Gestão de conflitos nas empresas

Quando recebi o convite para abordar este tema, lembrei-me de uma parábola onde um pregador reuniu centenas de pessoas para transmitir-lhes ensinamentos sobre a verdade. Ao final do sermão, em vez de aplausos houve um grande silêncio até que uma voz se levantou ao fundo:

-    O que o senhor disse não é a verdade! O pregador indignou-se:

-    Como não é verdade? Eu anunciei o que me foi revelado!

O questionador retrucou:

-   Existem três verdades:  a do senhor, a minha e a verdade verdadeira. Por isso, nós dois, juntos, devemos buscar a verdade verdadeira, pois só os intolerantes se julgam donos da verdade.

Como seria bom se pudéssemos transportar essa estória para o campo organizacional e ver as discórdias, desentendimentos e conflitos dentro das empresas serem resolvidos dessa maneira!

Seja como for, acho que não há motivos para nenhum desespero, não é mesmo? Afinal, quem já está na “estrada corporativa” há muitos anos sabe muito bem que as discordâncias, desentendimentos e conflitos dentro das empresas são muito comuns e sábios são todos aqueles que aproveitam esses momentos para estabelecer estratégias de solução de forma rápida, que não deixe nenhuma forma de ressentimentos, sensação de derrota e, principalmente, não ocorra a degradação do ambiente interno.

Divergência, desentendimento e conflito

Inicialmente e de uma forma bem simplista, entendo que é prudente ressaltar que eventuais divergências e desentendimentos entre pessoas ou grupos dentro das organizações não se caracterizam como conflitos, pois diferenças de opinião e discordâncias ocorrem com freqüência e é comum não gerarem maiores transtornos, desde que mantidas regras básicas de convivência, respeito e profissionalismo. Já, os conflitos nascem quando há profunda falta de entendimento entre as partes envolvidas, nascendo daí o choque ou enfrentamento, principalmente porque – conforme afirma Stephen Paul Robbins – “uma das partes percebe que a outra afeta ou pode afetar, negativamente, algo que a primeira considera demasiadamente importante”.

Como nascem e se manifestam os conflitos organizacionais?

Primeiramente devemos compreender o que enseja o nascimento de um conflito. Entre as principais causas destacamos: a competição interna, luta pelo poder, falta de reconhecimento, divergências de objetivos e metas entre as partes, direitos conquistados e não atendidos, acordos não cumpridos, mudanças internas ou externas acompanhadas de tensões, necessidade de status, ansiedade e medo de perder o controle, escassez de recursos, falta de informação, comunicação ineficiente, clima interno instável, chefias mal preparadas e diferenças culturais e/ou individuais.

De outro lado, também é importante destacar que os conflitos dentro das empresas podem se manifestar de duas formas: pessoal ou hierárquico.

Os conflitos pessoais estão relacionados à maneira de ser, de agir, de falar e tomar decisões por parte do profissional. É comum nascerem em razão de pequenas divergências, discordâncias ou opiniões, mas que, em função da não condução das mesmas com respeito e profissionalismo, acabam gerando o conflito. A realidade em tais casos, é que – em muitas ocasiões - o resultado acaba sendo o confronto silencioso, destrutivo e que corrói significativamente as relações internas nas empresas.

Já os conflitos hierárquicos envolvem as relações com a autoridade (chefia ou comando) e, geralmente, ocorre quando um profissional, responsável por um setor, área, departamento ou grupo não encontra apóio dos mesmos ou, inversamente, os subordinados sentem-se enfraquecidos ou desamparados pelo superior.

Independentemente do tipo, concordo inteiramente com o psicólogo especializado em comportamento organizacional George Kohlrieser, quando afirma que “todos os conflitos podem ser resolvidos, mas nem todos serão resolvidos”. Por mais paradoxal que seja tal afirmação, parece não existir limites para quem quer alcançar seus objetivos, pois segundo Kohlrieser, “nosso cérebro está programado para enxergar o lado negativo das coisas por uma questão de sobrevivência, mas que é possível treiná-lo para pensar positivamente”.

Muitos profissionais preferem evitar o conflito e jogam a “sujeira para debaixo do tapete” achando que essa é a melhor solução, mas esquecem-se que é impossível mantê-la indefinidamente lá. E qual é a solução?

É simples: “basta pegar uma vassoura e uma pá, levantar o tapete e limpar a sujeira”, ou seja, é preciso ação, atitude. Se o confronto é inevitável, que seja feito com respeito, sinceridade e profissionalismo, buscando uma solução equilibrada, procurando compreender os argumentos da parte contrária e, ao mesmo tempo, expondo as suas razões. Evite a discussão!

Como gerenciar os conflitos internos?

Em primeiro lugar, é essencial que os conflitos internos sejam administrados por líderes que saibam ouvir, dialogar e sejam respeitados pela maioria. O foco está, em primeiro lugar, nas pessoas e só depois nos resultados!

O diálogo é absolutamente essencial, pois sem isso não haverá comunicação e solução possível.  Lembre-se que muitos conflitos originam-se de problemas, erros, omissões e divergências que nascem pela falta da comunicação ou quando ela é inadequada.

Algumas técnicas são recomendadas na gestão dos conflitos organizacionais:

a)  Que as partes conflitantes possam reunir-se com a finalidade de identificar o problema e/ou suas causas e, através da discussão aberta e diálogo franco, encontrar a solução;

b)  Criar um objetivo compartilhado, de tal forma que o mesmo só possa ser alcançado com a participação e cooperação conjunta;

c)  Caso o conflito seja decorrente da escassez de recursos, a ampliação desses recursos pode incentivar a criação de uma solução conjunta;

d)  Se for possível eliminar as causas do conflito, elimine-as e assim o mesmo não mais existirá;

e)  Enfatizar que as diferenças entre os conflitantes são bem menores do que eles imaginam e destacando os interesses comuns envolvidos;

f)    Incentivar que cada uma das partes conflitantes abra mão de algo valioso envolvido;

g)   O superior usa sua posição e disposição na resolução do conflito, comunicando tal fato às partes envolvidas;

h)   Desenvolver, através de treinamento em relações humanas, a mudança do comportamento causador do conflito; e

i)    Dependendo do grau, mudar a estrutura formal da empresa através de redefinição de cargos e/ou atribuições e transferências departamentais. 
 

Criando um ambiente favorável ao bom gerenciamento de conflitos nas empresas?

Um bom ambiente de trabalho é fundamental para que os conflitos organizacionais sejam exceção e não regra.

Quando a organização é sinceramente preocupada com o ambiente interno, situações típicas de ciúmes, “rádio-peão” e outros comportamentos nocivos – quando aparecem - são natural e facilmente superados. A seguir listamos algumas recomendações para criar bons ambientes de trabalho:

• Incentivar práticas onde prevaleçam a cooperação, o respeito e o profissionalismo;
• Incentivar o diálogo sempre, por mais séria que seja a divergência;
• Esclarecer que no relacionamento humano, as percepções tornam-se a realidade e, muitas vezes, as percepções são baseadas em inverdades, presunções erradas e boatos, entre outros;
• Desenvolver programas de metas e objetivos que sejam alcançados somente com o compartilhamento mútuo de pessoas e/ou áreas que apresentem maiores divergências ou discordâncias;
• Desenvolver cultura organizacional visando a construção do futuro onde as experiências passadas sejam analisadas e consideradas. Em outras palavras, aprender com os erros do passado;
• Estabelecer acordos que apresentem benefícios e ganhos equilibrados para as partes envolvidas.

Considerações finais

Toda empresa é constituída por pessoas e as diferenças dos seres humanos tendem a fazer com que o surgimento do conflito seja uma circunstância quase que inevitável.

O importante é que todos tenham em mente que os conflitos trazem conseqüências, as quais podem ser positivas ou negativas.

São positivas quando melhoram a qualidade das decisões, estimulam a criatividade e a inovação, incentivam o interesse e a curiosidade das pessoas, contribui para o esfriamento das tensões internas e estimula mudanças. São negativas quando reduzem a eficiência e eficácia do grupo, geram deficiências na comunicação, causa insubordinação, deforma equipes e deteriora o relacionamento interno.

E você, caro leitor, como os conflitos estão sendo gerenciados na sua empresa?

Bom trabalho e até breve!

Autor: Carlos A. Zaffani - Consultor em Gestão de Empresas

Terceirização: Avaliações e considerações para uma decisão inteligente

No momento em que Governo, Congresso e Trabalhadores confrontam-se em relação a aprovação da "terceirização de atividades fins", achei prudente veicular - para reflexão - este artigo que redigi há mais de dois anos, época em que não se cogitava a ampliação do conceito para as atividades fins.

Também na época, foi veiculado por algumas mídias e, em especial, no site do Cenofisco.

Boa leitura!
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Há algum tempo, neste mesmo espaço, apresentamos um artigo no qual abordamos o processo da terceirização, porém com um foco mais centrado nos diferentes posicionamentos do judiciário trabalhista. Considerando a importância do tema para as empresas, resolvemos retomar o assunto, porém agora com uma abordagem mais centrada num conjunto de aspectos que julgamos relevantes para serem analisados criteriosamente antes da tomada da decisão de terceirizar ou não as atividades de um setor, de uma área ou de um departamento. 

Apenas para relembrar, no âmbito das organizações, podemos dizer que a terceirização é um processo pelo qual uma empresa contrata outra para desenvolver uma ou mais atividades que, por alguma razão, não lhe interessa executar com seus próprios funcionários. Desse modo, a empresa que terceiriza é a “contratante” e a empresa que executa é a “contratada”.

Todos sabem que, atualmente, são raras as empresas que não utilizam alguma forma de terceirização de atividades, muito embora em nosso país, o tema continue sendo polemizado e controvertido.

Por mais que se busquem outros argumentos, o principal objetivo de um processo de terceirização continua sendo a redução de custos e despesas, muito embora também se sustentem outros objetivos tais como:

·         ganhos de qualidade e produtividade;

·         simplificação e/ou agilização de processo produtivos;

·         foco na especialização e no uso racional do tempo; e

·         maximização dos lucros e dos empregos. 

Particularmente, concordo integralmente com um comentário do Professor José Pastore feito há um bom tempo para “Notícias Trabalhistas – Sindipeças”:

 

                        “Por  isso  há  empresas que terceirizam; há as que não terceirizam

                         e há as que “desterceirizam”. Essa decisão é das empresas. Trata-se

                         de uma decisão complexa, que não pode ser administrada por juízes

                         que,   por estarem  longe  do mundo da produção, ora julgam de um

                         jeito, ora de outro.    O que interessa, não é autorizar esta e  proibir 

 aquela    atividade,   mas  sim garantir proteções para todos os que

 integram a produção”.

Apesar das aparentes vantagens, a terceirização deve ser um processo a ser aplicado com muita cautela. Certamente, muitos leitores deverão lembrar-se de algum caso de terceirização mal sucedida. Toda gestão desse processo deve ser feita com  responsabilidade e competência, a fim de se evitar aborrecimentos diversos, como desconhecimento da mão-de-obra, contratação de pessoas inadequadas, reclamações trabalhistas e perdas financeiras das mais variadas formas.

A terceirização precisa estar em sintonia com os objetivos estratégicos da organização e uma avaliação consistente – não apenas em relação à possível redução de custos – deve ser realizada. Assim sendo, a seguir abordarei alguns aspectos relevantes que devem ser criteriosamente avaliados e considerados:

1. Identidade da empresa

Ao decidir implementar a terceirização, é essencial conhecer profundamente o negócio e distinguir suas áreas-chave, a fim de se evitar que determinadas atividades fundamentais para o sucesso do processo possam ser comprometidas e, além disso, contribuir para que a própria organização venha a descaracterizar-se de tal forma que poderia levá-la à perda de sua própria identidade.

2. Qualidade

È cada vez mais comum ver empresas contratando verdadeiros exércitos de empregados terceirizados trabalhando em setores ligados à inspeção ou outros setores relacionados com a qualidade dos produtos. Sem entrar no mérito dos possíveis questionamentos trabalhistas, parece-me que os gestores que partem para tal decisão não se apercebem dos riscos que estão colocando seus empreendimentos, pois o nível de treinamento e comprometimento dos funcionários envolvidos nessas operações deixa muito a desejar.

3. Clima organizacional

Como é possível manter um clima organizacional equilibrado e consistente, quando uma organização possui áreas importantes de seu negócio sob o comando de empresas terceirizadas, cujas práticas nem sempre se coadunam com aquelas reconhecidas e praticadas pela contratante?

Mesmo com todos os cuidados assumidos pela empresa contratante, é grande o risco de ter funcionários terceirizados desmotivados, os quais acabam contaminando o ambiente interno da empresa e gerando situações desconfortáveis em várias circunstâncias.

4. Terceirização de setores-chave

É mais comum do que se imagina, a terceirização de áreas ou setores-chave.

Muito embora possam existir argumentos para justificar a prática, muitas vezes não são analisados todos os aspectos. Aqueles que defendem esta prática, afirmam que as vantagens são maiores que as desvantagens e os riscos são devidamente calculados e minorados em função de um gerenciamento eficiente e eficaz.

5. Controle dos serviços terceirizados

Embora concordemos que um gerenciamento eficiente e eficaz seja essencial, só isso não basta. É preciso ter um controle efetivo, que:

·         se inicia na definição e contratação da empresa,

·         no conhecimento de suas experiências em outras organizações,

·         nas práticas e políticas de recursos humanos (principalmente nos critérios utilizados no recrutamento e seleção),

·         no cumprimento pleno de todas as leis trabalhistas,

·         na solidez financeira, e

·         na avaliação de sua missão com organização responsável.

Infelizmente, na maioria das vezes, o principal critério na escolha de uma empresa terceiriza acaba sendo exclusivamente o preço, e, no final, a decepção e o ônus geralmente serão muito maiores.

Grandes organizações, há anos, buscaram na “quarterização” uma forma alternativa de transferir as responsabilidades da terceirização. Não vamos entrar no mérito desse modelo, porém aqui também vemos desvirtuamento de sua concepção, pois observamos empresas terceirizadas contratando mão-de-obra desqualificada de empresas especializadas em terceirização.

6. Reclamações trabalhistas

Talvez este seja o segundo ponto mais freqüente e recorrente nas terceirizações. Mesmo com todos os cuidados tomados, o número de reclamações trabalhistas movidas por empregados de empresas terceirizadas é maior a cada dia e as empresas contratantes vão sendo inseridas nos processos como responsáveis subsidiários ou solidários. As organizações com maior poder financeiro geralmente conseguem pressionar as empresas terceirizadas contratadas e, já na audiência inaugural, ou são retiradas da lide ou acordos são firmados pondo fim nos processos. 

A realidade é que se isso não ocorrer, seus contratos, certamente, terão pouco tempo de duração.

 

7. Criação de empregados de “segunda classe”

Finalmente, este é um ponto que merece uma atenção especial, pois deve ser de grande significado para as organizações socialmente responsáveis, senão vejamos:

a)      Geralmente a empresa contratante busca a terceirização como forma de redução de custos.

b)      As empresas especializadas em processos de terceirização, para se tornarem viáveis, oferecem salários muito baixos e benefícios básicos e de custo reduzido.

c)      Os critérios de recrutamento e seleção são ineficientes, pois não há a preocupação genuína em escolher os melhores.

d)     Com poucas exceções, a rotatividade é alta e as empresas especializadas nesse segmento já consideram esse componente em sua estratégia.

Em síntese, a diferença salarial e de benefícios tão significativa e a seletividade tão pouco exigente fazem com que os empregados dessas empresas tenham um sentimento de inferioridade em relação aos seus colegas com empregos em companhias de outros segmentos.

De outro lado, desenvolvendo, muitas vezes, serviços com a mesma ou maior eficiência que empregados de outras atividades, parece restar à eles, a esperança de um dia poderem ser observados e convidados para trabalhar como efetivos da própria organização que contratou a empresa terceirizada. Até lá, infelizmente, continuarão levando consigo a sensação de que são trabalhadores de “segunda classe”!

Convido você, caro leitor, refletir sobre tudo isso para que, de fato, sua decisão sobre a terceirização seja inteligente.

Bom trabalho e até breve!

 

Autor: Carlos A. Zaffani    -   Consultor em Gestão de Empresas

A gestão das empresas está em xeque?

Redigi este artigo há alguns anos e, ao revê-lo, percebo que continua absolutamente atual diante do momento vivido pelas empresas em nosso país, bem como sob a ótica global. Para sua análise e reflexão. Boa leitura!
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Iniciei minha vida profissional, ainda garoto, na segunda metade da década dos anos 1960. Era uma época em que o Brasil, há poucos anos, havia criado uma lei que obrigava a realização da correção monetária do ativo imobilizado anualmente e criava o FGTS (fundo de garantia por tempo de serviço), acabando com a lei da estabilidade para os empregados com mais de dez anos na empresa.

Politicamente, também foi uma época em que o nosso país, com a tomada do poder pelos militares (revolução de 1964), entre tantas coisas negativas, sofreu muita opressão e repressão, prolongada estagnação econômica e crescimento da concentração de renda alimentada pela inflação.

Foi também, poucos anos depois, editada a Lei nº 6404/76, a famosa lei das S/A  (sociedade por ações), a qual representou um grande avanço para investidores, criou mecanismos de controle mais adequados, mas também impôs regras mais exigentes para os gestores da época na prestação de contas e apresentação das demonstrações contábeis e financeiras.

Alguns meses depois criaram-se os primeiros mecanismos de proteção contra a inflação e, entre eles, a sistemática de correção monetária das demonstrações financeiras para as empresas, a qual viria a ser aperfeiçoada em 1977 com o Decreto-Lei nº 1598, através do mecanismo de correção das contas do Ativo Permanente (Imobilizado, Investimentos e Diferido) e do Patrimônio Líquido, cujo resultado era refletido na demonstração do resultado do exercício. Essa sistemática vigorou por muitos anos e embora sendo um alimentador do processo inflacionário, permitiu que muitas empresas brasileiras pudessem crescer e se tornarem “players” com presença internacional.

Enquanto vivenciávamos a nossa realidade tupiniquim, os Estados Unidos expandiu seu poderio econômico de tal forma, que chegou a representar quase um terço do PIB mundial, a presença do capitalismo tornou-se mais marcante mundo afora, o símbolo do regime comunista (muro de Berlim) foi derrubado com as duas Alemanha (Ocidental e Oriental) tornando-se novamente um único país e, entre tantos outros acontecimentos relevantes, também presenciamos a queda de vários governos totalitários, comunistas e socialistas de muitas nações.   

Foram anos importantes na construção da carreira de muitos gestores, os quais ainda continuam na linha de frente de tantas organizações de sucesso. Ao longo das últimas quatro décadas, foi possível acompanhar períodos de estagnação, incertezas, prosperidade, hiperinflação, aquecimento e desaquecimento da economia de tantos países, guerras, conflitos, dissidências, etc, etc, etc.

Essa introdução se faz necessária para ressaltar o momento atual no mundo empresarial, pois apesar de tantos acontecimentos expressivos e importantes, a história recente da humanidade não vivia um período de tamanha incerteza sobre o futuro das organizações e do próprio capitalismo. Empresas consideradas exemplos de gestão sucumbiram, faliram ou estão prestes a desaparecer. No final da década passada, em poucos meses, milhares de empresas espalhadas pelo mundo perderam valor patrimonial equivalente a parte substancial do PIB mundial, significando muitos trilhões de dólares que simplesmente “evaporaram” das mãos de seus investidores.

É aí que vem a questão: até onde faltou competência e capacidade de previsão para os gestores das organizações? Se sabemos que os principais executivos de muitas dessas empresas que foram a bancarrota ou perderam valor substancial eram profissionais de reconhecida capacidade, formados pelas principais universidades do mundo, especializados, pró-graduados, MBA´s, mestrados, doutorados e Phd  pagos a peso de ouro, por que tudo isso não foi suficiente para salvar tantas grandes organizações?

A resposta não é fácil (se é que podemos encontrar uma efetiva) e vai muito além de qualquer tentativa simplista de buscá-la, especialmente se considerarmos o pequeno espaço destinado para este artigo. Então, a realidade nos conduz para uma conclusão: a gestão das empresas está em xeque!

Diante desse quadro de incertezas em relação ao futuro e de questionamentos sobre os modelos e estilos de gestão das organizações, o que é possível fazer?

Mais uma vez não temos uma resposta objetiva, mas podemos tentar construir uma proposta sensata para conviver nesse “turbilhão de emoções” e começar a visualizar a perspectiva do surgimento de novos modelos e estilos de gestão que privilegiem integralmente o ser humano, muito acima dos lucros a qualquer custo e dos ganhos astronômicos  e absurdos atribuídos a executivos descompromissados com a construção de um mundo melhor e menos desigual.

Uma projeção para o futuro da gestão empresarial

1. Em primeiro lugar, é preciso reconhecer que as escolas de base precisam educar e preparar os alunos para uma vida em sociedade, onde, apesar das diferenças de raça, cor, credo religioso e objetivos pessoais, cada pessoa tenha a plena consciência de que sua auto-realização e felicidade dependerá  da realização e felicidade do outro.

2. Em segundo lugar, é essencial que as escolas de formação passem a ter como missão, a educação e preparação de profissionais para:

·         enfrentar o desconhecido e as incertezas dos novos tempos;

·         através do auto-conhecimento, desenvolver potencialidades que alimentem a capacidade de decisão baseadas na força mental e na intuição;

·         habituar-se a familiarizar-se com novas tecnologias em curto espaço de tempo;

·         desenvolver a habilidades de transformação e adaptação a novas situações e contextos desconhecidos;

·         desenvolver atitudes e posturas diferenciadas e positivas em momentos de tensão e incertezas; e

·         criar mecanismos apropriados para formulação de estratégias não usuais para lidar com situações complexas. 

3. Será preciso criar um novo modelo de empresa, que requeira recursos financeiros, instalações, máquinas, materiais, processos e pessoas, mas que tudo isso seja compreendido como parte de um ecossistema abrangente em que a concorrência e as forças competitivas simplesmente alimentem a criação de novas oportunidades para o desenvolvimento e crescimento do ser humano. Esse novo modelo de empresa precisará estar integrado a um conjunto de regras de engajamento no qual o objetivo maior será sempre o da criação de valores sustentáveis para a o futuro da humanidade.

4. A ética empresarial não será meta, mas sim premissa. Os gestores do futuro não deverão preocupar-se com regras que estabeleçam o que é ou não ético, pois todas as negociações, operações e transações serão absolutamente transparentes, respeitando porém, as questões culturais e os direitos humanos.

5. Como as economias dos países continuarão a sofrer interferências diversas e, como conseqüência, apresentar diferentes comportamentos e resultados micro e macro econômicos, far-se-á necessário criar mecanismos regulatórios e de controles mais consistentes e que privilegiem o fortalecimento do comércio internacional e o respeito às leis de cada país.

6. Projetando que as empresas possam fazer parte de um ecossistema, é possível imaginar como seriam geridos alguns dos elementos que compõem a gestão das organizações:

·         Gestão do Marketing

Construção de relações duradouras baseadas na confiança e cooperação, através de alianças e parcerias permeadas por toda a organização.

·         Gestão operacional

Os instrumentos da eficácia operacional seriam construídos, muito menos através dos indicadores de performance e desempenho tradicionais e muito mais no grau de satisfação e realização das pessoas, já que elas teriam o conhecimento do exato equilíbrio entre a geração do lucro merecido e a contra-partida da alegria de fazer parte de uma equipe organizacional vencedora.

·         Gestão da Inovação e da tecnologia

Sendo parte relevante da estratégia, a gestão da inovação e da tecnologia seria conduzida de forma a integrar cada processo evolutivo dentro do ecossistema do qual a empresa faria parte e mantendo, na criação de valor, a premissa sob a qual nortearia seu papel.

·         Gestão da Contabilidade

Continuaria sendo gerada no método de partidas dobradas, tendo porém na contabilidade gerencial o aperfeiçoamento para geração das informações essenciais à boa gestão.

·         Gestão Financeira

O ganho financeiro fácil não mais deveria fazer parte de qualquer atividade empresarial e a gestão das finanças voltaria às suas origens, extinguindo-se as operações complexas que incentivam o surgimento do “cassino financeiro” e do ganho fácil.

·         Gestão das pessoas

Nesse campo, relembro a visão de Clemente Nóbrega em seu livro “Em busca da empresa quântica”. Em outras palavras, as empresas seriam pessoas em processo! Seriam duas entidades que se confundiriam em si mesmas. A nova lógica na gestão de pessoas teria como premissa a participação de todos, onde cada um jamais sentir-se-ia um passivo. Cada um saberia perfeitamente seu papel dentro do contexto estabelecido e todos estariam essencialmente engajados na busca do objetivo comum. Como disse Nóbrega: “Uma empresa inteligente. Uma empresa em que todos queiram a mesma coisa, sem imposição, sem controle, sem medo e sem que ninguém tenha de comandar.”

Para finalizar, gostaria de enfatizar que, provavelmente, o essencial da gestão nas empresas não mais estará presente dentro da lógica que aprendemos e que fomos educados dentro das universidades e das próprias organizações.

Talvez tudo isso faça sentido se o ser humano tiver a conscientização plena de que sua passagem pela terra só terá significado quando buscar, decididamente, a felicidade do outro. Esse é o segredo! Como já escrevi em outras ocasiões: “tão simples, mas ao mesmo tempo, tão complexo e difícil para nós, pobres mortais!”

Autor: Carlos A. Zaffani – Consultor em  Gestão de Empresas

EBITDA: virtudes e defeitos

Apesar de ter redigido este artigo há alguns anos, volto a republica-lo em função de sua abordagem abranger vários pontos de interesse para todos profissionais ligados à gestão das empresas e/ou que tenham interesse no assunto. Boa leitura!
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Há alguns anos, um indicador financeiro passou a ser amplamente utilizado pelas empresas de capital aberto e pelos analistas de mercado como a principal e, às vezes, única avaliação de desempenho e/ou do valor das companhias: o EBITDA.  Além disso, o final da década e início do novo milênio foi marcado por inúmeras negociações de empresas que também tiveram como único parâmetro o EBITDA.

De outro lado, como ocorre freqüentemente, o “modismo” disseminou-se rapidamente e muitas empresas, dos mais variados portes e segmentos em nosso país também passaram a considerar o EBITDA como uma importante ferramenta de avaliação de performance operacional. Mas, afinal de contas, o que é o EBITDA? Ele  é ou não uma boa ferramenta de avaliação? O EBITDA mede, realmente, o fluxo de caixa? Por que tantas empresas com ações negociadas nas bolsas de valores fazem questão de apresentar o resultado do EBITDA?

Essas e outras questões continuam sendo objeto de acaloradas discussões nos meios acadêmicos e financeiros e ao trazer este tema, não tenho a pretensão de ser o juiz da questão nem esgotar o assunto, mas apenas apresentá-lo para aqueles que não o conhecem, aprofundar a reflexão para aqueles que já o conhecem razoavelmente e trazer à tona, uma série de pontos que podem estar sendo desapercebidos por empresas que o adotaram sem ressalvas.

O que é o EBITDA ?

EBITDA - Earning Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization - em português significa “Lucro Antes dos Juros, Impostos, Depreciação e Amortização”, também conhecido como LAJIDA. Muito embora, o EBITDA também seja considerado ou apresentado como “Fluxo de Caixa Operacional (Operational Cash Flow)” o mesmo leva em conta apenas o desempenho operacional da empresa e não reflete o impacto no resultado, dos itens extraordinários, das despesas com investimentos e das mudanças havidas no capital de giro.

Uma pouco de história...

O EBITDA tornou-se conhecido e ganhou notoriedade no mercado norte americano na década de 70 do século passado. Nessa época, o EBITDA era utilizado pelos analistas como uma medida temporária para avaliar o tempo que seria necessário para que uma empresa, com grande volume de investimento em infra-estrutura, viesse a prosperar sob uma perspectiva de longo prazo. Ao excluir os juros dos recursos financiados e somando-se a depreciação dos ativos, os investidores conseguiam projetar uma medida de performance futura da empresa, considerando apenas a atividade operacional.

Ocorre, porém, que com o passar dos anos, o EBITDA foi se tornando cada vez mais popular, chegando a ser comparado, por muitos, como uma aproximação do Fluxo de Caixa e passou a funcionar como um “amortecedor” (quando mal utilizado) em relação ao julgamento do mercado quanto ao efetivo “lucro líquido” da empresa.

Como o EBITDA é apurado ?

O cálculo do EBITDA é muito simples: ao Lucro Operacional Líquido antes dos impostos adicionam-se os juros, depreciação e amortização.

EXEMPLO:  Demonstração do Resultado do Exercício findo em 31/12/200X ($000)

·        Receita Líquida de Vendas...................................  10.000

                                

·        (-) Custo dos Produtos Vendidos .......................      4.800 

·        Lucro Bruto .......................................................    5.200

·        (-) Despesas Operacionais

Vendas.........................................  1.500

Administrativas e Gerais............         550

Financeiras (Juros).....................        250           2.300

·        Lucro Operacional ..............................................    2.900

                                                                                        

DETERMINAÇÃO   DO     E B I T D A

·        Lucro Operacional..........................    2.900

·        (+) Depreciação / Amortização

            inclusa no CPV e Despesas

            Operacionais..........................          180

       (+) Juros .......................................       250

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·        EBITDA...............................        3.330

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Argumentos dos defensores do EBITDA:

Os defensores da aplicação do EBITDA sustentam, entre outros, os seguintes argumentos:

• Pode ser utilizado na análise da lucratividade entre as empresas;

• Por eliminar os efeitos dos financiamentos e decisões contábeis, sua utilização pode fornecer uma comparação relativamente boa para o analista pois mede a produtividade e a eficiência do negócio;

• O EBITDA como percentual de vendas pode ser utilizado para identificar empresas que sejam as mais eficientes operadoras dentro de um determinado segmento de mercado;

• O EBITDA pode ser utilizado para comparar a tendência de lucratividade nas indústrias pesadas (ex: siderurgia e automobilística) até as de alta tecnologia porque remove da análise, o impacto dos financiamentos de grandes inversões de capital;

• A variação percentual do EBITDA de um ano em relação a outro mostra aos investidores se uma empresa conseguiu ser mais eficiente ou aumentar sua produtividade;

• O EBITDA é uma excelente ferramenta de medição para organizações que apresentem uma utilização intensiva dos equipamentos (mínimo de vinte anos).

Críticas à utilização exclusiva do EBITDA:

Embora reconhecendo a validade relativa da utilização do EBITDA, os críticos apresentam os seguintes argumentos:

• É comum empresas contratarem financiamentos e empréstimos para alavancar suas operações. Assim, é normal tais empresas apresentarem despesas financeiras superiores às receitas financeiras. Outrossim, como também é comum as empresas apresentarem Imposto de Renda e Contribuições sobre seus lucros operacionais, é fácil presumir-se que o EBITDA seja superior ao lucro líquido, sendo que, em muitos casos, o EBITDA é positivo, muito embora a linha final da demonstração de resultados apresente prejuízo líquido;

• O EBITDA não considera as mudanças no capital de giro e, portanto, sobre-valoriza o fluxo de caixa em períodos de crescimento do capital de giro;

• O EBITDA pode dar uma falsa idéia sobre a efetiva liquidez da empresa;

• O EBITDA não considera o montante de re-investimento requerido, especialmente nas empresas que apresentam ativos operacionais de vida curta (três a cinco anos);
• O EBITDA nada evidencia sobre a qualidade dos lucros;

• Ele ignora as distinções existentes na qualidade dos fluxos de caixa originados de diferentes práticas contábeis (nem todas as receitas geram caixa!);

• O EBITDA ignora atributos específicos na análise de determinadas empresas  / negócios;

• Companhias da chamada “nova economia” têm tentado convencer os investidores de que devem ser avaliadas, exclusivamente, com base no EBITDA, desconsiderando-se até a hipótese de prejuízo e com isso, têm conseguido “ludibriar” investidores leigos ou mal informados;

• A aparente hipótese de estar livre de manipulações caiu por terra com o escândalo da Worldcom, quando esta reconheceu US$ 7 bilhões de despesas operacionais como investimentos de capital, o que provocou profunda distorção no lucro e conseqüente aumento do EBITDA;

• Por ser de fácil apuração o EBITDA é freqüentemente utilizado como a mais importante medida de performance do resultado de muitas empresas. Entretanto, seu resultado pode dar uma falsa idéia do verdadeiro potencial de investimento de uma companhia, justamente por não refletir adequadamente, a verdadeira habilidade na geração de caixa para continuidade das operações.

Tendências para o futuro sobre a validade da utilização do EBITDA

Aparentemente e principalmente após os escândalos contábeis de grandes corporações norte-americanas, aumentou a preocupação com o EBITDA. Especialmente nos Estados Unidos, muitas companhias que davam excessiva ênfase ao EBITDA em suas comunicações sobre os resultados voltaram a focar muito mais no “lucro por ação” e dando mais atenção à outros indicadores.

Muito embora a ênfase possa vir a ser menor, parece que o EBITDA continuará sendo muito utilizado porque é um bom indicador para a avaliação da tendência dos lucros da atividade principal de uma empresa. Adicionalmente, parece que gradualmente, houve uma compreensão melhor de que, por existir diferenças significativas entre os dois, o EBITDA não é ideal em substituição ao Fluxo de Caixa Operacional e, assim, este continua sendo a melhor forma de saber o quanto o “Caixa” de uma empresa está produzindo.

No Brasil, tenho a impressão de que ainda levará mais algum tempo e o EBITDA continuará sendo muito utilizado pelo mercado, principalmente na avaliação de empresas. Além disso, o mercado deverá continuar valorizando mais a variação percentual de crescimento ou queda do indicador em relação ao período anterior do que o valor isolado do EBITDA.

Em síntese, parece-me que o EBITDA continuará sendo um indicador relevante e importante, porém com uma melhor compreensão de suas limitações e, portanto, outros indicadores tradicionais também continuarão presentes nas análises e avaliações de investimentos e performances de muitas organizações.

E você, caro leitor, sabe qual é o EBITDA de sua empresa ?

Autor: Carlos A. Zaffani  -  Consultor em Gestão de Empresas