 entrevistas sobre assuntos considerados polêmicos “para verificar a inclinação das pessoas por valores liberais e conservadores” (http://www1.folha.uol.com.br/poder/1206138-tendencia-conservadora-e-forte-no-pais-diz-datafolha.shtml), constatou-se que a utilidade dos sindicatos foi um dos temas que mais dividiu opiniões: enquanto 49% dos entrevistados acreditam que essas organizações são importantes para defender os direitos dos trabalhadores, 46% enxergam os sindicatos como grupos que servem mais para fazer política do que para defender os interesses da classe.

Um ponto que chamou a atenção foi que quanto menor a renda familiar, é maior a credibilidade no papel dos sindicatos. Enquanto os que recebem até 2 salários mínimos, 53% afirmaram que servem para defender os interesses dos trabalhadores, 41% acreditam que servem para fazer política. Já na faixa de renda superior a 10 salários mínimos, só 40% veem os sindicatos como defensores da classe e 58% enxergam as entidades como meio de manobra.

De certa forma, essa pesquisa confirma minha percepção de que a maioria dos trabalhadores não conhece profundamente o papel dos sindicatos e, também, não demonstra muito interesse que isso aconteça. De outro lado, sinto que muitos que se interessam, o fazem apenas para marcar presença dentro do movimento sindical, não como forma de atuação na defesa dos interesses de uma classe porque acreditam nos seus propósitos e ideais, mas sim como maneira de conquistar uma posição interna que lhes garantam alguma forma de estabilidade empregatícia ou visando outros interesses no campo político.

Outrossim, também tenho a impressão que a maioria dos representantes dos empregadores não consegue compreender a importância do papel de um sindicato estruturado e bem organizado como elo de ligação para o fortalecimento das relações trabalhistas, bem como para a formação de trabalhadores responsáveis, conscientes e preparados para ajudar a construir um país cada vez mais forte.    

É possível construir uma relação positiva com os Sindicatos dos empregados em geral?

Se considerarmos todas as categorias, acho pouco provável que isso seja possível até porque muitos Sindicatos não são representativos, não possuem estrutura e muitos dirigentes não estão preparados e/ou também não demonstram interesse.

Todavia, em muitos casos acho que sim, porém o sucesso dessas relações estará diretamente relacionado com a forma como são buscadas e encaminhadas soluções para situações e problemas mais complexos que possam contribuir ou prejudicar os empregados. Exemplos: Decisão sobre o fechamento de uma fábrica, eliminação de um turno de trabalho com corte de empregados, problemas sérios de segurança, etc.

Por parte do empregador, é preciso compreender que o Sindicato representa a categoria de sua principal atividade e a construção de um nível de relacionamento respeitoso e profissional com a entidade é essencial para um dia-a-dia sem tensões e dentro da normalidade.  

Quantos dos leitores já não vivenciaram ou conhecem algum caso em que a empresa autoriza um funcionário com alguma relevância dentro do sindicado de sua categoria a se afastar do trabalho para desenvolver alguma atividade de interesse da entidade?

Sob a ótica da igualdade de tratamento interno dentro das organizações, é óbvio que esse tipo de decisão incomoda qualquer empregador e torna-se mal visto pelos empregados que sentem-se tratados de forma desigual em relação ao seu colega com alguma posição dentro do Sindicato. E aí surgem as seguintes questões, para as quais eu deixo para o prezado leitor refletir e responder:

·         Por que os Sindicatos continuam se utilizando desse expediente mesmo sabendo que a maioria dos empregados da empresa não aprova esse tipo atitude? 

·         Será por que não existe nenhuma preocupação por parte da entidade em relação ao que os colegas da empresa possam pensar a respeito, ou será pela necessidade de provar força ou poder de sua diretoria? 

·         Ou será ainda que existe alguma outra razão que até hoje não consegui visualizar?

Particularmente, sinto que os Sindicatos precisam tratar essa questão com muito carinho e buscar outras soluções porque, muito embora possam estar resolvendo um problema interno na entidade, acabam criando ou alimentando uma antipatia muito grande junto aos trabalhadores da empresa(s) envolvida(s).

Como agir nos casos das contingências / divergências sérias que podem resultar em paralizações, greves, protestos, etc?

Não existe uma única resposta para essa questão, se é que é possível apresentar uma resposta convincente para todas as partes envolvidas.

Independentemente do porte da empresa, nesses casos, entendo que um dos principais aspectos que os empregadores devem atentar é em relação aos representantes ou interlocutores da empresa. Essas pessoas devem possuir, entre outras competências:

·         excelente poder de comunicação verbal;

·         ser respeitada dentro da organização;

·         bom controle emocional;

·         habilidade de negociação; e

·         poder de decisão.

Também entendo que jamais devem ser utilizadas estratégias que denotem posturas e/ou promessas falsas ou ilusórias com o objetivo de ganhar tempo ou tentar sensibilizar os envolvidos na negociação. É fundamental que a verdade esteja presente em todas as circunstâncias, mesmo que num primeiro momento possam gerar dúvidas e insatisfações da parte contrária. Nesse sentido relembro uma frase de Jean Cocteau (poeta e romancista) que dizia mais ou menos o seguinte: “uma garrafa de vinho meio vazia também está meio cheia, mas uma meia mentira não será nunca uma meia verdade”. Por isso, é preciso ter a coragem de jamais deixar de ser verdadeiro!

Se uma situação está gerando tensões internas na empresa que podem culminar com uma paralização ou greve, o melhor caminho é reunir os trabalhadores num salão ou pátio e o(s) representante(s) (com as competências anteriormente mencionadas) deve(m) expor – com clareza, firmeza e convicção - as razões que estão contribuindo para a situação que está sendo vivenciada e abrir(em)-se para responder à todas as dúvidas dos empregados. É preciso ter coragem e não fugir da “raia”!  

Essa postura poderá não impedir uma paralização ou greve, mas certamente irá sensibilizar muitos envolvidos e facilitará a condução dos passos subsequentes, tanto em relação a redução do nível de tensão como para uma negociação mais sensata e equilibrada.

É lógico que existem situações muito complexas, especialmente quando envolvem empresas multinacionais cujas decisões não dependem dos profissionais da filial brasileira. Nesses casos, o papel do principal executivo e do profissional de Recursos Humanos é ainda mais relevante porque eles serão os porta-vozes de decisões externas e aí a sabedoria na condução das negociações será decisiva na sua conclusão a bom termo.

Considerações finais

Como dissemos no início deste artigo, este é um tema difícil de ser abordado. Todavia, independentemente de que lado você esteja, tenha sempre em mente que - em geral - não existirão vencedores e perdedores quando todos tiverem o desejo sincero de buscar uma solução que possa representar o equilíbrio para todos os envolvidos. Jamais se esqueça de que o ideal sob sua ótica pode estar muito distante do ideal da parte contrária e por isso, tenha a sabedoria para compreender que - numa negociação - o melhor estará naquilo que é possível diante das circunstâncias e do momento.

Boa sorte, bom trabalho e até breve!

 

Autor: Carlos A Zaffani - Consultor em Gestão de Empresas

A AIDS no mundo corporativo: uma realidade que continua a desafiar os gestores!

Introdução

O Relatório da Unaids (United Nations Programme on HIV/AIDS) apontava, no final do ano de 2010, a existência  - no mundo - de 33,3 milhões de pessoas infectadas pelo vírus, dos quais 2,6 milhões eram novos casos registrados em 2009 e, somente nesse ano, 1,8 milhões de pessoas morreram da doença.

No Brasil, de acordo com dados obtidos no site www.aids.gov.br, os casos contabilizados desde 1980 até junho  de 2010 totalizavam 592.914 registros e apesar da doença continuar estável (a taxa de incidência oscilava em torno de 20 a cada 100 mil habitantes), somente no ano de 2009, foram notificados 38.538 novos casos, o que convenhamos, apesar dos avanços, evidencia um número muito expressivo, o qual deve servir para conscientizar todo brasileiro responsável de que a luta continua sendo desafiadora.

Como o tema “AIDS” é muito abrangente,  a nossa abordagem neste artigo estará focada sucinta e estritamente no campo corporativo das empresas e em algumas questões fundamentais nas relações do trabalho.

Os profissionais que estão na “estrada” há mais de duas décadas, sabem como foi difícil  (nas empresas) lidar com o assunto e encaminhar soluções sensatas na década de 1980 e primeiros anos da década de 1990, época em que predominava muita informação distorcida da doença e os medicamentos e tratamentos disponíveis apenas prolongavam, por pouco tempo, a vida dos doentes ou portadores do vírus.

Lá se vão três décadas desde a confirmação dos primeiros casos da doença no Brasil, campanhas educativas e de conscientização da população foram desenvolvidas, programas de prevenção em quase todos os lugares implementados, novos medicamentos e tratamentos descobertos e a realidade é que chegou-se até a cogitar a cura da AIDS, porém, percebeu-se que o tratamento combinado (coquetel) não eliminava o vírus do organismo dos pacientes e além dos custos elevadíssimos, os efeitos colaterais eram (e continuam sendo) inúmeros, muito embora, apesar de tantos inconvenientes, o coquetel reduziu de forma significativa a mortalidade dos pacientes com a doença.

A AIDS nas empresas

Apesar de tantos avanços sob a ótica científica, da conscientização da população, da prevenção e dos programas educacionais e governamentais, será que todas as empresas prepararam-se adequadamente para tratar do assunto de maneira ética, digna e humana quando descobrem que algum funcionário é soro-positivo? 

Minha percepção é que, infelizmente, a maioria dos gestores nas empresas brasileiras não está adequadamente preparada, o que acaba culminando em tratamentos discriminatórios, criando para o doente ou portador do vírus, uma sensação ainda maior de dor, sofrimento, angústia e com forte impacto negativo na sua auto-estima e para a organização, perdas decorrentes de processos trabalhistas e reintegrações, além, é óbvio, da criação de um ambiente interno de trabalho com maior grau de desconfiança e instabilidade.

Em grande parte, tudo isso é decorrente, ainda, do acentuado grau de preconceito da sociedade que estigmatiza o doente ou portador do vírus da AIDS e também da falta de preparação dos gestores. Lamentavelmente, até mesmo os serviços médicos de muitas empresas têm dificuldades no direcionamento do assunto e acabam, também, contribuindo para o surgimento de tratamentos discriminatórios. 

A AIDS e as relações do trabalho

A seguir, abordamos alguns aspectos relevantes:

1. A empresa não pode obrigar o empregado a realizar o exame / teste da AIDS, em nenhuma hipótese para admissão em qualquer tipo de emprego ou função, nem durante todo pacto laboral e nem mesmo na hipótese de haver desconfiança que o mesmo esteja doente, sob o risco de caracterizar um “ato discriminatório”. Tal impossibilidade está agora expressamente prevista na Portaria nº 1249/2010 do Ministério do Trabalho e Emprego (M.T.E), a qual, entre outra coisas, estabeleceu que “é vedada a adoção de qualquer prática discriminatória e limitativa para efeito de acesso à relação de emprego ou à sua manutenção”.

Ressalve-se que a citada portaria não proíbe a realização de programas ou campanhas de prevenção da saúde que estimulem os funcionários em geral a conhecerem seus estados sorológicos (por meio de exames), todavia, sem nenhum vínculo da relação trabalhista com a empresa, mantendo assim, a privacidade quanto aos resultados.

Nota: É importante destacar que alguns doutrinadores entendem que essa regra não é absoluta, especialmente nos casos de funcionários soropositivos que trabalham em hospitais e laboratórios na manipulação de amostras de sangue, o que aumenta consideravelmente o risco de contágio. Ainda assim, compactuo com aqueles que entendem que, mesmo nestes casos, é necessária a autorização prévia do funcionário, sob pena da empresa incorrer na violação de sua intimidade.

2. Quando uma empresa descobre que um funcionário é portador do vírus HIV, é absolutamente fundamental que se tomem todos os cuidados possíveis para que não haja nenhuma manifestação de preconceito ou discriminação, assegurando o mesmo tratamento dispensado aos demais colaboradores, procedendo sempre com dignidade, lealdade e boa-fé em todas as circunstâncias da relação trabalhista, mantendo absoluto sigilo sobre a condição de saúde do trabalhador, adequando condições apropriadas no ambiente interno a fim de permitir a continuidade da prestação dos serviços em um local físico e mentalmente saudável e disponibilizando um adequado suporte médico e, dentro do possível, psicológico também.

3. O colaborador portador do vírus ou doente da Aids não tem nenhuma garantia constitucional específica, ou seja, ele tem os mesmos direitos assegurados a todo cidadão residente no nosso país. Outrossim, também não tem qualquer forma de estabilidade empregatícia, exceto na hipótese dessa circunstância estiver prevista na Convenção Coletiva de Trabalho.

Nesse aspecto, destaque-se porém, que a inexistência de uma norma ou regra de alcance geral tem contribuído para que, no âmbito da Justiça Trabalhista, venha prevalecendo decisões amparadas em convenções e recomendações da OIT (Organização Internacional do Trabalho), Declaração Universal dos Direitos Humanos e orientações da Organização Mundial da Saúde, reconhecendo a estabilidade do empregado e determinando sua reintegração (especialmente nos casos em que a doença já está confirmada), desde que não existam reais motivos para a dispensa, tais como: indisciplina, deficiência técnica ou incapacidade econômica da empresa.

4. Qualquer funcionário portador do vírus ou doente de AIDS que sofra uma forma de tratamento discriminatório, tenha seu contrato de trabalho rescindido e ajuíze uma reclamação trabalhista, a predominância nos Tribunais têm sido pela condenação da empresa (pagamento da remuneração durante todo o período do afastamento, além de indenização por dano moral e a reintegração).

5. É preciso ressaltar que no contraponto dos comentários acima, existem decisões em que não comprovaram-se a discriminação e as decisões do Tribunal Superior do Trabalho foram favoráveis às empresas,  tais como: TST, RR 638464, 4ª Turma, julgado em 27/11/2002, DOE SP 19/12/2002; TST, RR 771780, Processo nº, 4ª Turma, julgado em 19/11/2003, DOE SP 12/12/2003; TST, RR - 21881/2002-651-09-00, 2ª Turma, julgado em 20/09/2006, DJ 29/09/2006.

Considerações Finais

Provavelmente, uma das maiores dificuldades para as empresas é quando a condição do colaborador doente ou portador do vírus, de alguma forma, torna-se conhecida pelos demais colegas de trabalho. Se o sigilo sobre a condição de saúde do funcionário é uma das mais importantes regras no gerenciamento da situação, quando ela é violada, cria-se uma situação muito difícil dentro da organização, pois apesar de tantos avanços, ainda existe, infelizmente, uma forma de “segregação” que se traduz num “constrangimento geral” que dificulta a convivência natural e normal entre a maioria das pessoas com as portadoras do vírus e aidéticas, especialmente em nossos dias, quando exalta-se a apologia da saúde e do corpo perfeito.

Por isso, é essencial que as organizações interessem-se pelo tema, informem e eduquem seus colaboradores no sentido de que a AIDS é uma questão de saúde pública e que aqueles que contraem o vírus, são pessoas que podem levar uma vida mais próxima da normal possível e com boa qualidade, pois a doença não se transmite pelo convívio ou contato social e que o mesmo pode continuar trabalhando sem qualquer discriminação.

Convido todo profissional que ainda tenha algum tipo de prevenção na convivência com doentes e portadores do vírus para que revejam seus conceitos e façam um esforço no sentido de acolher, tratar e considerar esse semelhante não como um SER diferente, mas sim como um SER HUMANO normal que enfrenta uma doença ainda incurável.

Ao ter essa atitude, esteja certo de que, além de ajudar a manter um bom ambiente de trabalho, estará levando uma contribuição inestimável para a vida e a recuperação da auto-estima desse semelhante.

Podemos contar com você?

Autor: Carlos A. Zaffani - Consultor em Gestão de Empresas

Como manter o empregado motivado?

Iniciei minha vida profissional ainda menino (o que era muito comum há algumas décadas) e durante muitos anos atuei com vínculo empregatício em quatro organizações (uma nacional e três multinacionais). Após essas experiências e há mais de uma década como Consultor em Gestão de Empresas, por mais incrível que pareça, ainda não consegui encontrar uma resposta absoluta, conclusiva e definitiva para a pergunta do título deste artigo.

Tenho certeza de que a maioria dos leitores e muitos especialistas irão discordar e, com maior ou menor abrangência, dirão que para manter os empregados motivados, basta oferecer uma combinação de: ambiente agradável, ótima remuneração, programas motivacionais e trabalho em equipe.

Será que isso é suficiente?

Acredito que não, pois se fosse, provavelmente não existiriam empregados desmotivados ou insatisfeitos nas melhores empresas para se trabalhar (fato que pode ser facilmente confirmado em qualquer pesquisa de clima) e, no sentido contrário, empregados motivados e satisfeitos trabalhando em ambientes ruins, sendo mal remunerados e sem nunca terem recebido qualquer tipo de treinamento e/ou participado de um programa motivacional.

Outrossim e apenas para reforçar essas considerações preliminares, há algum tempo (mas acho que continuam válidos), a Towers Watson divulgou os resultados de um estudo da força de trabalho global (Global Workforce Study – GWS). Através do link: http://www.towerswatson.com/brazil/press/7579 e também divulgado em notícia: http://www2.uol.com.br/canalexecutivo/notas121/1107201211.htm, alguns dados chamam a atenção:

·         Apenas 28% dos profissionais brasileiros sentem-se altamente engajados no trabalho; e

·         Do restante, 30% sentem-se desengajados, 26% sem suporte das empresas e 16% desvinculados de suas companhias.

Nota: O estudo foi baseado no conceito de “engajamento sustentável” o qual compreende:

·         engajamento (vínculo à empresa e vontade de dar o melhor de si);

·         suporte organizacional (que proporcione produtividade e alto desempenho); e

·         bem-estar (físico, emocional e interpessoal).

Adicionalmente, de acordo com o estudo, para os profissionais brasileiros, os três principais pontos de motivação para criar laços com a empresa são: desenvolvimento de carreira, imagem da empresa e metas e objetivos claros.

Esses resultados parecem evidenciar que se a empresa tiver uma ótima imagem, um bom programa de desenvolvimento de carreira e as metas e objetivos forem claros, todos os funcionários sentir-se-ão motivados e comprometidos. Será?

Mais uma vez, apesar de concordar que esses três fatores são essenciais para a criação e sedimentação de vínculos duradouros nas relações entre a empresa e seus funcionários, sinceramente não acredito que seja suficiente para manter seus profissionais motivados durante todo o tempo em que estão dedicados ao desempenho de suas atribuições e responsabilidades.

E por que acho isso?

- Simplesmente porque o ser humano, com raríssimas exceções, não consegue manter-se motivado todo tempo!

Inúmeros fatores do cotidiano interferem - entre outros - no estado físico, no emocional, no âmbito familiar e/ou afetivo de todas as pessoas e a interferência no grau de motivação de cada um é mera consequência. Isso é lógico, mas essa lógica parece não existir no mundo corporativo, pois todos querem encontrar uma resposta objetiva para manter os empregados motivados e essa objetividade não existe!

Não existe uma fórmula ou “pílula” capaz de gerar motivação simplesmente pelo desejo de querer que isso ocorra, assim como é improvável assegurar a motivação de todos os funcionários, mesmo com as melhores práticas de relações humanas, até porque não existe um “manual de instruções” com todas as regras preestabelecidas para alcançar tal resultado.

Então, diante de um contexto em que não encontramos uma “receita” abrangente e inteiramente convincente para manter os empregados motivados o que podemos fazer?

Particularmente, entendo que o melhor caminho para as empresas alcançarem os melhores níveis de motivação com seus funcionários está na combinação dos três fatores acima destacados: desenvolvimento de carreira, imagem da empresa e metas e objetivos claros, porém junto com o fortalecimento da compreensão individual sobre a importância da AUTOMOTIVAÇÃO.

Vivemos dentro de contextos extremamente conturbados, no qual observamos fatos ou  circunstâncias que  influenciam negativamente a vida das pessoas, tais como: a violência (especialmente para quem vive nas grandes cidades), o materialismo (no contexto de uma sociedade consumista, a posse de bens representa, para muitos, o poder), o desemprego (a falta de emprego é uma das principais causas do aumento da violência e leva para dentro das famílias, o medo e a falta de perspectiva em relação ao futuro), o consumismo  (jamais na história da humanidade, as pessoas sentiram tanto a necessidade de “comprar”  e  “consumir” -  até como forma de conquistar ou manter o status social), o individualismo / egoísmo (a massificação do consumismo e materialismo conduz o ser humano para uma postura mais individualista), a competição (pelas melhores escolas, empregos, notoriedade, sucesso, etc) e as desigualdades sociais  (riqueza concentrada nas mãos de poucos).

Como decorrência, observamos – dentro e fora das organizações - pessoas frustradas e/ou desmotivadas, muitas vezes com medo do desconhecido, do amanhã, do futuro, com pensamentos confusos, sentindo-se solitárias, sem fé, sem esperança e, muitas vezes, infelizes. A maioria das pessoas vive e enxerga o mundo, não percebendo que as melhores oportunidades estão no presente e no futuro e não no passado e, com isso, desperdiçam o que é realmente importante para a vida, criando mil e uma desculpas do tipo: Ah, se eu soubesse! Ah, se eu tivesse! Ah, se eu pudesse! Ah, se eu fosse! Ah, se eu conseguisse!

Por tudo isso, entendo que as empresas também precisam compreender que é fundamental o investimento no ensinamento de seus funcionários de que é possível manterem-se automotivados independentemente das circunstâncias, problemas e dificuldades do dia-a-dia.

Como experiência pessoal, escrevi um artigo a respeito há alguns anos e, embora possa não ser uma receita completa, acho que pode representar um início para que cada pessoa reflita e encontre o caminho de sua automotivação, pois observo que a maioria dessas dez características (posturas de vida) está presente nas pessoas vencedoras, que sabem viver a vida com alegria e adquiriram a compreensão de que a motivação começa a ser construída dentro de si mesmas:

1. Decisão e Coragem  -  Transformação requer a decisão pessoal em querer mudar e coragem para viver e enfrentar os problemas e circunstâncias do dia-a-dia com nova atitude.

2. Determinação  -  Jamais desanimar diante da primeira dificuldade ou derrota. Lembre-se que vitórias e derrotas fazem parte da vida de todo ser humano. Faça uma retrospectiva de sua vida e certamente constatará que muitas coisas poderiam ter sido diferentes se você tivesse tido mais determinação.

3. Dedicação  -  Empenhe-se obstinadamente nos seus objetivos e metas. A dedicação requer, em muitas ocasiões, grandes sacrifícios, porém para alcançar os melhores resultados, ela tem que estar presente.

4. Disciplina   -   É a capacidade de seguir um esquema, um método, uma regra pré-definida, lembrando-se de que disciplina não é rigidez. Ao seguir um esquema ou método, você estará evitando o desperdício de tempo, de energia e muitas vezes de dinheiro!

5. Persistência   -   É preciso ter convicção do que você quer e onde quer chegar, lembrando-se que uma grande conquista quase sempre requer muita persistência. O melhor resultado pode estar com aquele que for mais persistente!

6. Bom humor   -   É a melhor forma de reduzir a distância na comunicação entre as pessoas. Muito embora a sociedade pressione as pessoas para serem sérias, lembre-se que o excesso de seriedade pode limitar a criatividade.

7. Entusiasmo   -   É preciso colocar entusiasmo em tudo o que você fizer. Ao expressar entusiasmo em sua vida estará exteriorizando uma força capaz de energizar pessoas e ambientes.

8. Solidariedade   -  É uma manifestação de amor pelo ser humano. Estou certo de que ela nos aproxima ainda mais de Deus, pois nos ajuda a ter uma melhor compreensão do real sentido da vida. A solidariedade só é válida quanto é feita com o coração, sem esperar nada em troca.

9.  Fé   -   Parafraseando uma citação bíblica, “fé é acreditar nas coisas que se espera e a prova das coisas que não se veem”. Creio firmemente que quem tem fé não teme o desconhecido nem o futuro, sabe que as dificuldades e incertezas que a vida apresenta propiciam o crescimento interior e certamente trata com serenidade e sabedoria os fatos e circunstâncias do cotidiano.

A fé ajuda a edificar a firmeza de caráter das pessoas  e fortalece a certeza da perspectiva de  construção  de  um  mundo  melhor.  

10. Metas e objetivos   -   É preciso estabelecer metas e objetivos para a vida ter mais sentido e significado, não deixando-a parecer um barco sem velas que não sabe onde vai parar.  Não importa a idade que você tem, crie objetivos em todos os planos de sua vida: afetivo, familiar, profissional, perante a sociedade ou comunidade em que vive e, principalmente, no plano espiritual.

Considerações finais

Para finalizar, gostaria de chamar a atenção do prezado leitor para refletir e não esperar que sua motivação seja gerada pela empresa, mas sim que você é o principal responsável por ela e, principalmente, que os melhores momentos de sua vida serão vividos de maneira muito mais agradável quanto maior for o seu grau de automotivação.

Esteja certo de que estarei na torcida!

Até breve e bom trabalho!

 

Autor: Carlos A. Zaffani  -  Consultor em Gestão de empresas

Custos e despesas: uma guerra sem fim!

Os custos e despesas em geral foram, são e sempre serão uma das maiores preocupações dos proprietários, executivos e gerentes de empresas. De tempos em tempos,  novos (ou nem sempre tão novos!) programas de redução de custos e despesas são desenvolvidos e implementados  na grande maioria das organizações.  Basta ver o lucro diminuído, demanda em queda,  perda de alguns pedidos para a concorrência, menor competitividade  ou alterações na economia para vermos o “nascimento”  de programas de redução de custos e despesas em dezenas, centenas ou milhares de empresas.  Se você tem alguma dúvida, faça uma pesquisa informal dentro de seu próprio segmento sempre que uma ou mais das situações retro-mencionadas for constatada.

De outro lado, não podemos nos esquecer daquelas organizações que são tão rigorosas nos controles dos custos e despesas que até parece que os citados programas são eternos, independentemente dos resultados efetivos.

Seja como for, tal constatação não é uma realidade apenas nas empresas brasileiras.

Outrossim, verifica-se que a maioria dos planos de redução de custos e despesas acaba não alcançando os resultados desejados ou fracassam pelas mais diversas razões. Infelizmente em nosso país não dispomos de informações consistentes, todavia no exterior e somente para se ter uma idéia, com base em dados e análises feitas pela Factiva, Standard & Poor´s, Thomson e Mckinsey, entre os anos de 1999 e 2003, em 230 companhias que publicaram seus programas de redução de custos, foi observado que 90% fracassaram e não  conseguiram sustentá-los durante muito tempo, sendo que:

• 57% das organizações não obtiveram reduções nem no primeiro ano; 
• 18% não conseguiram sustentar as reduções no segundo ano;
• 15% não completaram o terceiro ano; e
• somente 10% conseguiram sustentar os programas depois de três anos.

Apesar do tempo transcorrido, suponho, esses percentuais não devem ser muito diferentes da atual realidade das empresas em nosso país. Se assim é, surge a seguinte questão: por que a maioria dos programas de redução de custos e despesas fracassam ?

- Eu enumeraria pelo menos oito razões que contribuem para o fracasso desses programas:

1. Corte de custos e despesas de forma linear. 

Continua sendo mais comum do que se imagina o estabelecimento de corte de custos e despesas linearmente, sem análises mais consistentes das áreas, departamentos ou circunstâncias que efetivamente precisam ser revistos. Exemplo: Cortar 10%  dos custos de produção e das despesas operacionais.   Imposições desse tipo, geralmente provocam corte de custos e despesas que não deveriam ser cortados, privilegiando, no entanto,  áreas e gastos que deveriam ser reduzidos ou eliminados. 

2. Definição dos critérios pelos proprietários, direção ou alta gerência sem participação da média gerência e/ou supervisão direta.

Geralmente os planos de contingências e programas de redução de custos são concebidos na cúpula da empresa, sem qualquer participação da média gerência ou supervisão direta, fazendo com que muitos aspectos relevantes não sejam analisados ou levados em consideração. Todavia como o ônus da execução normalmente é atribuído para esses profissionais, acaba observando-se pouco comprometimento da parte deles.

3. Os cortes e reduções definidos não abrangem despesas dos sócios, diretores ou gerentes.

Como são concebidos na alta cúpula das empresas, os programas geralmente não contemplam corte ou redução de despesas dos sócios, diretores ou gerentes, gerando grande insatisfação nos subordinados e demais funcionários, justamente pela percepção da falta de comprometimento por parte deles. 

4. Realização de investimentos em ativos não produtivos em meio aos programas de redução de custos.

A alta cúpula define as regras do programa, mas mantém determinados investimentos em ativos não produtivos, deixando a impressão da falta de comprometimento. Um dos exemplos mais comuns é a troca ou aquisição de veículos novos para os sócios, diretores e gerentes. Outros exemplos: reformas nas salas de diretoria, troca dos móveis, etc.

5. A constante cobrança superior pelo aumento das receitas e a tendência gerencial voltada à expansão dos negócios dificultam a convivência com restrições de custos

Geralmente os executivos têm uma tendência de buscar sempre a expansão e o crescimento dos negócios.  Tal tendência pode ser decorrente de imposição superior, plano de negócios previamente aprovado ou simplesmente pelo desejo pessoal e profissional de fazer a empresa crescer.  Entretanto, essa situação acaba tornando mais difícil o trabalho com os custos e despesas restringidos, fazendo com  que as determinações não sejam seguidas.

6. Os programas dessa natureza tendem a mexer com o moral dos funcionários e conseqüentemente com a performance individual e produtividade, principalmente quando são impostas determinações para redução do pessoal.

Antes mesmo que um programa de redução de custos e despesas seja comunicado para os funcionários, são comuns os boatos, dados e informações distorcidas. Assim, quando o programa é comunicado aos funcionários (o que quase sempre é feito de maneira pouco convincente), os mesmos já estão precavidos e com posturas defensivas de preservação do emprego.  Tal postura acaba por interferir na performance individual e também na produtividade em geral.

7. O grupo gerencial acha que as dificuldades são temporárias e com isso  postergam tomadas de decisões relevantes.

Apesar das decisões para implementação de um programa de redução de custos nascerem quando ocorre uma ou mais das circunstâncias mencionadas anteriormente, também é comum observar uma certa complacência por parte dos executivos, principalmente quando as causas são originadas de aspectos relacionados com a economia do país.  Em tais momentos, acaba prevalecendo a expectativa de que a “crise” é passageira e com isso, decisões importantes para a saúde e futuro da organização não são tomadas.

8. A tendência dos responsáveis estarem acostumados a acompanhar mais os custos operacionais e menos as despesas administrativas, comerciais e gerais.

Tenho a impressão de que é uma mistura de cultura e ênfase acadêmica no sentido dos administradores estarem (quase sempre) atentos ao comportamento dos custos de produção, não dedicando, porém, a mesma atenção e determinação em relação ao controle das despesas operacionais (comerciais, administrativas e gerais).  Tal atitude, no entanto, contribui para uma certa acomodação por parte dos responsáveis dessas áreas e gera algum grau de insatisfação no pessoal de produção.

Diante dessas razões que mostram porque a maioria dos programas de redução de custos não apresentam bons resultados recomendamos  -  aos responsáveis pelas empresas  -  que antes de decidir por um plano dessa natureza, procurem responder as seguintes questões:

1. Nossa capacidade instalada está adequada ao nível de demanda?

Se houver excesso, é preciso rever a estrutura, analisando cada função e respectivas atribuições, buscando sempre a maximização da capacidade.

2. É possível reduzir substancialmente os custos com o agrupamento de atividades?

Em caso positivo devem ser analisadas as possibilidades e a relação custo-benefício de cada uma delas.

3. É possível conseguir importante redução de custos com a mudança de certas atividades (produtivas ou não) para outra localidade? Exemplo: Transferir as máquinas da filial para a matriz e eliminar os custos de locação de um prédio.  

Se a resposta for positiva devem ser analisadas e avaliadas todas as possibilidades.

4. É possível otimizar os processos de produção?

Em caso positivo, os processos devem ser revisados e re-desenhados.

5. Com todas as respostas às questões anteriores, podemos afirmar que conseguiremos os resultados desejados?

Se a resposta for negativa, será preciso reiniciar todo o processo de questionamento, buscando fazê-lo de forma mais firme e determinada.

Somente após estar convicta de que os resultados serão alcançados e sustentados por longo período é que a direção deve desenvolver um programa de redução de custos e despesas, atentando para não cometer os erros comuns comentados anteriormente, os quais, além de contribuírem para o fracasso da empreitada, podem trazer resultados muito negativos para o futuro da organização.

Por tudo isso, recomendamos estar sempre vigilante em relação aos custos e despesas de sua empresa, pois essa guerra nunca terá fim!

Autor: Carlos A. Zaffani  -  Consultor em Gestão de Empresas

O diagnóstico de gestão e sua importância para as empresas

A reunião da diretoria com os gerentes fora agendada para às 9 horas da segunda-feira. Cinco minutos antes começaram a chegar os responsáveis por RH, Vendas, Produção e Financeiro. Exatamente às 9:02 h adentraram na sala: o Sr. José – Diretor Presidente e fundador da empresa  -  juntamente com outros dois diretores. Muito embora fosse uma reunião habitual, naquele dia havia um certo clima de tensão e apreensão no ar.   O tema da reunião: apresentação e discussão dos resultados do último semestre e as  perspectivas até o final do ano.

Como sempre faz (embora com o semblante mais sério que o normal) o senhor José agradece a presença de todos e tece alguns rápidos comentários sobre as dificuldades que estão enfrentando, principalmente em relação ao fluxo de caixa, a queda do faturamento, concorrência, problemas na produção, aumentos nos preços das matérias primas não repassados aos contratos e a elevação dos demais custos e despesas operacionais. Em seguida, convida o responsável financeiro para apresentar os resultados.

Assim, a apresentação vai sendo feita sem questionamentos (até porque todos já tinham uma percepção de que as coisas não vinham caminhando bem)  e os comentários do Financeiro ressaltam a pobre performance da empresa:  

 

• queda das vendas de 15% em relação ao mesmo semestre do ano anterior com custos de produção passando de 55% para 68% dessas mesmas vendas líquidas; 
• custo da matéria prima passou a representar 46% contra 38% no ano anterior;
• as despesas operacionais apresentaram um aumento proporcional à inflação do período, porém, percentualmente foram maiores;
• entre as despesas operacionais, as variáveis de vendas foram as que apresentaram maior aumento percentual, mas graças aos cortes nos custos fixos (realizados durante o semestre anterior)  foi possível mantê-las nominalmente nos mesmos patamares; 
• após vários anos, a empresa voltara a recorrer às instituições financeiras para financiar parte do capital de giro e assim, as despesas incorridas representaram quase 10% das vendas líquidas;
• a margem de contribuição consolidada caíra dos 45% para 37% e, em relação ao capital de giro, constatara-se uma redução importante nas disponibilidades;
• vários itens de inventário com baixa movimentação, aumento do prazo médio de recebimentos e redução do prazo médio de pagamentos e, segundo o Financeiro, a situação só não estava pior porque, “felizmente o senhor José não autorizara nenhum investimento em novos equipamentos” e, portanto, não haviam novos endividamentos. 

Como conseqüência de todos esse fatores, a empresa presidida pelo senhor José chegara ao final do primeiro semestre com um prejuízo operacional de quase 7% da receita líquida de vendas.

Concluída a apresentação iniciaram-se as discussões e, sob a mediação do Senhor José, os responsáveis por Vendas e Produção procuraram justificar-se diante daquele quadro negativo ou buscando “os verdadeiros culpados”, afirmando que:

 

• os  concorrentes estavam praticando preços que não se justificavam, 
• que os concorrentes “X” e “Y” estavam em situação crítica e a qualquer momento iriam falir,
• que os fabricantes das matérias primas faziam o que queriam com os preços e a empresa não conseguia repassar os custos com a mesma rapidez para os clientes,
• que não dispunham de prazos de entrega adequados às demandas dos clientes,
• que a força de vendas estava dando o máximo e não sabia se iria conseguir segurar os melhores vendedores,
• que a produtividade caíra porque o número de pedidos fora muito menor,
• que os  concorrentes “A” e “B” possuiam equipamentos com maior flexibilidade e produtividade e que,  para cortar custos, reduziram um turno de trabalho, porém, com maior incidência de horas extras para atender determinados pedidos.

Após três horas de discussões, esclarecimentos e justificativas vem a questão: E agora senhor José, o que fazer?

É óbvio que essa história resumida é fictícia, mas certamente deve ser parecida com alguma  já vivida por aqueles que são responsáveis por áreas de decisão em suas empresas.

Na realidade, situações semelhantes a essa são comumente vivenciadas em várias empresas em nosso país e, geralmente, os muitos “JOSÉS” acabam tomando decisões e implementando ações, as quais possibilitam a melhora temporária da situação,  mascarando os fatos e postergando medidas amargas que fatalmente acabam sendo impostas num futuro não muito distante.

Certamente, um número acentuado de circunstâncias, em qualquer negócio, pode ser previsto e medidas corretivas e preventivas podem ser implementadas, auxiliando os responsáveis para uma gestão eficaz e eficiente. Como as nuances que interferem na vida empresarial são cada vez mais desafiadoras e constantes, a cada dia torna-se mais imprescindível a realização de DIAGNÓSTICOS DE GESTÃO através de mecanismos capazes de:

 

•  levantar pontos nevrálgicos da organização,
• posicionar-se sobre a concepção do negócio,
• antecipar prognósticos do mercado,
• identificar novas necessidades dos clientes, 
• desenvolver novas posturas e condutas internas e, especialmente,
• descobrir e levantar oportunidades que não são detectadas em razão da “memória institucional” existente na empresa. 

O QUE É UM “DIAGNÓSTICO DE GESTÃO” ?

É a avaliação feita por um profissional habilitado sobre os principais  componentes de uma organização, tanto no âmbito qualitativo quanto quantitativo. Em outras palavras, podemos dizer que o “diagnóstico de gestão” corresponde a um verdadeiro “check up” sobre as condições gerais que permitem as empresas manterem-se vivas e atuantes.

Assim como o ser humano tem buscado nos “check ups” periódicos, uma avaliação médica competente e responsável sobre sua saúde, prevenindo-se em relação a possíveis problemas futuros,  as empresas em geral também deveriam submeter-se, de tempos em tempos,  aos diagnósticos de gestão como forma de obter uma avaliação profissional sobre os compromissos, valores, estratégias, competências, estrutura, finanças, processos, produtos, políticas, normas e procedimentos e relações internas / externas, entre outros.

Embora num “Diagnóstico de Gestão” possam ser aplicadas técnicas e abordagens de auditoria, apresenta como diferencial, a qualidade de avaliar a perspectiva de melhorar o que já é bom, pois o principal resultado de um “diagnóstico eficaz” é justamente identificar oportunidades  para disseminar a excelência em toda a organização.

COMO O DIAGNÓSTICO DE GESTÃO PODE SER ÚTIL QUANDO AS CONDIÇÕES GERAIS DO MERCADO ESTÃO RUINS ?

Em primeiro lugar é preciso estar ciente de que, por piores que sejam as condições de mercado, sempre existirão empresas mais preparadas para enfrentar as “tormentas” de qualquer negócio e, nesse aspecto, a adoção da prática do diagnóstico de gestão poderá representar um grande diferencial.

Embora muitos segmentos empresariais venham sofrendo com os avanços tecnológicos, também têm conseguido avançar excepcionalmente em termos de qualidade, eficiência e agilidade que os novos recursos informatizados, sistemas e comunicação propiciam.  Mesmo assim, todas essas coisas não representam garantias para a superação dos desafios que o dinamismo dos negócios impõe, nem são inteiramente suficientes para alcançar graus de excelência superiores nas operações. Ao adotar a prática do diagnóstico de gestão, o gestor passa a dispor de uma radiografia completa da empresa, seus pontos fortes e fracos, o que precisa ser mudado, além do levantamento de oportunidades de melhoria em toda a organização e com isso, desenvolver ações e estratégias que auxiliarão na superação das dificuldades ou que viabilizarão novas perspectivas de crescimento e lucratividade.

O DIAGNÓSTICO DE GESTÃO DEVE SER REALIZADO POR PROFISSIONAL DA EMPRESA OU EXTERNO ?

Inicialmente é preciso ressaltar que as principais competências requeridas de um profissional responsável por um diagnóstico de gestão são:

·        Visão macro e genérica de gestão empresarial

·        Facilidade de comunicação (verbal e escrita)

·        Familiaridade com sistemas e processos

·        Bons conhecimentos de contabilidade e finanças

·        Objetividade

·        Forte capacidade de observação e síntese

·        Postura positiva e dinâmica

Mesmo sendo possível a realização de um diagnóstico eficaz por parte de colaborador, gerente ou diretor da própria empresa, recomendamos a utilização de profissional externo pelas seguintes razões:

1. Independência de atuação;
2. Isenção em relação à empresa, pessoas e ocorrências / fatos da empresa;
3. Não trás consigo a “memória institucional” que impede, dificulta ou distorce a percepção ou observação dos fatos;
4. Capaz de aplicar técnicas de abordagem diferenciadas;
5. Não sofre interferência das atividades operacionais do dia-a-dia;
6. Geralmente já vivenciou outras experiências parecidas;
7. Dedicação plena ao diagnóstico (após a definição dos prazos, abrangência, abordagens, etc).

Importante: Seja qual for a opção, é preciso ter mente que a realização de um diagnóstico exige o envolvimento e colaboração de muitas pessoas da empresa e requer, principalmente, o comprometimento da direção geral.

DE QUANTO EM QUANTO TEMPO RECOMENDA-SE A REALIZAÇÃO DE UM DIAGNÓSTICO DE GESTÃO ?

Com a rapidez com que ocorrem as mudanças, é recomendável a realização de um diagnóstico de gestão há cada dois anos, pois dessa forma, após a efetivação do primeiro, simplificam-se os subseqüentes, além de propiciar a facilitação do processo e a perspectiva de novas abordagens.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O diagnóstico de gestão não é nenhuma ferramenta mágica de administração nem representa a salvação para uma empresa. No entanto, sua importância e utilidade são absolutamente reconhecidas quando realizado por profissionais competentes e quando ações corretivas são implementadas, oportunidades de melhoria são trabalhadas com eficácia e estratégias inovadoras são desenvolvidas.

Toda empresa, independentemente do porte (micros, médias e grandes), deveria realizar um diagnóstico de gestão periódico e descobrir, quão enriquecedor ele pode ser como instrumento preventivo, melhoria operacional e gerencial e para o refinamento dos planejamentos estratégicos.

Bom trabalho!

Autor: Carlos A. Zaffani  -  Consultor em Gestão de Empresas