Por que muitos empreendimentos fracassam?

Há um bom tempo li um artigo de Mark Henricks para o Entrepreneur Magazine falando sobre o empresário John Osher, que se tornou muito conhecido nos Estados Unidos e que, após vender sua empresa – Cap Toys – decidiu preparar uma lista dos erros que já tinha cometido - e visto outros empreendedores também cometer - os quais são mais comuns do que se imagina e que acabam levando ao insucesso muitos negócios. Segundo o artigo - na época - essa lista tornou-se um “estudo de caso” na Harvard Business School e foi mencionada em várias publicações especializadas.

Por continuar atual, o objetivo de trazer esse tema neste espaço, é possibilitar ao leitor uma reflexão, aprendizado e, possivelmente ajudá-lo a buscar seu próprio nível de perfeição sempre que for empreender um novo negócio. Assim, relaciono abaixo os erros mais comuns – com breves comentários - que levam muitos novos empreendimentos ao fracasso:

Erro l - Não dedicar tempo suficiente para analisar e verificar se a idéia do negócio é viável

A maioria dos empreendedores que fracassam alegam que não possuíam o capital suficiente ou contrataram as pessoas erradas. No entanto, segundo Osher, este é o erro mais importante de todos, pois a maioria dos empreendimentos fracassa porque o conceito original do negócio não era viável. Em síntese, porque as idéias eram defeituosas ou imperfeitas.

Erro 2 – Super dimensionar o tamanho do mercado, tempo necessário, facilidade para entrar no mercado e potencial de participação.

É comum novos empreendedores entusiasmarem-se com uma ideia, projetar o tamanho do mercado de uma forma irrealista e achar que a conquista da fatia desejada será fácil e num espaço de tempo relativamente curto. Com o passar do tempo, as expectativas são frustradas e a capacidade de sustentação do negócio vai se tornando insustentável.

Erro 3 – Subestimar as necessidades financeiras 

Geralmente, as demandas financeiras em todo empreendimento inicial são bem maiores que aquelas efetivamente projetadas. Além disso, incorrem em investimentos não produtivos tais como: escritórios, móveis, computadores, etc que pouco contribuem na geração de receita e, na maioria das vezes, alimentam somente os custos fixos do empreendimento.

Erro 4 - Superestimar volume de vendas

Após ter calculado erradamente o tamanho do mercado, superestimam a participação e conseqüente volume de vendas. Quando constatam que o volume de vendas é muito menor que o projetado, descobrem que é impossível alcançar as projeções de vendas consideradas.

Erro 5 - Projetar custos muito baixos

Geralmente as projeções iniciais dos custos são muito baixas. Parte da explicação decorre do “erro 4”, ou seja, projeção de vendas muito elevadas. Outrossim, muitos fatos e circunstâncias desconhecidas ocorrem e que tornam os custos mais elevados que o planejado. Assim, as margens esperadas tornam-se muito menores.

Erro 6 - Contratar muitas pessoas e incorrer em despesas administrativas e gerais elevadas

O empreendimento vai apresentando um volume de vendas muito menor que o esperado, porém os custos, despesas administrativas e gerais não são readequados ao novo patamar do negócio ou quando isso acontece, o fazem tardiamente. Segundo Osher, tais ocorrências são comuns em empresas que fracassam e acontecem a partir da avaliação e análise incorretas do tamanho e viabilidade da oportunidade.

Erro 7 – Falta de um plano de contingência na hipótese de um fracasso nas expectativas

Por mais realista que a maioria dos empreendedores seja, muitas coisas acontecem e que não são previstas. As projeções de vendas podem não ser boas, os fornecedores de matérias primas podem não viabilizar as condições desejadas, os juros bancários podem ser maiores que os projetados, a estrutura interna pode custar mais do que se supunha, etc. Assim, a falta de um plano de contingência para enfrentar circunstâncias imprevistas dificulta a tomada de decisões mais acertadas.

Erro 8 – Arrumar sócios desnecessários

Certos sócios são necessários. Todavia, é muito comum empreendedores buscarem amigos como sócios, achando que tudo ficará mais fácil. Geralmente, tais sócios não possuem o expertise necessário para contribuir eficazmente no negócio e acabam requerendo um tempo maior que o aceitável para trazer resultados concretos.

Erro 9 – Contratar por conveniência e não com base nas habilidades requeridas

É muito comum se contratar parentes, pois é fácil fazê-lo. Todavia, se necessário, é geralmente complicado dispensá-los. Por isso, é muito importante dedicar todo tempo possível na contratação de profissionais com base nas competências requeridas para o trabalho ou função. O empreendedor necessita contar com pessoas com diferentes habilidades e que realmente possam ajudar nas mais variadas circunstâncias.

Erro 10 – Negligenciar a gestão da companhia como um todo

A maioria dos empreendedores acaba dedicando muito tempo em coisas menos importantes e com o passar dos meses perdem a “visão do todo” do negócio. Envolvem-se em muitas questões, porém não gerenciam eficazmente o empreendimento. Qualquer que seja o negócio, é preciso estar focado e gerindo-o como um todo.

Erro 11 - Aceitar facilmente que “não é possível” ao invés de buscar uma solução

Muitos empreendedores aceitam com resignação afirmativas do tipo: “isto não é possível” e desistem facilmente de determinados objetivos, trabalhos ou desafios. É importante ressaltar que o bom empreendedor deve enxergar à frente de seus colaboradores e somente aceitar o “isto não é possível” quando estiver absolutamente convicto.

Erro 12 - Focalizar demasiadamente no volume de vendas e porte da empresa ao invés do lucro

Empreendedores costumam focalizar o volume de vendas e porte do negócio, dando demasiada importância a tais aspectos e negligenciando a lucratividade por um tempo considerado além do razoável. O fato é que banqueiros e investidores profissionais não gostam dessa atitude e segundo Osher, “os empreendedores precisam aprender a ser bons homens de negócios”.

Erro 13 – Procurar confirmar suas ações ao invés de procurar a verdade.

Quantas são as vezes em que o empreendedor comenta determinadas ações ou decisões com pessoas de seu relacionamento, de sua família ou de seus amigos. Na realidade o fazem apenas para avaliar ou confirmar se suas ações / decisões foram as mais apropriadas e não para buscar as melhores respostas.

Erro 14 - Falta de clareza na visão

Muitos empreendedores enfatizam seus esforços em várias direções, exigindo atenção e tempo de seus colaboradores na tentativa de fazer muitas coisas ao mesmo tempo e com isso acabam enfraquecendo muitas de suas competências. Facilmente perdem o foco da visão inicial do negócio e de suas estratégias.

Erro 15 – Falta clareza no objeto do negócio e nos objetivos de longo prazo

Muitos empreendimentos nascem sem um objetivo de longo prazo e sem uma definição clara de seu objeto social. Observa-se, freqüentemente, que no processo de criação de um novo negócio, nem sempre são tomados os cuidados apropriados na definição do objeto social e raramente são desenvolvidos objetivos de longo prazo.

Erro 16 - Falta de identidade e foco

A maioria dos novos empreendimentos não cria uma identidade na qual possa ser reconhecida e distinguida. Comumente também não consegue estabelecer seu foco com clareza e por conseqüência não estabelece objetivos determinados e factíveis.

Erro 17 – Falta de estratégia de retirada

Muitos negócios são concebidos sob premissas erradas e não levam em conta a perspectiva de que podem ser válidas, porém por um período de tempo relativamente curto em função, por exemplo, da moda, local, época, mercado ou economia instáveis, etc. O bom empreendedor conhece o tempo de maturação de seu empreendimento e desenvolve, desde o início, um plano para sua saída.

Também, o bom empreendedor pode optar por dedicar-se ao negócio apenas por um período, de acordo com seus objetivos pessoais. Neste caso, a existência de uma estratégia previamente desenvolvida para esse fim facilitará o encaminhamento do que precisa ser feito no seu devido tempo.

Podemos até discordar de um ou outro “erro” apontado como causa do fracasso de muitos empreendimentos, porém tenho certeza que a grande maioria dos leitores conhece alguma história verdadeira que se encaixa nessa lista.

De qualquer forma, ao invés de buscar não cometer nenhum dos erros citados, por que não transformar os “17 erros” em “17 acertos”? Talvez não seja a garantia do sucesso de seu novo empreendimento, mas com certeza as chances do fracasso serão muito menores.

Bom trabalho!

Autor: Carlos A. Zaffani - Consultor em Gestão de Empresas

Lider: um "SER" cada vez mais raro!

Certamente você caro(a) leitor(a) já ouviu e leu muita coisa sobre liderança e tenho certeza de que se juntarmos dez profissionais considerados líderes dentro das organizações, encontraremos atitudes, posturas e condutas muito diferentes. Se assim é, será que as pessoas não estão mais conseguindo distinguir um verdadeiro LIDER de um executivo, gerente ou chefe revestido de um cargo ou função hierarquicamente superior? Ou será que não existe um padrão pré-definido capaz de caracterizar o verdadeiro LIDER?

Para quantos chefes você já esteve subordinado? Se você tem alguns anos de carreira, provavelmente muitos! Quantos desses superiores você afirmaria - com convicção - que eram (ou são) líderes? Um? Dois? Ou nenhum, possivelmente?

Se você conseguiu lembrar-se de pelo menos um, quais eram as características desse LIDER? O que o destacava? Quais eram seus valores? Por que você considerava-o um LIDER? Se já faz muito tempo que você conviveu com essa pessoa, nos dias atuais você ainda o consideraria um LIDER?

Na realidade, são muitas indagações, porém poucas conclusões!

Tudo isso ocorre porque a liderança também está condicionada, entre outras coisas, à percepção das pessoas, cultura da empresa, ambiente e momento da vida de cada um.

Acho que como eu, você deve estar cansado de ler e ouvir “receitas prontas” do tipo: Como ser um lider? As competências para tornar você um verdadeiro lider. Desvendando os mistérios da liderança. Haja paciência!

Assim sendo, não vou tergiversar sobre o tema, nem tampouco alardear uma visão distorcida da realidade, pelo contrário. Todavia, por entender que para ser um verdadeiro LIDER é necessário muito mais que virtudes e competências acadêmicas, vou tentar sintetizar, em quatro áreas que afetam o cotidiano de todo profissional, aspectos e características que podem ajudar (mas não garante) a, pelo menos, torná-lo mais respeitado e com melhores perspectivas para comandar equipes e obter melhores resultados:

1ª área: RELACIONAMENTOS

• Sociabilidade

• Desenvolva relacionamentos baseados na confiança e cooperação, buscando uma convivência positiva com as pessoas que apresentam posturas e condutas antagônicas.

• Desenvolva habilidades na comunicação verbal e escrita, mantendo sempre posturas positiva, pró-ativa e participativa e sendo flexível, porém firme.

• Níveis de introversão e extroversão

• Desenvolva a capacidade de equilibrar a atenção e os interesses para dentro ou para fora de seu “eu”, de acordo com as circunstâncias.

• Procure compreender quando a introversão e extroversão são positivas e quando são negativas.

• Necessidade de ser aceito

• Aprenda a conquistar, com naturalidade, o respeito das pessoas.

• Saiba que uma conquista, por imposição ou cargo, leva ao descrédito.

• Ceticismo

• Aprenda a transformar o ceticismo (estado de quem duvida de tudo) em questionamento positivo.

2ª área: RESOLUÇÃO DOS PROBLEMAS E TOMADA DE DECISÃO

• Raciocínio

• Busque o equilíbrio entre o racional e o emocional e desenvolva a reflexão.

• Saiba construir argumentos convincentes e tenha bom juízo de valor.

• Criatividade

• Crie, inove e comunique-se eficazmente, dando asas à imaginação com responsabilidade e desenvolvendo o pensamento criativo.

• Flexibilidade

• Seja maleável e flexível com responsabilidade, adaptando-se rapidamente às circunstâncias.

• Esforce-se para desenvolver várias habilidades.

• Minuciosidade

• Aprenda a não se prender nos detalhes, descubra quem deve ser minucioso e quando é positivo e quando é negativo ser detalhista.

3ª área: LIDERANÇA

• Assertividade

• Desenvolva a capacidade de ser afirmativo e positivo, sabendo o que quer e onde quer chegar, com auto confiança (sem ser pedante), comunicando-se com eficácia, atraindo e desenvolvendo pessoas talentosas e buscando sempre a superação das metas estabelecidas.

• Agressividade

• Saiba enfrentar e superar desafios, controlando os medos e inseguranças pessoais, assumindo riscos com ousadia e determinação.

• Empatia

• Aprenda a colocar-se na situação ou lugar do outro, procurando ouvir mais, entender e ajudar o outro a entender também, equilibrando sempre a emoção e a razão.

• Força do Ego

• Acredite em si mesmo e confie mais nos outros, sendo um exemplo com suas atitudes, para a atração e desenvolvimento de talentos.

• Comprometimento

• Esteja comprometido com uma causa (visão, missão, valores e estratégias), com a superação dos resultados e com o auto-desenvolvimento e desenvolvimento dos outros.

• Exposição a riscos

• Saiba avaliar a dimensão, expondo-se ou correndo riscos com responsabilidade (expor-se ou não? quando? por que? ), sem precisar ser herói.

• Senso de urgência

• Desenvolva a habilidade de trabalhar sob pressão e exercer pressão com sabedoria, sabendo antecipar-se e buscando resultados admiráveis.

• Cautela

• Saiba encontrar o equilíbrio entre a agressividade e a cautela, não correndo riscos desnecessários e tendo a consciência de que a precaução demasiada pode ser perniciosa.

4ª área: ORGANIZAÇÃO PESSOAL

• Gestão do Tempo

• Saiba administrar o tempo disponível para alcançar e superar metas, equilibrando a vida pessoal e profissional e sendo exemplo para os demais.

Pois é meu amigo e minha amiga, mesmo conseguindo aplicar consistentemente as recomendações anteriores, talvez não seja suficiente para torná-lo(a) um(a) LIDER ou conduzi-lo(a) à um alto cargo. Lembre-se que os verdadeiros líderes não necessitam do destaque individual e nem precisam de altos cargos ou posições dentro das organizações. Entretanto, acredito que quanto mais você conseguir aplicar as recomendações, mais será respeitado(a), admirado(a) e reconhecido(a) !

Em nossos dias, está cada vez mais raro encontrar grandes líderes. Na realidade, nós os encontramos muitas vezes perto de nós, dentro de nossa família, em nossa comunidade, nosso bairro, na igreja, naquele movimento social que você participa, na escola, etc. Na maioria das vezes tais pessoas não possuem muita escolaridade formal, não falam além do idioma do país em que nasceram, nem sempre se destacam em seus trabalhos, porém são admiradas, respeitadas e tidas como exemplo.

Na essência, o que vale a pena é viver a vida como um SER HUMANO especial, buscando sempre o crescimento e o bem estar do próximo.

Autor: Carlos Alberto Zaffani - Consultor em Gestão de Empresas

Feliz Natal e um novo ano melhor em sua vida!

Caríssima (o) Amiga (o),

Mais uma vez chegou o Natal e o findar de mais um ano em sua vida!

Que no "balanço" desses 365 dias, entre as alegrias, tristezas, conquistas e decepções, espero que o saldo lhe seja favorável e num momento de silêncio, só seu e de plena interiorização e reflexão, você extraia os ensinamentos que a vida lhe proporcionou.

Que no novo ano, você faça a diferença em todos os contextos de sua vida e na construção de um país e uma sociedade menos desigual, onde a esperança seja a mola propulsora de cada dia, a fé lhe conceda a certeza de que suas conquistas realmente valeram a pena e que o amor esteja presente na sua energia que irá irradiar pra todos, em todas as circunstâncias e momentos que irá viver! 

Feliz Natal!

Seja feliz... e sempre com Deus presente em sua vida para recepcionar e saudar o novo ano: o melhor de sua vida!

Até breve!

Endomarketing: mas o que isso tem a ver com as empresas?

Você sabe qual o significado do prefixo “ENDO”?

Se você não sabe responder, não se preocupe porque eu e a maioria das pessoas também não saberíamos, a menos que tivéssemos atentado que ela está presente em várias palavras ligadas à área médica, como por exemplo: endoscopia, endocrinologia, endometriose, endoderme e endocardio.

Para você caro leitor, profissional ligado às áreas contábil, fiscal, RH, administrativa e/ou financeira deve estar se perguntando o que esse “cara” está pretendendo com tal indagação?

Na realidade, meu objetivo é justamente provocá-lo e introduzi-lo ao tema deste artigo, fazendo-o compreender que o prefixo “ENDO” significa “dentro” ou “interno”. Assim quando você estiver diante de qualquer palavra precedida desse prefixo saberá que refere-se a algo “interno” ou “por dentro”.

De outro lado, mesmo não sendo um profissional da área, acho que todos sabem que o “MARKETING” refere-se ao conjunto de técnicas e métodos destinados à venda, comunicação e desenvolvimento de uma marca e/ou negócio.

Portanto, juntando “endo” + “marketing”, formamos a palavra “endomarketing”, um termo criado no Brasil por Saul Fangaus Bekin em 1990 (registrado como uma marca no INPI - Instituto Nacional da Propriedade Industrial em 1995) para referir-se aos fundamentos ou técnicas do “marketing voltado para dentro das empresas”. Aliás, essa é a definição básica dada por muitos especialistas!

Enquanto o marketing tradicional foca o cliente/público externo, o endomarketing direciona seu foco ao público interno (os empregados), objetivando a construção de um relacionamento baseado na lealdade e na confiança.

Podemos então definir o endomarketing como sendo o conjunto de processos, projetos e/ou veículos de comunicação interna, desenvolvidos para os funcionários (público interno) com o objetivo de incentivar e manter um alto grau no relacionamento, de forma a contribuir continuamente na qualidade de seus produtos e serviços. Em outras palavras e conforme Philip Kotler, “o endomarketing é um triângulo estratégico que une empresa, empregado e cliente, o que facilita o entendimento sobre a existência de uma relação de troca”.

Daqui pra frente – e de acordo com minha visão sobre o tema - tentarei sintetizar porque o endomarketing é tão importante para as empresas:

Uma ferramenta para a gestão de pessoas

Em geral, as grandes organizações estão mais atentas à importância do endomarketing, pois reconhecem que trata-se de uma das melhores ferramentas para a atração e retenção de talentos e, por consequência, também conseguem atrair e reter clientes externos. Sabem que funcionários descontentes podem representar a “contrapropaganda” que poderá gerar perdas ou prejuízos enormes quando a insatisfação é levada para fora dos muros da organização.

De outro lado, também sabem que um funcionário satisfeito é um “multiplicador” de boas notícias e informações sobre a empresa, representando uma forma indireta e sadia de venda da imagem corporativa para o cliente externo.

Quantos de nós já ouvimos boas informações a respeito de uma companhia e passamos a admirá-la e sentimo-nos satisfeitos em ser seu cliente? Todavia, também não é incomum  tomarmos conhecimento sobre a mudança de algumas práticas e/ou políticas internas e não mais a temos em bom conceito e deixamos de ser seu cliente?

Uma boa comunicação 

Embora muitas pessoas confundam o endomarketing com comunicação interna, na realidade esta é apenas uma das ferramentas mais utilizadas, auxiliando a tornar mais transparente, para os funcionários em geral, os valores e objetivos da empresa, integrando as noções de cliente nos processos e contribuindo para a melhoria dos produtos e serviços.

É através da boa comunicação que busca-se a integração de toda a organização. Muitos entendem que a comunicação é a alma do endomarketing porque através dela é possível democratizar a informação internamente, permitindo com que os funcionários (cliente interno) conheçam e participem mais da gestão, dos produtos, das metas e objetivos da empresa, motivando-os e fazendo-os sentirem-se mais importantes por serem parte do processo.

Desenvolvendo programas e projetos de endomarketing

Em primeiro lugar é preciso ter conhecimento da empresa, dispor de informações relevantes, assumir o compromisso e contar com o apoio da alta administração/diretoria.

A partir daí, definem-se os alvos a serem trabalhados, os quais podem ser na seguinte sequência:

·         Alta administração (sócios / diretoria)

·         Média administração (gerência / supervisão)

·         Funcionários em contato direto com clientes

·         Funcionários de apoio e suporte

·         Demais funcionários

Planejamento

Para realizar um bom planejamento de endomarketing é recomendável ouvir os funcionários, levantando percepções e sentimentos ou, alternativamente, realizar uma pesquisa de clima organizacional.

Seja de uma forma ou de outra, o importante é conhecer as percepções relacionadas com: grau de motivação individual, imagem interna e externa da empresa, políticas e práticas de recursos humanos, qualidade dos produtos e serviços e comunicação.

A importância da integração

Ao destacarmos a importância da integração em qualquer organização queremos nos referir a:

·         Trabalho em grupo desde o momento da admissão de um funcionário;

·         Conscientização de todos na busca de objetivos comuns;

·         Eventos e reuniões que propiciem e incentivem o contato entre as pessoas;

·         A importância do papel das lideranças em saber lidar com a informação, pois tê-la 
e/ou retê-la não significa poder, mas sim ter sabedoria no que deve ser repassado e
como transmiti-la e assim obter os melhores resultados. Nesse sentido, os especialistas 
em comunicação nos lembram que:
           o   somente 8% está naquilo (conteúdo) que a pessoa transmite;

o   38% está na forma utilizada (canais); e

o   54% concentra-se no comportamento de quem transmite (o exemplo).

O papel fundamental das lideranças

Dificilmente um programa ou projeto de endomarketing será bem sucedido se as lideranças não compreenderem a importância de seu papel pois são elas as responsáveis pela compreensão, prática e divulgação dos valores presentes na cultura das empresas. Os projetos, em si, são apenas responsáveis pela disseminação de uma linguagem cultural homogênea em toda a organização, abrangendo todos os funcionários, independentemente do nível hierárquico.

Dentre os tantos papéis relevantes das atribuições dos líderes não podemos deixar de destacar:

·  Saber incentivar o diálogo e a participação dos funcionários nos processos de planejamento e decisões;

·      Criar ambientes que incentivem todos a assumir responsabilidades e tomar decisões;

·        Incentivar o treinamento para a ampliação das competências individuais;

·         Facilitar a comunicação entre líderes e subordinados;

·        Compartilhar os objetivos de curto, médio e longo prazos;

·        Saber aproveitar a energia criativa dos funcionários para resolução de problemas;

·    Saber valorizar e elogiar as iniciativas dos empregados focados nos objetivos da organização;

·   Desenvolver a geração de sentimento de orgulho pelo trabalho realizado e pela empresa;

·      Fazer com que a informação seja encaminhada pelos canais competentes e recebida positivamente em todos os níveis da pirâmide, gerando credibilidade e respeito.

Nota: É importante destacar que uma das principais dificuldades que as empresas enfrentam é em relação à forma como as lideranças intermediárias fazem a comunicação, gerando reações e expectativas diferentes por parte dos funcionários dos vários departamentos. Em síntese: não há uniformidade!

Conclusão

Pelo exposto podemos concluir o quão importante é o endomarketing, porém devemos ter em mente que não existe uma receita padrão para definição de uma estratégia ou programa e o que pode funcionar muito bem para uma organização pode não sê-lo para outra (mesmo que de um mesmo segmento de negócio). Por isso, concordo com o criador do termo (Saul F. Bekin) que “o endomarketing tem que ser algo autêntico na empresa, não pode ser imitado”.

E você, caro leitor, como anda o endomarketing dentro de sua empresa?

Bom trabalho e até breve!

Autor: Carlos Alberto Zaffani - Consultor em gestão de empresas

Políticas e práticas salariais: uma reflexão para o futuro!

Apesar de me alinhar com muitos especialistas que sustentam que o salário é apenas um dos elementos que pode contribuir para a insatisfação dos empregados, não posso deixar de concordar com aqueles que entendem  que a prática de salários inadequados por muito tempo conduzirá qualquer organização à baixa produtividade e performance, falta de envolvimento e comprometimento, apatia generalizada e provável fracasso.  Se assim é, haveremos de concordar que a remuneração é e continuará sendo um dos mais importantes instrumentos de incentivo na gestão de pessoas dentro das empresas.

Durante quase dez anos de minha vida profissional tive a oportunidade de dirigir a área de Recursos Humanos de duas grandes empresas e uma das coisas que sempre me incomodou, deixando-me uma sensação de, senão de frustração pessoal, de uma questão onde precisaríamos evoluir muito, foi em relação às práticas e políticas de salários.

Nota: Neste texto, vou me ater apenas ao “salário”, não abrangendo, portanto, os benefícios oferecidos pelas empresas, os quais, em muitas circunstâncias, representam parcelas importantes do “pacote” remuneratório e contribuem para uma maior satisfação dos funcionários.

Passados alguns anos dessas experiências e tendo conhecido outras práticas e políticas salariais, continuo convencido de que:

·         apesar de o Brasil ter conseguido melhorar consideravelmente os níveis salariais de grande parte da força de trabalho em nosso país, são enormes as diferenças existentes entre o menor e maior salário; e

·         com raras exceções (ex: maior participação de formas diversas de remuneração variável), as práticas e políticas salariais pouco avançaram.

Enquanto para muitos, essa realidade é resultado de uma legislação trabalhista arcaica e ultrapassada, a qual incentiva as empresas a buscarem variadas formas de benefícios (remuneração indireta) para reduzir os encargos sociais, para outros é culpa exclusiva do governo e dos sindicatos organizados. Do governo porque para manter algum controle em relação ao déficit previdenciário e dívida pública continua tendo o salário mínimo entre os menores dos países em desenvolvimento e dos sindicatos organizados, por pressionarem as empresas por salários e benefícios sem nenhuma preocupação com a produtividade, performance e lucratividade das organizações.

Se analisarmos a questão sob a ótica tradicional, haveremos de concordar que esses argumentos   -  em maior ou menor grau  -  são válidos. Todavia, quero tratar do assunto, não com essa visão tradicional e  desgastada, mas sob um outro prisma, onde seja possível abordar aspectos que possam conduzir o leitor à reflexão de que é necessário construir um novo modelo de política salarial para os empregados das empresas brasileiras, no qual seja possível manter os padrões médios de remuneração da média gerência para cima e melhorar os níveis salariais dos profissionais em geral (de escalões inferiores), de forma a reduzir substancialmente as diferenças existentes e, obviamente, melhorar o grau de satisfação interna.

O CERNE DO PROBLEMA

Excetuando-se as imposições legais (ex: dissídios coletivos e até meados da década de 1990, os gatilhos impostos pela legislação trabalhista), as práticas e políticas salariais vigentes na maioria das empresas brasileiras, independente do porte, foram estruturadas com base em modelos tradicionais e se ajustando ao longo dos anos em cima de premissas como:

• evolução do salário mínimo;
• evolução da inflação;
• dissídios coletivos; e
• pesquisas salariais setoriais e/ou  de empresas especializadas.

Sem entrar no mérito, a realidade é que com o passar dos anos, principalmente nas últimas três décadas, os salários médios da gerência e diretoria distanciaram-se dos níveis mais baixos, mesmo em relação a muitos cargos especializados que exigem formação superior.

Apenas a título de exemplo, de acordo com um estudo efetuado pela Consultoria Mercer há alguns anos, o Brasil possuia uma das 10 (dez) maiores diferenças salariais do mundo entre o nível operacional e os cargos de alto escalão (Link: http://g1.globo.com/concursos-e-emprego/noticia/2013/05/brasil-esta-em-10-entre-75-paises-com-maior-diferenca-salarial.html ).

Nota: Não temos dados mais atualizados sobre o Brasil, mas quem tiver interesse acesse no link a seguir, estudo da OIT - Organização Internacional do Trabalho - Relatório Global sobre salários 2016/2017, onde são abordados vários aspectos das desigualdades existentes. (Link: http://www.ilo.org/public/portugue/region/eurpro/lisbon/pdf/rel_global_salarios_2016_pt_web.pdf)

Assim, o caro leitor pode até discordar, mas atribuir exclusivamente ao governo a responsabilidade por tais distorções parece-me um tanto quanto cômodo. Deixar os responsáveis pelas práticas e políticas salariais nas empresas (proprietários, executivos e profissionais de RH) numa posição isenta de responsabilidades não se justifica, pois afinal, todos também contribuíram para essa situação.

O DESAFIO

Se concordarmos (sei que não é fácil!) que as grandes diferenças salariais continuam sendo um dos principais problemas das práticas e políticas nas empresas em nosso país, o que pode ser feito para começar a mudar esse quadro?

Em primeiro lugar acho que não conseguiremos uma ou mais respostas conclusivas, pois tenho a impressão que, entre outras coisas, os profissionais de RH serão os primeiros a afirmar que as políticas e práticas são consistentes e adequadas à realidade brasileira. Em segundo lugar, os empresários e executivos defenderão que não há espaço para ajustes dessa natureza, que os salários são definidos pelo mercado (oferta e demanda) e que quaisquer mudanças que onerem os custos precisam (com justa razão) ser repassados aos preços e isso pressionará a inflação.

De fato, eu também não tenho a resposta, mas uma vez mais, se nos condicionarmos ao pensamento tradicional não encontraremos nenhuma forma inovadora para mudar as práticas e políticas vigentes. 

Mas então, o que fazer?

Sem qualquer conotação política, mas com uma visão social, inicio com algumas perguntas aos responsáveis pela decisão e definição das políticas salariais e, para tanto, peço que se coloquem no lugar de um empregado que exerce uma função de “auxiliar”, casado, pai de dois filhos pequenos e que recebe o equivalente a um, dois ou até três salários mínimos por mês.

1. Como você acha que você e sua família viveriam? Numa casa simples? Talvez dos pais ou sogros? Num quarto e cozinha alugado ou emprestado?

2. Que condições você poderia oferecer para seus filhos se prepararem e terem uma oportunidade melhor na vida?

3. Como acha que seria sua autoestima? Sua motivação para alcançar as metas estabelecidas?  Seu comprometimento com seus superiores e empresa?

Talvez você ache que não deva se colocar no lugar desse empregado, que não faz nenhum sentido responder essas perguntas, que isso não é um problema seu e que não tem nenhuma responsabilidade em mudar esse “status quo”. Se assim é, como é possível querer exigir desse empregado mais atenção, empenho, dedicação, envolvimento e comprometimento?

Muitos também dirão que não adiantaria aumentar o salário, pois o atendimento de tantas outras necessidades faria com que o empregado continuasse com sua autoestima e motivação comprometidas.  É verdade, porém estar-se-ia começando a criar uma nova perspectiva para sua vida pessoal e familiar e, como consequência, a esperança de um futuro melhor.  Mostrar essa realidade para ele seria então a nova tarefa dos gestores internos.

Pressionar a classe política para mudar a legislação visando o fortalecimento das relações capital e trabalho talvez seja mais uma exigência. Mas só isso também não basta!

Os formadores de opinião, especialmente de empresas de consultorias especializadas em práticas e políticas salariais e profissionais de recursos humanos precisam rever seus conceitos, pois os mesmos estão muito arraigados e baseados em modelos importados e que são adequados às realidades de países em outros estágios de desenvolvimento.

A transformação das práticas e políticas salariais nas empresas brasileiras não depende apenas da boa vontade de uma ou algumas empresas.  É preciso coragem, determinação e desejo de querer mudar.  É preciso compreender que essa mudança é necessária e importante para o futuro de nosso país. É praticamente impossível esperar que a boa gestão pública seja suficiente para acabar com as grandes diferenças sociais no Brasil. As empresas têm um papel fundamental nesse processo e cada um de nós tem uma parcela de responsabilidade para tornar isso possível.

Vamos começar enquanto ainda há tempo!   

Bom trabalho e até breve!

Autor: Carlos A. Zaffani   -   Consultor em Gestão de Empresas