Políticas e práticas salariais: uma reflexão para o futuro!

Apesar de me alinhar com muitos especialistas que sustentam que o salário é apenas um dos elementos que pode contribuir para a insatisfação dos empregados, não posso deixar de concordar com aqueles que entendem  que a prática de salários inadequados por muito tempo conduzirá qualquer organização à baixa produtividade e performance, falta de envolvimento e comprometimento, apatia generalizada e provável fracasso.  Se assim é, haveremos de concordar que a remuneração é e continuará sendo um dos mais importantes instrumentos de incentivo na gestão de pessoas dentro das empresas.

Durante quase dez anos de minha vida profissional tive a oportunidade de dirigir a área de Recursos Humanos de duas grandes empresas e uma das coisas que sempre me incomodou, deixando-me uma sensação de, senão de frustração pessoal, de uma questão onde precisaríamos evoluir muito, foi em relação às práticas e políticas de salários.

Nota: Neste texto, vou me ater apenas ao “salário”, não abrangendo, portanto, os benefícios oferecidos pelas empresas, os quais, em muitas circunstâncias, representam parcelas importantes do “pacote” remuneratório e contribuem para uma maior satisfação dos funcionários.

Passados alguns anos dessas experiências e tendo conhecido outras práticas e políticas salariais, continuo convencido de que:

·         apesar de o Brasil ter conseguido melhorar consideravelmente os níveis salariais de grande parte da força de trabalho em nosso país, são enormes as diferenças existentes entre o menor e maior salário; e

·         com raras exceções (ex: maior participação de formas diversas de remuneração variável), as práticas e políticas salariais pouco avançaram.

Enquanto para muitos, essa realidade é resultado de uma legislação trabalhista arcaica e ultrapassada, a qual incentiva as empresas a buscarem variadas formas de benefícios (remuneração indireta) para reduzir os encargos sociais, para outros é culpa exclusiva do governo e dos sindicatos organizados. Do governo porque para manter algum controle em relação ao déficit previdenciário e dívida pública continua tendo o salário mínimo entre os menores dos países em desenvolvimento e dos sindicatos organizados, por pressionarem as empresas por salários e benefícios sem nenhuma preocupação com a produtividade, performance e lucratividade das organizações.

Se analisarmos a questão sob a ótica tradicional, haveremos de concordar que esses argumentos   -  em maior ou menor grau  -  são válidos. Todavia, quero tratar do assunto, não com essa visão tradicional e  desgastada, mas sob um outro prisma, onde seja possível abordar aspectos que possam conduzir o leitor à reflexão de que é necessário construir um novo modelo de política salarial para os empregados das empresas brasileiras, no qual seja possível manter os padrões médios de remuneração da média gerência para cima e melhorar os níveis salariais dos profissionais em geral (de escalões inferiores), de forma a reduzir substancialmente as diferenças existentes e, obviamente, melhorar o grau de satisfação interna.

O CERNE DO PROBLEMA

Excetuando-se as imposições legais (ex: dissídios coletivos e até meados da década de 1990, os gatilhos impostos pela legislação trabalhista), as práticas e políticas salariais vigentes na maioria das empresas brasileiras, independente do porte, foram estruturadas com base em modelos tradicionais e se ajustando ao longo dos anos em cima de premissas como:

• evolução do salário mínimo;
• evolução da inflação;
• dissídios coletivos; e
• pesquisas salariais setoriais e/ou  de empresas especializadas.

Sem entrar no mérito, a realidade é que com o passar dos anos, principalmente nas últimas três décadas, os salários médios da gerência e diretoria distanciaram-se dos níveis mais baixos, mesmo em relação a muitos cargos especializados que exigem formação superior.

Apenas a título de exemplo, de acordo com um estudo efetuado pela Consultoria Mercer, o Brasil possui uma das 10 (dez) maiores diferenças salariais do mundo entre o nível operacional e os cargos de alto escalão (Link: http://g1.globo.com/concursos-e-emprego/noticia/2013/05/brasil-esta-em-10-entre-75-paises-com-maior-diferenca-salarial.html ).

Assim, o caro leitor pode até discordar, mas atribuir exclusivamente ao governo a responsabilidade por tais distorções parece-me um tanto quanto cômodo. Deixar os responsáveis pelas práticas e políticas salariais nas empresas (proprietários, executivos e profissionais de RH) numa posição isenta de responsabilidades não se justifica, pois afinal, todos também contribuíram para essa situação.

O DESAFIO

Se concordarmos (sei que não é fácil!) que as grandes diferenças salariais continuam sendo um dos principais problemas das práticas e políticas nas empresas em nosso país, o que pode ser feito para começar a mudar esse quadro?

Em primeiro lugar acho que não conseguiremos uma ou mais respostas conclusivas, pois tenho a impressão que, entre outras coisas, os profissionais de RH serão os primeiros a afirmar que as políticas e práticas são consistentes e adequadas à realidade brasileira. Em segundo lugar, os empresários e executivos defenderão que não há espaço para ajustes dessa natureza, que os salários são definidos pelo mercado (oferta e demanda) e que quaisquer mudanças que onerem os custos precisam (com justa razão) ser repassados aos preços e isso pressionará a inflação.

De fato, eu também não tenho a resposta, mas uma vez mais, se nos condicionarmos ao pensamento tradicional não encontraremos nenhuma forma inovadora para mudar as práticas e políticas vigentes. 

Mas então, o que fazer?

Sem qualquer conotação política, mas com uma visão social, inicio com algumas perguntas aos responsáveis pela decisão e definição das políticas salariais e, para tanto, peço que se coloquem no lugar de um empregado que exerce uma função de “auxiliar”, casado, pai de dois filhos pequenos e que recebe o equivalente a um, dois ou até três salários mínimos por mês.

1. Como você acha que você e sua família viveriam? Numa casa simples? Talvez dos pais ou sogros? Num quarto e cozinha alugado ou emprestado?

2. Que condições você poderia oferecer para seus filhos se prepararem e terem uma oportunidade melhor na vida?

3. Como acha que seria sua autoestima? Sua motivação para alcançar as metas estabelecidas?  Seu comprometimento com seus superiores e empresa?

Talvez você ache que não deva se colocar no lugar desse empregado, que não faz nenhum sentido responder essas perguntas, que isso não é um problema seu e que não tem nenhuma responsabilidade em mudar esse “status quo”. Se assim é, como é possível querer exigir desse empregado mais atenção, empenho, dedicação, envolvimento e comprometimento?

Muitos também dirão que não adiantaria aumentar o salário, pois o atendimento de tantas outras necessidades faria com que o empregado continuasse com sua autoestima e motivação comprometidas.  É verdade, porém estar-se-ia começando a criar uma nova perspectiva para sua vida pessoal e familiar e, como consequência, a esperança de um futuro melhor.  Mostrar essa realidade para ele seria então a nova tarefa dos gestores internos.

Pressionar a classe política para mudar a legislação visando o fortalecimento das relações capital e trabalho talvez seja mais uma exigência. Mas só isso também não basta!

Os formadores de opinião, especialmente de empresas de consultorias especializadas em práticas e políticas salariais e profissionais de recursos humanos precisam rever seus conceitos, pois os mesmos estão muito arraigados e baseados em modelos importados e que são adequados às realidades de países em outros estágios de desenvolvimento.

A transformação das práticas e políticas salariais nas empresas brasileiras não depende apenas da boa vontade de uma ou algumas empresas.  É preciso coragem, determinação e desejo de querer mudar.  É preciso compreender que essa mudança é necessária e importante para o futuro de nosso país. É praticamente impossível esperar que a boa gestão pública seja suficiente para acabar com as grandes diferenças sociais no Brasil. As empresas têm um papel fundamental nesse processo e cada um de nós tem uma parcela de responsabilidade para tornar isso possível.

Vamos começar enquanto ainda há tempo!   

Bom trabalho e até breve!

Autor: Carlos A. Zaffani   -   Consultor em Gestão de Empresas

2016: UM FELIZ NOVO LIVRO DE SUA VIDA!

Caríssima(o),

Quando 2015 começou, a sua vida era como um livro em branco, no qual você poderia pintar com as cores que quisesse ou melhor ainda: escrever uma poesia, descrever algum sonho ou pesadelo, xingar meio mundo, redigir uma linda mensagem e até uma oração.

Pois é! Podia, mas hoje talvez já não possa mais porque você chegou na última página e ele já se tornou um livro escrito! Acabado!

Como se fosse um livro escrito por você, talvez um dia tenha vontade lê-lo, com todos os detalhes, mas o grande problema é que você nunca poderá alterá-lo numa nova edição.

Se assim é, antes que a última página de 2015 seja redigida, reflita sobre as páginas anteriores, folhei-as com cuidado e atenção. Ao passar por cada página, transporte seu conteúdo para sua consciência de forma que você possa ler a si mesmo.

Aprecie cada página de sua vida onde usou o que você tinha de melhor. Mas também leia com atenção e carinho, aquelas páginas que você gostaria de arrancá-las e, se pudesse voltar atrás, não as teria escrito!

Mas Deus é tão bom que lhe dá de presente um novo livro em branco e cujo título é: 2016!

Para escrever esse novo livro, Deus lhe concederá o livre arbítrio como um instrumento para você usar com sabedoria e ao longo de cada página redigida, se tiver vontade de chorar, chore; se tiver vontade de sorrir, sorria; se tiver vontade de cantar, cante; se tiver vontade de beijá-lo, beije-o, mas jamais se esqueça de - no final desse novo ciclo - colocá-lo nas mãos de nosso Pai Celestial!

Desejo que seu livro 2016 seja muito colorido e repleto de lindas e sábias histórias e conquistas!

2016: UM FELIZ NOVO LIVRO DE SUA VIDA!

Sempre com Deus no comando!

Cordial abraço e sucesso... sempre!
Carlos Zaffani
Consultor em Gestão de Empresas

Nota: Redigi esta mensagem inspirado numa outra (sem título e autor) recebida de um amigo.

Cuidado com os custos invisíveis

Você conhece todos os custos de sua empresa? Eles são apurados de forma consistente e considerados apropriadamente na composição dos preços? Será que não existe nenhum custo escondido relevante que você não está considerando?

Possivelmente as respostas não serão iguais, mas acredito que a maioria esmagadora afirmará que todos os custos são conhecidos e com maior ou menor grau de acertividade, são computados em suas bases de dados e para determinação dos preços.

Será que essa provável conclusão é verdadeira? Será que as empresas estão atentas à todas as questões que podem onerar seus custos ?

A realidade é que as pessoas e as empresas trabalham com evidências e fatos e; conseqüentemente, somente os dados quantificáveis e/ou valorizáveis são considerados na apuração dos custos. Assim, neste tópico não vamos tratar dos custos quantificáveis variáveis ou fixos, mas sim daqueles que sabemos existir, os quais nos habituamos a conviver e que, no entanto, são capazes de corroer as bases de tantas empresas – como a sua - solidamente constituídas.

Mas de que custos estamos falando?

Para facilitar a compreensão, vamos agrupá-los em seis diferentes campos, a saber:

· Relações Humanas

· Controles

· Pessoal

· Recursos Materiais

· Gestão

· Treinamento / Qualidade

I. RELAÇÕES HUMANAS

1. O custo de um clima organizacional ruim, gerado, entre outras, pela permissividade em relação aos boatos, fofocas e politicagem interna.
2. O custo da aceitação natural de críticas destrutivas, boicotes e resistências.
3. O custo de sistemas de comunicação ineficientes que alimentam mal-entendidos e inviabilizam a harmonia interna.
4. Os custos em não saber aproveitar e direcionar adequadamente os talentos internos.
5. Os custos decorrentes da inexistência ou falta de diálogo e da falta de sintonia entre as pessoas.
6. Os custos gerados pela falta de autenticidade, falsidade e desgastes entre as pessoas.
7. Os custos da apatia e do isolamento das pessoas.

II. CONTROLES

1. Os custos gerados pela desconfiança e criação de controles internos em excesso.
2. Os custos oriundos do excesso de informação e de dados desnecessários que não agregam nenhum valor.
3. O custo da inexistência ou falta de controles.
4. O custo da falta de organização.
5. Os custos decorrentes do excesso de burocracia.

III. PESSOAL

1. O custo da falta de motivação e interesse.
2. Os custos da inexistência de cooperação entre as pessoas.
3. Os custos da competição predatória.
4. Os custos da exteriorização de riqueza, exibicionismo e necessidade de “status”.
5. Os custos que bloqueiam o aprendizado, gerados pela prepotência e arrogância de muitas pessoas.
6. Custos da permissividade em relação aos “quebra-galhos”, “mais ou menos” e “gambiarras”.
7. O custo da desmotivação e da postura “ não é problema meu!”.
8. Os custos gerados pela inexistência ou falta de criatividade e bom humor.

IV. RECURSOS MATERIAIS

1. Os custos gerados pela ociosidade dos Ativos.
2. Os custos decorrentes do mau uso dos bens e instalações.
3. Os custos advindos da utilização de tecnologias ultrapassadas e obsoletas.
4. Os custos da conveniência e manutenção de estoques de “segurança” acima do razoável.
5. Os custos da falta de manutenção ou da manutenção excessiva.
6. Os custos da aceitação de estruturas super dimensionadas.

V. GESTÃO

1. Os custos da utilização de sistemas e processos obsoletos.
2. Os custos da falta de austeridade no trato de tudo que se relaciona à empresa.
3. Os custos da falta de planejamento e do planejamento focado no “curto prazo”.
4. Os custos da falta de lideranças naturais e da existência de lideranças omissas e ausentes.
5. Os custos do “turnover” de funcionários.
6. Os custos da execução de trabalhos em duplicidade.
7. Os custos da morosidade no processo decisório.
8. Os custos decorrentes de decisões baseadas em análises superficiais.
9. Os custos de negociações mal conduzidas e com baixo nível de compromisso e exigência.
10. Os custos em querer “reinventar a roda”.
11. Os custos decorrentes da incoerência nas decisões entre produzir internamente ou terceirizar.
12. Os custos de manter procedimentos e tomar decisões baseadas na “memória institucional” – do tipo: “foi assim que nós crescemos!”, “isso sempre deu certo!”.

VI. TREINAMENTO / QUALIDADE

1. Os custos do refazer, do corrigir e/ou do compensar os erros.
2. Os custos não apurados dos desperdícios dos itens não produtivos.
3. Os custos da “qualidade a qualquer preço”.
4. Os custos da falta de reciclagem de materiais.
5. Os custos da falta de profissionalismo, da ineficiência, ineficácia e do funcionário desempenhando atribuições para as quais não foi adequadamente preparado.
6. Os custos de fazer o que não é mais necessário.
7. Os custos de atender pedidos “urgentes”.

Embora tenhamos relacionado 45 (quarenta e cinco) circunstâncias, ocorrências e situações que geram custos que poderíamos chamar de invisíveis - ou seria “inquantificáveis?” - para as organizações, seguramente elas não esgotam o assunto.

O principal objetivo em trazer este tema para reflexão e discussão é chamar a atenção de nossos gestores - proprietários, diretores, gerentes, coordenadores, supervisores, encarregados, líderes, etc - uma vez que todas as empresas convivem com algumas ou muitas dessas situações e circunstâncias e nada ou pouco fazem para mudar. Embora não seja regra, observamos que as causas mais comuns que conduzem as empresas nessa atitude são:

· Gerenciamento permissivo e tolerante com muitas ocorrências que embutem custos não valorizados e com isso incentivam o desenvolvimento de condutas e atitudes em geral, que além de não agregarem nenhum valor, contribuem para um ambiente interno negativo, sem comprometimento, cooperação e profissionalismo.

· Cultura interna construída com base em valores discutíveis sob o ponto de vista ético e comportamental.

· Lucros muito expressivos no passado ou no presente podem desenvolver um nível inaceitável de tolerância e acomodação.

· Paternalismo, muito comum nas pequenas e médias empresas, dificulta a implantação de uma gestão profissional.

· Estruturas de pessoal construídas há muitos anos e em bases que não mais se sustentam diante dos desafios atuais.

· Preparação, treinamento e atualização profissional insuficientes.

Com o nível de competição atual, é preciso estar atento a todos os detalhes que envolvem as relações humanas (tanto no âmbito interno quanto externo), observando o comportamento de todos os colaboradores com uma visão madura e equilibrada; mantendo controles eficientes e eficazes que possam ser traduzidos em dados e informações consistentes para tomadas de decisões; sabendo extrair o máximo dos recursos materiais disponíveis; desenvolvendo um estilo de gestão profissional, responsável, criativo, inovador, participativo, pró-ativo e principalmente, que saiba compartilhar os resultados alcançados e finalmente, jamais descuidar-se da necessidade de fornecer meios para que todos os colaboradores possam ser treinados e preparados para enfrentar os novos desafios.

Todos devem lembrar-se daquele velho ditado: “o que os olhos não vêem o coração não sente!”. Pois é, pode até ser uma verdade para as pessoas, porém, no mundo das empresas, quando “os olhos não vêem - ou não querem ver - as organizações sofrem, enfraquecem, perdem competitividade e muitas até deixam de existir!”

Convido todos a aproveitar a relação dos custos identificados e relacionados anteriormente e fazer uma avaliação sincera de como sua empresa lida com eles.

Autor: Carlos A. Zaffani - Consultor em Gestão de Empresas

Cuidados na construção da carreira profissional

Entrevista que, inicialmente, concedi para a intranet de uma grande instituição financeira e que também foi publicada no site do Cenofisco. Nela, abordo vários aspectos sobre os cuidados a serem tomados na construção de uma carreira profissional, bem como em relação aos ciclos dessa trajetória.

1 – Muitas pessoas acham que os anos passam rápido demais. Isso é verdade ou somos nós que decidimos o ritmo de nossas vidas?

R:  Inicialmente, a sensação do tempo passando rápido demais é uma realidade cada vez mais presente em nossos dias  - especialmente para quem vive nas grandes cidades - porque estamos expostos a inúmeros “agentes” (trabalho, estudo, trânsito, insegurança, meios de comunicação, Internet, etc) que atuam como aceleradores de nossa vida. De outro lado, cada um de nós pode dosar tal “aceleração” através de atitudes, posturas e comportamentos que exigem disciplina, persistência, serenidade e muita dedicação pessoal. 

2 – Se colocarmos o pé no acelerador, não corremos o risco de deixar passar coisas importantes? E se pisamos no freio não podemos levar a vida em marcha lenta, o que pode ser fatal para a carreira?

R:  Assim como na direção de um veículo possante, se acelerarmos demasiadamente, poderemos até chegar mais rápido no destino, porém correremos o sério risco de provocarmos um acidente e demorarmos muito mais para chegar onde desejamos. Por isso, sou partidário do equilíbrio na dosagem com que programamos a nossa jornada de vida profissional, ora acelerando na busca dos objetivos de curto prazo e ora mais lentamente, na consecução de nossas metas de longo prazo.

Atualmente, percebo nos jovens, uma necessidade muito forte de crescimento rápido, porém, quase sempre, sem a devida consistência na formação e experiência, o que tem contribuído para muita decepção, tanto para o profissional quanto para as organizações.

3 - Quais são os ciclos da vida profissional? Eles realmente têm a ver com a idade? Qual é a relação que se pode fazer? Como o profissional pode administrar os ciclos?

R:  Podemos sintetizar os ciclos da vida profissional em quatro momentos, ou seja:

·         aqueles que estão iniciando a carreira;

·         aqueles que estão no meio da carreira, porém com falta de perspectivas de crescimento;

·         aqueles que estão no meio de uma carreira ascensional; e

·         aqueles que estão na fase final de suas carreiras

Entendo que não existe uma regra estabelecida em relação à idade, porém da mesma forma que um profissional muito jovem dificilmente chega a um cargo de direção com pouca experiência, um outro com uma certa idade e muitos anos numa mesma posição hierárquica em nível de assistente ou encarregado, alcançará uma posição executiva.

Cada profissional precisa fazer sua autoavaliação sobre o seu momento, onde se encontra e a partir daí, direcionar os passos subsequentes para encerramento ou não de um ciclo.

 4 – Quais são as reflexões mais importantes (ou as perguntas) que deve fazer ao encerrar um ciclo e iniciar outro?

R: Eu diria que , essencialmente, o profissional precisa refletir e responder uma pergunta básica: estou feliz e realizado na minha vida profissional? Se for negativa, faz-se necessário encontrar respostas conclusivas (isso pode ser feito com a aplicação dos “por quês?” até que não exista mais nenhum) e então estabelecer os passos e/ou ações seguintes.

Se a resposta à pergunta básica for positiva, reavalie se seus objetivos continuam claros e continue a jornada.

 5 – Muita gente deixa a decisão sobre suas vidas para amanhã e esse amanhã nunca chega ou chega tardiamente. Tomar decisões e mudar é difícil, mas quais riscos essa postura traz?

R: Na verdade, a maioria dos seres humanos tende a procrastinar suas decisões, “deixando” para outro dia ou para um outro tempo que nunca chega e, com isso, passa a conviver com vários ciclos “em aberto”, os quais acabam contribuindo negativamente nos vários contextos da vida.

Todos nós tomamos decisões em vários momentos de nosso dia-a-dia e não nos apercebemos disso. Todavia, no campo profissional, é comum deixar para amanhã, depois ou nunca e, isso é um dos maiores erros que podemos cometer. Quantos profissionais, por medo ou acomodação, passam a vida infelizes,  simplesmente porque foram incapazes de tomar decisões que envolviam algum risco. Nesse ponto lembro que o risco é parte integrante da trajetória de todo profissional que quer crescer!

 6 – Quais são as consequências da má gestão de carreira?

R: A má gestão de carreira e dos ciclos da vida profissional pode conduzir a pessoa a um estado de exaustão prolongada e consequente diminuição do interesse em relação a todas as coisas que se relacionam ao trabalho. Na medida em que os ciclos profissionais não são fechados, crescem os problemas de relacionamento com as chefias e demais colegas, caem o desempenho e o grau de cooperação com a equipe e aumentam os conflitos internos.

Acredito que as pessoas que conseguem desenvolver uma boa gestão de carreira e dos ciclos da vida profissional se fortalecem e “acumulam energia” que as ajudam a resolver os problemas e superar as barreiras e dificuldades com naturalidade. Apesar de concordar que ser resiliente é uma questão de atitude, tenho certeza que, gerir competentemente a carreira e os ciclos da vida profissional, encerrando-os no tempo certo ou quando as circunstâncias impuserem, irá ajudá-lo a fortalecer seu grau de resiliência.

7 – O que você recomendaria para: os jovens em início de carreira; para aqueles que estão no meio de uma carreira ascensional; para os que estão na fase final de carreira?

R:   Para aqueles que estão em inicio de carreira, recomendo um “planejamento de ciclos”: a estruturação de como se pretende construir a carreira ao longo dos anos. Para tanto, é preciso projetar e estabelecer metas (com prazos) até onde se quer chegar e os meios necessários. Recomendo que jamais se esqueça de que o medo pode ser um dos maiores obstáculos para o encerramento de um ciclo.

Para os que estão no meio da carreira, mas estagnados, minha recomendação é fazer uma “revisão dos ciclos” e planejar os “novos” necessários para uma retomada do desenvolvimento profissional. Para estes lembro que, além do medo, a acomodação pode ser o principal adversário de seu progresso.

Para os que estão crescendo na carreira, recomendo fazer uma “reflexão dos ciclos passados” e a forma como cada um deles foi concluído, extrair os melhores ensinamentos e projetar os “novos”, ainda com maior consistência. Mas, cuidado! Com uma carreira vitoriosa até aqui, certamente o medo não marcou presença em sua trajetória, porém não se esqueça que, se de um lado a confiança é uma das principais qualidades dos profissionais vitoriosos, o seu excesso poderá criar uma “cortina” que impedirá a visão realista dos ciclos atuais e futuros de seu desenvolvimento.

Para aquele que está em final de carreira, independentemente se foi um  profissional de grandes conquistas ou não, lembre-se, em primeiro lugar, que o encerramento de uma carreira deve representar apenas o final de um dos ciclos da vida e assim como o nascer do sol anuncia um novo dia, a perspectiva do final da carreira deve ser o incentivo para a formulação de um (ou vários) ciclo que contemple aspectos que possam trazer bem estar, prazer, realização e crescimento interior.

Para quem se encontra nesse estágio da vida profissional, é essencial a formulação de ciclos que privilegiem a família, a sociedade (representada pelos seres humanos mais carentes), a saúde e a espiritualidade.

Bom trabalho e até breve!

Entrevistado: Carlos A. Zaffani  -  Consultor em Gestão de Empresas

Apatia corporativa: uma inimiga perigosa das empresas!

Nota: Utilizei o termo "apatia corporativa" pela primeira vez em 2003, identificando-a como uma doença existente em muitas empresas. O interessante é que, de lá pra cá, muitos autores também passaram a utilizar tal terminologia!

 

No desenvolvimento de minhas atividades profissionais ao longo dos anos, tive a oportunidade de conhecer ou desenvolver trabalhos para muitas empresas em nosso país e desde muito cedo passei a interessar-me, como observador, em tentar compreender por que tantos empreendimentos são bem sucedidos enquanto tantos fracassam, por que muitos superam as barreiras, dificuldades e intempéries (que todo negócio enfrenta) com muito maior facilidade, por que tantas empresas parecem viver eternamente em crise, enfim por que tantos negócios nascidos numa mesma época, com mesmos objetivos e atuantes num mesmo segmento obtém resultados tão diferentes?

É evidente que as causas podem ser as mais variadas, mas essencialmente, o grande diferencial está na filosofia, atitudes e decisões de seus dirigentes e mais especialmente nas pessoas que fazem parte de cada uma dessas organizações. É exatamente como decorrência da questionável qualidade desses componentes que, muitas vezes, nasce uma das mais sérias "doenças corporativas", a qual instala-se gradual e lentamente, e geralmente não é percebida por aqueles que lá desenvolvem suas atividades, vindo a tornar-se uma "doença" crônica que pode levar a empresa à "morte". Estamos falando da APATIA CORPORATIVA!

Mas o que vem a ser a APATIA? No dicionário do Mestre Aurélio Buarque de Holanda encontramos:

"Apatia: 1. Estado de insensibilidade; impassibilidade; indiferença. 2. Falta de energia; indolência..."

Em outras palavras, a apatia é um estado de letargia, de desinteresse, de abatimento moral ou físico, de falta de ânimo, de desalento, de abatimento. Pode, também, ser entendida como a perda de ânimo, da coragem, do alento e do valor, bem como da falta de ação.

No ser humano, essas características ou sintomas são detectados em pessoas que passam por processos depressivos, levando-as à uma sensação de impotência para reagir diante das circunstâncias que as conduziram até aquela situação. Porém, todo o processo acontece com o tempo e a pessoa geralmente não se dá conta, vindo a apresentar muitas reações físicas, as quais, entretanto, são tratadas em seus efeitos e nunca em suas causas reais.

Na vida empresarial, as coisas não são muito diferentes, pois quantas companhias vivem o seu dia-a-dia completamente envolvidas em suas operações rotineiras, sem aperceber-se que, sorrateiramente, a apatia vai se instalando no ambiente de trabalho, criando um clima, que se não é inteiramente negativo, é no mínimo, contrário àquele desejável para qualquer organização séria.

Características da Apatia Corporativa

Certamente você, que agora está lendo este artigo, já teve a oportunidade de ser apresentado a alguém e sentir uma energia negativa ao receber o cumprimento ou aproximação de uma pessoa, ou quem sabe entrou em um ambiente (casa de alguém, um restaurante, uma loja, etc), em que tenha sentido um espectro de negatividade no local, ou ainda teve a oportunidade de visitar uma empresa onde, desde a portaria ou recepção, a energia ali presente não era saudável.

De outro lado, estou seguro que você também tenha tido a oportunidade de ter sido apresentado a alguém e ter sentido uma energia altamente positiva quando recebeu o cumprimento ou até mesmo só pela aproximação da pessoa, ou provavelmente já entrou num local desconhecido onde a receptividade e positividade foram absorvidos pelos seus sentidos naturais, ou quem sabe, teve a oportunidade de visitar uma empresa, onde seus sentidos notaram algo de bom já na portaria ou recepção.

Embora muitos de vocês, em função de suas crenças religiosas ou de outras origens, possam atribuir causas distintas para tais fatos, neste artigo, não entraremos nessa seara. Assim, baseado em nossas experiências e considerando que toda organização tem a sua própria personalidade, vamos relacionar algumas das características mais comuns (muito embora não sejam as únicas e podem variar) de uma empresa que pode estar sofrendo de APATIA:

* Instalações em geral (prédio, equipamentos, móveis, etc) mal conservadas;

* Atendimento frio aos visitantes (clientes, fornecedores, etc), por parte de seus colaboradores;

* Pouca comunicabilidade entre as pessoas, superiores e subordinados e/ou departamentos;

* Grande número de pessoas com expressão facial fechada, denotando tristeza ou preocupação;

* As pessoas quase não sorriem;

* Grupos conversando pelos corredores que se dispersam rapidamente diante da chegada de um superior;

* Alimentos de baixa qualidade servidos nos refeitórios (para aquelas empresas que fornecem);

* Ambientes de trabalho mal organizados;

* Fluxo do processo produtivo inadequado;

* Controles em geral inadequados ou ineficientes;

* Lentidão na solução de problemas;

* Colaboradores desempenhando a mesma função há muitos anos;

* Dirigentes com pouca acessibilidade;

* Muitas divergências entre os diretores ou gerentes;

* Benefícios muito limitados aos colaboradores;

* Inexistência de canais de comunicação eficientes entre a direção e os colaboradores;

* Planejamentos inexistentes ou mal elaborados e não divulgados;

* Falta de metas e objetivos claros;

* Inexistência de medidores de performance;

* Colaboradores não têm acesso às informações sobre os resultados.

Evidentemente, essa lista não esgota as características que podem estar presentes em uma empresa que esteja sofrendo de apatia. Mas o que leva uma empresa a esse estado?

Em realidade, trata-se de uma questão que não apresenta uma resposta objetiva, porém certamente existem fatores internos e externos ao ambiente de trabalho, tais como:

* Em relação aos colaboradores: contexto familiar, condições de moradia, remuneração insuficiente para satisfazer demandas básicas, falta de segurança, tempo despendido no trajeto casa-empresa-casa, dívidas contraídas, baixo nível de espiritualidade, formação educacional, falta de perspectiva, medo em relação ao futuro, etc.

* Em relação aos dirigentes: falta de acessibilidade, pouco diálogo, falta de disponibilidade para o estabelecimento de metas e objetivos claros, centralização de poder, egocentrismo, individualismo, visão de curto prazo, práticas diferentes dos discursos, tratamentos privilegiados, exibição de riqueza e/ou poder, baixo nível de espiritualidade, formação educacional, posicionamento ético, etc.

* Em relação ao mercado de atuação: existência ou não de informalidade ou paralelo, qualidade e atuação da concorrência, base instalada excessiva, baixa demanda, nível dos produtos fabricados ou comercializados, concorrentes com políticas de remuneração e benefícios superiores às praticadas pela empresa, etc.

Uma vez instalada, a apatia requer muita disciplina, coragem e determinação como antídoto para eliminá-la do ambiente e deve, entre outras coisas compreender:

* Planejamento e estabelecimento de metas e objetivos claros, com divulgação dos resultados alcançados;

* Implementação de medidores de performance compreensíveis e que possam ser acompanhados por todos;

* Implantação de sistemas de incentivo à qualidade e produtividade;

* Desenvolvimento de canais de comunicação em todos os níveis;

* Incentivo às atitudes pró-ativas;

* Prevalência da ética em todas as circunstâncias;

* Incentivo aos colaboradores para participar de projetos sociais;

* Incentivo às práticas esportivas;

* Incentivo na busca do desenvolvimento espiritual;

* Viabilização de perspectivas internas para o desenvolvimento pessoal e profissional;

* Incentivo à formação de grupos heterogêneos visando maior participação, envolvimento e comprometimento de todos os colaboradores;

* Realização de festas comemorativas que possam ter a participação de familiares dos colaboradores;

* Desenvolvimento de formas diferenciadas em relação aos benefícios praticados pelos concorrentes;

* Dirigentes devem rever hábitos que possam transparecer exteriorização de riqueza;

* Divergências no comando devem ser tratadas com respeito e profissionalismo;

* Diálogo entre superiores e subordinados deve ser incentivado;

* Incentivo à transparência nas relações entre as pessoas.

Todos sabemos que a insegurança trazida pelos medos construídos das incertezas do futuro, governos medíocres, políticas que privilegiam determinados grupos, classes ou pessoas e falta de segurança e de emprego, entre outros, alimentam negativamente nossas mentes de forma muito intensa, levando-nos a estados de apatia que podem ser transportados para o ambiente corporativo. Por isso, é responsabilidade de todo aquele que comanda os destinos de uma empresa, de um departamento ou de um setor, estar atento para as conseqüências desastrosas que essa "doença corporativa"pode gerar dentro de uma organização.

O Ser Humano foi, é e continuará sendo a razão do sucesso ou do fracasso de qualquer empreendimento. Ele faz a diferença! Assim, quanto maior for a sinceridade de propósitos, de práticas éticas, de elevados graus de espiritualidade e de atitudes que coloquem o Ser Humano em primeiro lugar nas organizações, maiores serão as chances de eliminar a apatia corporativa ou impedir a sua instalação.

Não aceite a apatia!

Esteja sempre atento aos "sintomas" que indicam sua presença, agradecendo a DEUS e vivendo com alegria, cada minuto de sua vida!

Bom trabalho e até breve!

Autor: Carlos Alberto Zaffani - Consultor em Gestão de Empresas