A GESTÃO DAS EMPRESAS ESTÁ EM XEQUE!

Redigi este artigo há muito tempo e, ao revê-lo após termos vivido dois anos de pandemia da covid 19 e no meio da turbulência e incertezas em relação as consequências da guerra na Ucrânia, percebo que (em sua essência) continua absolutamente atual diante do momento vivido pelas empresas em nosso país, bem como sob a ótica global.

Para sua análise e reflexão!

Boa leitura!

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Iniciei minha vida profissional, ainda garoto, na segunda metade da década dos anos 1960. Era uma época em que o Brasil, há poucos anos, havia criado uma lei que obrigava a realização da correção monetária do ativo imobilizado anualmente e criava o FGTS (fundo de garantia por tempo de serviço), acabando com a lei da estabilidade para os empregados com mais de dez anos na empresa.

Politicamente, também foi uma época em que o nosso país, com a tomada do poder pelos militares (revolução de 1964), entre tantas coisas negativas, sofreu muita opressão e repressão, prolongada estagnação econômica (principalmente nos anos 80) e crescimento da concentração de renda alimentada pela inflação.

Foi também, poucos anos depois, editada a Lei nº 6404/76, a famosa lei das S/A  (sociedade por ações), a qual representou um grande avanço para investidores, criou mecanismos de controle mais adequados, mas também impôs regras mais exigentes para os gestores da época na prestação de contas e apresentação das demonstrações contábeis e financeiras.

Alguns meses depois criaram-se os primeiros mecanismos de proteção contra a inflação e, entre eles, a sistemática de correção monetária das demonstrações financeiras para as empresas, a qual viria a ser aperfeiçoada em 1977 com o Decreto-Lei nº 1598, através do mecanismo de correção das contas do Ativo Permanente (Imobilizado, Investimentos e Diferido) e do Patrimônio Líquido, cujo resultado era refletido na demonstração do resultado do exercício. Essa sistemática vigorou por muitos anos e embora sendo um alimentador do processo inflacionário, permitiu que muitas empresas brasileiras pudessem crescer e se tornarem “players” com presença internacional.

Enquanto vivenciávamos a nossa realidade tupiniquim, os Estados Unidos expandiu seu poderio econômico de tal forma, que chegou a representar quase um terço do PIB mundial, a presença do capitalismo tornou-se mais marcante mundo afora, o símbolo do regime comunista (muro de Berlim) foi derrubado com as duas Alemanha (Ocidental e Oriental) tornando-se novamente um único país e, entre tantos outros acontecimentos relevantes, também presenciamos a queda de vários governos totalitários, comunistas e socialistas de muitas nações.   

Foram anos importantes na construção da carreira de muitos gestores, os quais ainda continuam na linha de frente de tantas organizações de sucesso. Ao longo das últimas quatro décadas, foi possível acompanhar períodos de estagnação, incertezas, prosperidade, hiperinflação, aquecimento e desaquecimento da economia de tantos países, guerras, conflitos, dissidências, etc.

Essa introdução se faz necessária para ressaltar o momento atual no mundo empresarial, pois apesar de tantos acontecimentos expressivos e importantes, a história recente da humanidade não vivia um período de tamanha incerteza sobre o futuro das organizações e do próprio capitalismo. Empresas consideradas exemplos de gestão sucumbiram, faliram ou estão prestes a desaparecer. No final da década passada, em poucos meses, milhares de empresas espalhadas pelo mundo perderam valor patrimonial equivalente a parte substancial do PIB mundial, significando muitos trilhões de dólares que simplesmente “evaporaram” das mãos de seus investidores.

É aí que vem a questão: até onde faltou competência e capacidade de previsão para os gestores das organizações? Se sabemos que os principais executivos de muitas dessas empresas que foram a bancarrota ou perderam valor substancial eram profissionais de reconhecida capacidade, formados pelas principais universidades do mundo, especializados, pró-graduados, MBA´s, mestrados, doutorados e Phd  pagos a peso de ouro, por que tudo isso não foi suficiente para salvar tantas grandes organizações?

A resposta não é fácil (se é que podemos encontrar uma efetiva) e vai muito além de qualquer tentativa simplista de buscá-la, especialmente se considerarmos o pequeno espaço destinado para este artigo. Então, a realidade nos conduz para uma conclusão: a gestão das empresas está em xeque!

Diante desse quadro de incertezas em relação ao futuro e de questionamentos sobre os modelos e estilos de gestão das organizações, o que é possível fazer?

Mais uma vez não temos uma resposta objetiva, mas podemos tentar construir uma proposta sensata para conviver nesse “turbilhão de emoções” e começar a visualizar a perspectiva do surgimento de novos modelos e estilos de gestão que privilegiem integralmente o ser humano, muito acima dos lucros a qualquer custo e dos ganhos astronômicos  e absurdos atribuídos a executivos descompromissados com a construção de um mundo melhor e menos desigual.

Uma projeção para o futuro da gestão empresarial

1. Em primeiro lugar, é preciso reconhecer que as escolas de base precisam educar e preparar os alunos para uma vida em sociedade, onde, apesar das diferenças de raça, cor, credo religioso e objetivos pessoais, cada pessoa tenha a plena consciência de que sua auto-realização e felicidade dependerá  da realização e felicidade do outro.

2. Em segundo lugar, é essencial que as escolas de formação passem a ter como missão, a educação e preparação de profissionais para:

·         enfrentar o desconhecido e as incertezas dos novos tempos;

·      através do autoconhecimento, desenvolver potencialidades que alimentem a capacidade de decisão baseadas na força mental e na intuição;

·        habituar-se a familiarizar-se com novas tecnologias em curto espaço de tempo;

·   desenvolver habilidades de transformação e adaptação a novas situações e contextos desconhecidos;

·       desenvolver atitudes e posturas diferenciadas e positivas em momentos de tensão e incertezas; e

·    criar mecanismos apropriados para formulação de estratégias não usuais para lidar com situações complexas. 

3. Será preciso criar um novo modelo de empresa, que requeira recursos financeiros, instalações, máquinas, materiais, processos e pessoas, mas que tudo isso seja compreendido como parte de um ecossistema abrangente em que a concorrência e as forças competitivas simplesmente alimentem a criação de novas oportunidades para o desenvolvimento e crescimento do ser humano. Esse novo modelo de empresa precisará estar integrado a um conjunto de regras de engajamento no qual o objetivo maior será sempre o da criação de valores sustentáveis para a o futuro da humanidade.

4. A ética empresarial não será meta, mas sim premissa. Os gestores do futuro não deverão preocupar-se com regras que estabeleçam o que é ou não ético, pois todas as negociações, operações e transações serão absolutamente transparentes, respeitando porém, as questões culturais e os direitos humanos.

5. Como as economias dos países continuarão a sofrer interferências diversas e, como consequência, apresentar diferentes comportamentos e resultados micro e macro econômicos, far-se-á necessário criar mecanismos regulatórios e de controles mais consistentes e que privilegiem o fortalecimento do comércio internacional e o respeito às leis de cada país.

6. Projetando que as empresas possam fazer parte de um ecossistema, é possível imaginar como seriam geridos alguns dos elementos que compõem a gestão das organizações:

·         Gestão do Marketing

Construção de relações duradouras baseadas na confiança e cooperação, através de alianças e parcerias permeadas por toda a organização.

·         Gestão operacional

Os instrumentos da eficácia operacional seriam construídos, muito menos através dos indicadores de performance e desempenho tradicionais e muito mais no grau de satisfação e realização das pessoas, já que elas teriam o conhecimento do exato equilíbrio entre a geração do lucro merecido e a contra-partida da alegria de fazer parte de uma equipe organizacional vencedora.

·         Gestão da Inovação e da tecnologia

Sendo parte relevante da estratégia, a gestão da inovação e da tecnologia seria conduzida de forma a integrar cada processo evolutivo dentro do ecossistema do qual a empresa faria parte e mantendo, na criação de valor, a premissa sob a qual nortearia seu papel.

·         Gestão Financeira e contábil

É óbvio que a contabilidade continuaria sendo gerada no método de partidas dobradas, tendo porém na contabilidade gerencial o aperfeiçoamento para geração das informações essenciais à boa gestão. Já, o ganho financeiro fácil não mais deveria fazer parte de qualquer atividade empresarial e a gestão das finanças voltaria às suas origens, extinguindo-se as operações complexas que incentivam o surgimento do “cassino financeiro” e do ganho fácil.

·         Gestão das pessoas

Nesse campo, relembro a visão de Clemente Nóbrega em seu livro “Em busca da empresa quântica”. Em outras palavras, as empresas seriam pessoas em processo! Seriam duas entidades que se confundiriam em si mesmas. A nova lógica na gestão de pessoas teria como premissa a participação de todos, onde cada um jamais sentir-se-ia um passivo. Cada um saberia perfeitamente seu papel dentro do contexto estabelecido e todos estariam essencialmente engajados na busca do objetivo comum. Como disse Nóbrega: “Uma empresa inteligente. Uma empresa em que todos queiram a mesma coisa, sem imposição, sem controle, sem medo e sem que ninguém tenha de comandar.”

Para finalizar, gostaria de enfatizar que, provavelmente, o essencial da gestão nas empresas não mais estará presente dentro da lógica que aprendemos e que fomos educados dentro das universidades e das próprias organizações.

Talvez tudo isso faça sentido se o ser humano tiver a conscientização plena de que sua passagem pela terra só terá significado quando buscar, decididamente, a felicidade do outro. Esse é o segredo! Como já escrevi em outras ocasiões: “tão simples, mas ao mesmo tempo, tão complexo e difícil para nós, pobres mortais!”

Autor: Carlos A. Zaffani – Consultor em  Gestão de Empresas

EBITDA - VIRTUDES E DEFEITOS

NOTA: Escrevi este artigo há mais de dez anos e entendo que continua sendo atual por sua abordagem relativamente simples para qualquer leitor que tenha algum pequeno conhecimento sobre contabilidade e finanças. Por tal razão, faço questão de republicá-lo mais uma vez! Boa leitura!

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Há anos, um indicador financeiro passou a ser amplamente utilizado pelas empresas de capital aberto e pelos analistas de mercado como a principal e, às vezes, única avaliação de desempenho e/ou do valor das companhias: o EBITDA.  Além disso, o final da década do século passado e início do novo milênio foi marcado por inúmeras negociações de empresas que também tiveram como único parâmetro o EBITDA.

De outro lado, como ocorre frequentemente, o “modismo” disseminou-se rapidamente e muitas empresas, dos mais variados portes e segmentos em nosso país também passaram a considerar o EBITDA como uma importante ferramenta de avaliação de performance operacional. Mas, afinal de contas, o que é o EBITDA? Ele  é ou não uma boa ferramenta de avaliação? O EBITDA mede, realmente, o fluxo de caixa? Por que tantas empresas com ações negociadas nas bolsas de valores fazem questão de apresentar o resultado do EBITDA?

Essas e outras questões continuam sendo objeto de acaloradas discussões nos meios acadêmicos e financeiros e ao trazer este tema, não tenho a pretensão de ser o juiz da questão nem esgotar o assunto, mas apenas apresentá-lo para aqueles que não o conhecem, aprofundar a reflexão para aqueles que já o conhecem razoavelmente e trazer à tona, uma série de pontos que podem estar sendo desapercebidos por empresas que o adotaram sem ressalvas.

O que é o EBITDA ?

EBITDA - Earning Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization - em português significa “Lucro Antes dos Juros, Impostos, Depreciação e Amortização”, também conhecido como LAJIDA. Muito embora, o EBITDA também seja considerado ou apresentado como “Fluxo de Caixa Operacional (Operational Cash Flow)” o mesmo leva em conta apenas o desempenho operacional da empresa e não reflete o impacto no resultado, dos itens extraordinários, das despesas com investimentos e das mudanças havidas no capital de giro.

Uma pouco de história...

O EBITDA tornou-se conhecido e ganhou notoriedade no mercado norte americano na década de 70 do século passado. Nessa época, o EBITDA era utilizado pelos analistas como uma medida temporária para avaliar o tempo que seria necessário para que uma empresa, com grande volume de investimento em infraestrutura, viesse a prosperar sob uma perspectiva de longo prazo. Ao excluir os juros dos recursos financiados e somando-se a depreciação dos ativos, os investidores conseguiam projetar uma medida de performance futura da empresa, considerando apenas a atividade operacional.

Ocorre, porém, que com o passar dos anos, o EBITDA foi se tornando cada vez mais popular, chegando a ser comparado, por muitos, como uma aproximação do Fluxo de Caixa e passou a funcionar como um “amortecedor” (quando mal utilizado) em relação ao julgamento do mercado quanto ao efetivo “lucro líquido” da empresa.

Como o EBITDA é apurado ?

O cálculo do EBITDA é muito simples: ao Lucro Operacional Líquido antes dos impostos adicionam-se os juros, depreciação e amortização.

EXEMPLO:  Demonstração do Resultado do Exercício findo em 31/12/200X ($000)

·        Receita Líquida de Vendas...................................  10.000

                                

·        (-) Custo dos Produtos Vendidos .......................      4.800 

·        Lucro Bruto .......................................................      5.200

·        (-) Despesas Operacionais

Vendas.........................................     1.500

Administrativas e Gerais............         550

Financeiras (Juros).....................         250             2.300

·        Lucro Operacional ..............................................     2.900

                                                                                        

DETERMINAÇÃO   DO     E B I T D A

·        Lucro Operacional..........................    2.900

·        (+) Depreciação / Amortização

            inclusa no CPV e Despesas

            Operacionais..........................             180     

       (+) Juros .......................................           250

                                                                    ______

·        EBITDA...............................       3.330

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Argumentos dos defensores do EBITDA:

Os defensores da aplicação do EBITDA sustentam, entre outros, os seguintes argumentos:

• Pode ser utilizado na análise da lucratividade entre as empresas;

• Por eliminar os efeitos dos financiamentos e decisões contábeis, sua utilização pode fornecer uma comparação relativamente boa para o analista pois mede a produtividade e a eficiência do negócio;

• O EBITDA como percentual de vendas pode ser utilizado para identificar empresas que sejam as mais eficientes operadoras dentro de um determinado segmento de mercado;

• O EBITDA pode ser utilizado para comparar a tendência de lucratividade nas indústrias pesadas (ex: siderurgia e automobilística) até as de alta tecnologia porque remove da análise, o impacto dos financiamentos de grandes inversões de capital;

• A variação percentual do EBITDA de um ano em relação a outro mostra aos investidores se uma empresa conseguiu ser mais eficiente ou aumentar sua produtividade;

• O EBITDA é uma excelente ferramenta de medição para organizações que apresentem uma utilização intensiva dos equipamentos (mínimo de vinte anos).

Críticas à utilização exclusiva do EBITDA:

Embora reconhecendo a validade relativa da utilização do EBITDA, os críticos apresentam os seguintes argumentos:

• É comum empresas contratarem financiamentos e empréstimos para alavancar suas operações. Assim, é normal tais empresas apresentarem despesas financeiras superiores às receitas financeiras. Outrossim, como também é comum as empresas apresentarem Imposto de Renda e Contribuições sobre seus lucros operacionais, é fácil presumir-se que o EBITDA seja superior ao lucro líquido, sendo que, em muitos casos, o EBITDA é positivo, muito embora a linha final da demonstração de resultados apresente prejuízo líquido;

• O EBITDA não considera as mudanças no capital de giro e, portanto, sobrevaloriza o fluxo de caixa em períodos de crescimento do capital de giro;

• O EBITDA pode dar uma falsa ideia sobre a efetiva liquidez da empresa;

• O EBITDA não considera o montante de reinvestimento requerido, especialmente nas empresas que apresentam ativos operacionais de vida curta (três a cinco anos);

• O EBITDA nada evidencia sobre a qualidade dos lucros;

• Ele ignora as distinções existentes na qualidade dos fluxos de caixa originados de diferentes práticas contábeis (nem todas as receitas geram caixa!);

• O EBITDA ignora atributos específicos na análise de determinadas empresas  / negócios;

• Companhias da chamada (na época) “nova economia” têm tentado convencer os investidores de que devem ser avaliadas, exclusivamente, com base no EBITDA, desconsiderando-se até a hipótese de prejuízo e com isso, têm conseguido “ludibriar” investidores leigos ou mal informados;

• A aparente hipótese de estar livre de manipulações caiu por terra com o escândalo da Worldcom, quando esta reconheceu US$ 7 bilhões de despesas operacionais como investimentos de capital, o que provocou profunda distorção no lucro e consequente aumento do EBITDA;

• Por ser de fácil apuração o EBITDA é frequentemente utilizado como a mais importante medida de performance do resultado de muitas empresas. Entretanto, seu resultado pode dar uma falsa ideia do verdadeiro potencial de investimento de uma companhia, justamente por não refletir adequadamente, a verdadeira habilidade na geração de caixa para continuidade das operações.

Tendências para o futuro sobre a validade da utilização do EBITDA

Aparentemente e principalmente após os escândalos contábeis de grandes corporações norte-americanas, aumentou a preocupação com o EBITDA. Especialmente nos Estados Unidos, muitas companhias que davam excessiva ênfase ao EBITDA em suas comunicações sobre os resultados voltaram a focar muito mais no “lucro por ação” e dando mais atenção à outros indicadores.

Muito embora a ênfase possa vir a ser menor, parece que o EBITDA continuará sendo muito utilizado porque é um bom indicador para a avaliação da tendência dos lucros da atividade principal de uma empresa. Adicionalmente, parece que gradualmente, houve uma compreensão melhor de que, por existir diferenças significativas entre os dois, o EBITDA não é ideal em substituição ao Fluxo de Caixa Operacional e, assim, este continua sendo a melhor forma de saber o quanto o “Caixa” de uma empresa está produzindo.

No Brasil, tenho a impressão de que ainda levará mais algum tempo e o EBITDA continuará sendo muito utilizado pelo mercado, principalmente na avaliação de empresas. Além disso, o mercado deverá continuar valorizando mais a variação percentual de crescimento ou queda do indicador em relação ao período anterior do que o valor isolado do EBITDA.

Em síntese, parece-me que o EBITDA continuará sendo um indicador relevante e importante, porém com uma melhor compreensão de suas limitações e, portanto, outros indicadores tradicionais também continuarão presentes nas análises e avaliações de investimentos e performances de muitas organizações.

E você, caro leitor, sabe qual é o EBITDA de sua empresa ?

Autor: Carlos A. Zaffani  -  Consultor em Gestão de Empresas

FELIZ NATAL E O ANO DE 2022 VITORIOSO PRA TODOS

Caros Amigos e respectivas famílias,

Sabemos que dificuldades e momentos de tensão e apreensão fazem parte da história da humanidade. Todavia, este ano de 2021 continuou sendo marcado por acontecimentos de grande repercussão mundial, os quais atingiram - em maior ou menor grau - a vida de todas as pessoas. Em nosso país, mesmo com a vacinação, continuamos vivendo as consequências da Pandemia da Covid, o número de pessoas desempregadas continua muito elevado e nossa economia sente os reflexos de tudo isso, patinando e trazendo de volta o maior de todos os tributos para os mais pobres: a inflação. Seja como for, estamos chegando ao fim do ano e devemos aproveitar para refletir sobre nossas vidas e renovar nossas esperanças para 2022.

Na mente de todos nós ocidentais, o Natal representa uma época em que as pessoas parecem estar mais benevolentes, sensíveis, receptivas, comunicativas e abertas ao diálogo. Ao mesmo tempo, a sensação de uma jornada que está para ser completada com o findar de mais um ano, nos conduz a uma desaceleração natural em nossa jornada profissional diária e, ao mesmo tempo, lança a semente que fará germinar o novo ano, criando ou renovando esperanças, sonhos, expectativas e desejos.

O Natal - com o nascimento de Jesus -  e o novo ano, caracterizado como um tempo de novas perspectivas e renovação de esperanças, devem fortalecer nossas mentes e corações para a superação das dificuldades e a construção de novos contextos que permitirão resgatar e fortalecer o orgulho de SER HUMANO.

É, portanto, com o pensamento renovado e sincero desejo, que fortalecemos nossas esperanças no amanhã e transmitir a você e seus familiares, os votos de um Natal abençoado e de paz e que o novo ano seja vivido com muita saúde e prosperidade e que, ao final de 2022, possamos celebrar as conquistas que farão parte desse novo ciclo!

Finalizo com um pensamento de Fernando Pessoa: "Deus quer, o homem sonha, a obra nasce!".  Sonhemos, pois Deus está querendo!

Abraço fraterno!

Carlos Zaffani

Criar o futuro

Caro leitor:

Redigi este artigo no início da segunda década deste século e foi o primeiro a ser publicado neste blog.  Parece-me que a reflexão feita no mesmo continua cada vez mais válida nos dias atuais e assim, convido-o à sua leitura.

Boa leitura e reflexão!

Cordial abraço,

Carlos Zaffani

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Creio que nada é mais apropriado do que falarmos sobre o futuro das empresas, principalmente porque ainda estamos no início da segunda década do século 21 e os executivos conscientes sentem a sensação de que os modelos de "management" estão no limiar da exaustão (senão inteiramente exauridos), além do que a própria compreensão do verdadeiro significado da vida do ser humano leva todos a buscar transformações nas relações capital x trabalho, lucro x participação, business-to-business, responsabilidade social, interesses individuais x coletivos, vida comunitária, meio ambiente, etc.

Muitos gestores de empresas defendem a criação de cenários como forma de construção do futuro nas empresas. A formulação de cenários, já há algum tempo, é parte presente nos planejamentos estratégicos das empresas e sinto que, de fato, o grande desafio na construção do futuro não será através da formulação de cenários, mas da efetiva construção de algo absolutamente novo, inusitado, substancialmente diferente daquilo que hoje faz parte do ambiente empresarial, fugindo da lógica, talvez do racional e, quem sabe, inventando uma nova realidade.

Certa vez, numa reunião de executivos de empresas sobre "Criação de contextos" foi feita alusão à física quântica e, refletindo à respeito – e como não sou e nunca fui um estudioso da física ou física quântica - gostaria de compartilhar com vocês, um conjunto de idéias e pensamentos extremamente instigantes e, para ajudar nessa empreitada, recorri ao brilhante Consultor e Físico Clemente Nóbrega, em seu livro "Em Busca da Empresa Quântica", (escrito há vários anos, porém super atualizado, em minha opinião).

Nóbrega, como um Físico e Engenheiro Nuclear que se tornou executivo de Marketing e depois Consultor, assim se referiu à física quântica: "A Física Quântica acabou de vez com o que restava de senso comum em ciência. Suas conseqüências foram muito mais perturbadoras que tudo o que Einstein tinha feito. O centro do problema é exatamente este: a interpretação da Física Quântica!”

Apesar da Física Quântica ter representado uma grande novidade em termos de conceitos, ainda era possível manter uma certa tranqüilidade em relação ao fundamento das coisas, isto é: o Universo continuava a ser visto como sempre fora desde Newton: um mecanismo cujo "software" controlador estava programado do início até o fim dos tempos; é claro que esse mundo que os físicos buscavam entender tinha uma realidade objetiva.

Pedras, planetas, mesas e cadeiras existem independentemente do fato de nós estarmos observando, certo? Vire as costas para eles e eles ainda estarão lá, certo? A realidade, qualquer que seja o nível,  é assim, certo?

- Errado sob o prisma da física quântica!

No mundo quântico não se podem manter premissas baseadas no senso comum. Bruce Gregory escreveu em "Inventing Reality":

“Parece perfeitamente razoável, por exemplo, dizer que quando uma árvore tomba na floresta ela faz barulho, mesmo que não haja ninguém por perto para ouvi-la. A Física Quântica não dá respaldo à noções desse tipo. O mundo, pelo menos na escala atômica, não parece ser de uma certa maneira particular quer haja alguém observando ou não.

Pode parecer esotérico, porém não é, pois a Física Quântica permite calcular tudo o que interessa ser calculado a respeito do mundo para o qual ela foi desenvolvida: o mundo do infinitamente pequeno. O mundo do átomo e de suas diminutas partículas constituintes. O problema está na hora de interpretá-la!"

De fato, os eventos quânticos não apresentam causas definidas. Assim é – os estudos e experiências confirmam -  que, dentro do átomo, elétrons saltam de um lado para o outro ao acaso. Ninguém têm condições de saber quando isso vai acontecer. Na essência, o que a Física Quântica diz é que o elétron salta quando quiser. Quem cria a realidade é o observador!

De que forma será possível criar uma nova realidade nas empresas mantendo sistemas, formas e métodos operacionais ou de controle tradicionais, tais como hierarquia, planejamento estratégico, controle orçamentário, etc?

Será que a essência de uma transformação profunda não estaria num componente ideológico? E as pessoas? Afinal de contas, as pessoas têm a necessidade de pertencer ou fazer parte de algo da qual tenham ou sintam orgulho!

Concretamente, como já disseram Collins e Porras: "As pessoas ainda terão uma necessidade fundamental de valores e de um senso de propósito que dê às suas vidas e ao seu trabalho uma noção de significado".

Até que ponto as empresas atuais conseguem fazer com que seus funcionários, colaboradores ou talentos humanos tenham ou sintam orgulho delas? Será que o orgulho se mantém nas situações adversas? Qual o verdadeiro significado que o trabalho fornece para a vida de cada um? Meio de subsistência? Fuga? Realização? Alienação? Quantas diferentes respostas podem ser encontradas?

Por esse caminho entramos num amplo e complexo questionamento: Como mudar os intrincados contextos elaborados e enraizados das estruturas empresariais? Certamente não tenho uma resposta objetiva, mas parece-me que no momento em que conseguirmos dar "significado" ou "sentido" para todas as coisas.  Aqui, não devemos nos referir apenas ao sentido financeiro dos investimentos.

Possivelmente, iniciaremos um processo de produção de resultados e ações mais claras que atendem os objetivos tanto do negócio quanto das pessoas. Afinal, o processo deverá integrar as pessoas e estas deverão estar sintonizadas com o rumo que estarão dando às empresas.

Em outras palavras: As empresas serão as pessoas em processo! Serão duas entidades que se confundirão em si mesmas, não fazendo mais o menor sentido quando olhadas sob óticas convencionais.

A nova lógica empresarial provavelmente terá como premissa a participação de todos, onde cada um jamais sentir-se-á passivo. Cada um dos talentos humanos saberá perfeitamente seu papel dentro do contexto estabelecido e todos estarão essencialmente engajados na busca do objetivo comum.

Como diz Nóbrega: "Uma empresa inteligente. Uma empresa em que todos queiram a mesma coisa, sem imposição, sem controle, sem medo e sem que ninguém tenha de comandar." Tomando seu exemplo: imagine um enorme avião onde centenas de passageiros são responsáveis pela pilotagem da aeronave! Essa é a proposta: aprender a pilotagem coletiva de uma empresa.

Talvez vocês possam questionar-me: E os líderes? Onde ficam nessa história?

 - Continuarão existindo e sempre precisaremos de líderes. Porém, parece-nos que não fará mais sentido os líderes absolutos. Cada vez mais, o papel do mesmo far-se-á presente através de seu comportamento, autenticidade e habilidade para estabelecer os papéis dos "atores ou passageiros" que guiarão as empresas do futuro.

Esse líder saberá, cada vez mais, que os verdadeiros relacionamentos serão construídos na medida em que todos tenham a compreensão exata de que jamais terão todas as respostas e como conseqüência, incentivará todos ao auto-conhecimento e ao restabelecimento de uma nova ordem na convivência das pessoas.Todos temos a sensação de que o mundo precisa ser mudado. Todavia, parece-me que a grande sacada é que depois que conseguirmos mudar o mundo em que vivemos, será preciso transformar esse mundo transformado. O essencial não mais estará presente dentro da lógica que aprendemos e que fomos educados!

Tudo isso fará sentido quando o ser humano tiver a conscientização plena de que sua passagem aqui na terra só terá "significado" quando buscar decididamente a felicidade do outro.  Esse é o segredo! Tão simples, mas ao mesmo tempo, tão complexo e difícil para nós, pobres mortais!

Que pena se isto for apenas um ensaio para reflexão!


Autor: Carlos Alberto Zaffani - Consultor em Gestão de Empresas

Cuidados a serem tomados na construção da carreira profissional

 Entrevista que, inicialmente, concedi para a intranet de uma grande instituição financeira e que também foi publicada no site do Cenofisco. Nela, abordo vários aspectos sobre os cuidados a serem tomados na construção de uma carreira profissional, bem como em relação aos ciclos dessa trajetória.

1 – Muitas pessoas acham que os anos passam rápido demais. Isso é verdade ou somos nós que decidimos o ritmo de nossas vidas?

R:  Inicialmente, a sensação do tempo passando rápido demais é uma realidade cada vez mais presente em nossos dias  - especialmente para quem vive nas grandes cidades - porque estamos expostos a inúmeros “agentes” (trabalho, estudo, trânsito, insegurança, meios de comunicação, Internet, etc) que atuam como aceleradores de nossa vida. De outro lado, cada um de nós pode dosar tal “aceleração” através de atitudes, posturas e comportamentos que exigem disciplina, persistência, serenidade e muita dedicação pessoal. 

2 – Se colocarmos o pé no acelerador, não corremos o risco de deixar passar coisas importantes? E se pisamos no freio não podemos levar a vida em marcha lenta, o que pode ser fatal para a carreira?

R:  Assim como na direção de um veículo possante, se acelerarmos demasiadamente, poderemos até chegar mais rápido no destino, porém correremos o sério risco de provocarmos um acidente e demorarmos muito mais para chegar onde desejamos. Por isso, sou partidário do equilíbrio na dosagem com que programamos a nossa jornada de vida profissional, ora acelerando na busca dos objetivos de curto prazo e ora mais lentamente, na consecução de nossas metas de longo prazo.

Atualmente, percebo nos jovens, uma necessidade muito forte de crescimento rápido, porém, quase sempre, sem a devida consistência na formação e experiência, o que tem contribuído para muita decepção, tanto para o profissional quanto para as organizações.

3 - Quais são os ciclos da vida profissional? Eles realmente têm a ver com a idade? Qual é a relação que se pode fazer? Como o profissional pode administrar os ciclos?

R:  Podemos sintetizar os ciclos da vida profissional em quatro momentos, ou seja:

·         aqueles que estão iniciando a carreira;

·         aqueles que estão no meio da carreira, porém com falta de perspectivas de crescimento;

·         aqueles que estão no meio de uma carreira ascensional; e

·         aqueles que estão na fase final de suas carreiras

Entendo que não existe uma regra estabelecida em relação à idade, porém da mesma forma que um profissional muito jovem dificilmente chega a um cargo de direção com pouca experiência, um outro com uma certa idade e muitos anos numa mesma posição hierárquica em nível de assistente ou encarregado, alcançará uma posição executiva.

Cada profissional precisa fazer sua auto avaliação sobre o seu momento, onde se encontra e a partir daí, direcionar os passos subsequentes para encerramento ou não de um ciclo.

 4 – Quais são as reflexões mais importantes (ou as perguntas) que deve fazer ao encerrar um ciclo e iniciar outro?

R: Eu diria que , essencialmente, o profissional precisa refletir e responder uma pergunta básica: estou feliz e realizado na minha vida profissional? Se for negativa, faz-se necessário encontrar respostas conclusivas (isso pode ser feito com a aplicação dos “por quês?” até que não exista mais nenhum) e então estabelecer os passos e/ou ações seguintes.

Se a resposta à pergunta básica for positiva, reavalie se seus objetivos continuam claros e continue a jornada.

 5 – Muita gente deixa a decisão sobre suas vidas para amanhã e esse amanhã nunca chega ou chega tardiamente. Tomar decisões e mudar é difícil, mas quais riscos essa postura traz?

R: Na verdade, a maioria dos seres humanos tende a procrastinar suas decisões, “deixando” para outro dia ou para um outro tempo que nunca chega e, com isso, passa a conviver com vários ciclos “em aberto”, os quais acabam contribuindo negativamente nos vários contextos da vida.

Todos nós tomamos decisões em vários momentos de nosso dia-a-dia e não nos apercebemos disso. Todavia, no campo profissional, é comum deixar para amanhã, depois ou nunca e, isso é um dos maiores erros que podemos cometer. Quantos profissionais, por medo ou acomodação, passam a vida infelizes,  simplesmente porque foram incapazes de tomar decisões que envolviam algum risco. Nesse ponto lembro que o risco é parte integrante da trajetória de todo profissional que quer crescer!

 6 – Quais são as consequências da má gestão de carreira?

R: A má gestão de carreira e dos ciclos da vida profissional pode conduzir a pessoa a um estado de exaustão prolongada e consequente diminuição do interesse em relação a todas as coisas que se relacionam ao trabalho. Na medida em que os ciclos profissionais não são fechados, crescem os problemas de relacionamento com as chefias e demais colegas, caem o desempenho e o grau de cooperação com a equipe e aumentam os conflitos internos.

Acredito que as pessoas que conseguem desenvolver uma boa gestão de carreira e dos ciclos da vida profissional se fortalecem e “acumulam energia” que as ajudam a resolver os problemas e superar as barreiras e dificuldades com naturalidade. Apesar de concordar que ser resiliente é uma questão de atitude, tenho certeza que, gerir competentemente a carreira e os ciclos da vida profissional, encerrando-os no tempo certo ou quando as circunstâncias impuserem, irá ajudá-lo a fortalecer seu grau de resiliência.

7 – O que você recomendaria para: os jovens em início de carreira; para aqueles que estão no meio de uma carreira ascensional; para os que estão na fase final de carreira?

R:   Para aqueles que estão em inicio de carreira, recomendo um “planejamento de ciclos”: a estruturação de como se pretende construir a carreira ao longo dos anos. Para tanto, é preciso projetar e estabelecer metas (com prazos) até onde se quer chegar e os meios necessários. Recomendo que jamais se esqueça de que o medo pode ser um dos maiores obstáculos para o encerramento de um ciclo.

Para os que estão no meio da carreira, mas estagnados, minha recomendação é fazer uma “revisão dos ciclos” e planejar os “novos” necessários para uma retomada do desenvolvimento profissional. Para estes lembro que, além do medo, a acomodação pode ser o principal adversário de seu progresso.

Para os que estão crescendo na carreira, recomendo fazer uma “reflexão dos ciclos passados” e a forma como cada um deles foi concluído, extrair os melhores ensinamentos e projetar os “novos”, ainda com maior consistência. Mas, cuidado! Com uma carreira vitoriosa até aqui, certamente o medo não marcou presença em sua trajetória, porém não se esqueça que, se de um lado a confiança é uma das principais qualidades dos profissionais vitoriosos, o seu excesso poderá criar uma “cortina” que impedirá a visão realista dos ciclos atuais e futuros de seu desenvolvimento.

Para aquele que está em final de carreira, independentemente se foi um  profissional de grandes conquistas ou não, lembre-se, em primeiro lugar, que o encerramento de uma carreira deve representar apenas o final de um dos ciclos da vida e assim como o nascer do sol anuncia um novo dia, a perspectiva do final da carreira deve ser o incentivo para a formulação de um (ou vários) ciclo que contemple aspectos que possam trazer bem estar, prazer, realização e crescimento interior.

Para quem se encontra nesse estágio da vida profissional, é essencial a formulação de ciclos que privilegiem a família, a sociedade (representada pelos seres humanos mais carentes), a saúde e a espiritualidade.

Bom trabalho e até breve!

Entrevistado: Carlos A. Zaffani  -  Consultor em Gestão de Empresas

Empresa familiar: um eterno desafio à gestão

Ao  longo dos  anos fui solicitado a assessorar algumas empresas familiares que atravessavam períodos de incertezas e divergências entre os  membros da segunda geração, surgindo, com isso, problemas que acabavam afetando o dia-a-dia da organização e que poderiam colocar em risco o próprio futuro das mesmas. Tais aspectos, tenho observado, quase sempre se tornam realidade em algum momento da história de muitas empresas familiares.

Diante dessa realidade, achei prudente trazer para este espaço, uma abordagem serena e sucinta sobre alguns pontos que julgo relevantes para o presente e futuro de organizações com tais problemas.

IMPORTANTE: Neste artigo não abordo nenhum aspecto ou consequência da pandemia COVID 19, as quais impactaram (e continuam impactando) muitas empresas familiares

1.      Características comuns observadas em empresas familiares de sucesso

    Muitos aspectos interferem no sucesso ou fracasso de qualquer empreendimento e, em relação às organizações familiares, a situação não é diferente. Entretanto, podemos observar que algumas características comuns estão presentes na maioria das empresas que atravessaram mais de uma geração e continuam vitoriosas:

·         Prevalência do amor e respeito mútuo entre todos o familiares. É comum observar desejos pessoais sendo sacrificados em benefício de outros integrantes da família.

·         A dedicação espontânea e, com isso, ocorre a maximização do potencial individual de cada membro envolvido na gestão.

·         Existe uma compreensão de que a integridade e a família são mais importantes que os bens e o dinheiro.

·         Desenvolve-se um desejo sincero – entre quase todos os membros – de se criar uma história e legado de valores para serem transmitidos para as futuras gerações.

2. O grande desafio

Geralmente, a maioria das empresas familiares nasceu da visão, empreendedorismo, determinação e obstinação de homens e mulheres que acreditaram e se empenharam na concretização de seus sonhos ou projetos de vida.

Quando a segunda geração começa a participar do negócio é que costumam surgir os primeiros problemas e aí ressalta o grande desafio das empresas familiares: a conciliação dos interesses relacionados com:

·         Propriedade

·         Família

·         Gestão

Diferentes sentimentos, visões, posturas, condutas e ambições, entre outros, contribuem para o nascimento de divergências e conflitos que muitas vezes conduzem negócios prósperos ao fracasso e/ou à provável degradação das relações familiares, culminando até com a própria destruição de vínculos, outrora, fortemente construídos.

O que se pode fazer então para evitar que tudo isso venha ocorrer?

Entendo que é preciso focar em três pontos-chave: as FRAQUEZAS que devem ser evitadas; os PONTOS FORTES que precisam estar constantemente monitorados e a possível constituição de um CONSELHO (administração ou deliberativo).

3. Fraquezas a serem evitadas

• Falta de disciplina no uso ou aplicação dos recursos, especialmente os financeiros (Caixa e Bancos) e os obtidos através dos resultados (Lucro).
• Conflitos de interesses, principalmente quando se “misturam” questões, assuntos e compromissos pessoais com os da organização.
• Contratação, aproveitamento, privilégio e/ou promoção de parente com base na relação familiar e não na competência profissional.
• Imobilidade da área de Vendas / Marketing, o que acarreta à empresa, a perda de oportunidades com novos produtos e mercados.
• Inexistência ou insuficiência de controles internos e gerenciais, especialmente no que se refere ao planejamento, apuração de resultados e elaboração de orçamentos.

4. Pontos fortes que impõem monitoramento contínuo

• Sacrifício pessoal – Muitas vezes os sócios são tentados a sacar todos os lucros gerados, porém deve prevalecer o bom senso, postergando tais retiradas ou estabelecendo dividendos mínimos e reinvestindo o máximo possível no empreendimento. 

• Reputação valiosa  -  Procurar construir e manter com a comunidade, bairro ou cidade, uma reputação baseada no respeito, na ética e na responsabilidade social.

• Lealdade aos funcionários  -  Dispor de canais de comunicação abertos e eficazes, nos quais a franqueza e o comprometimento estejam sempre presentes.

• Respeito e união  -  Entre os dirigentes (diretores / gerentes) e os investidores (acionistas / cotistas), objetivando uma comunicação eficiente e facilitando a tomada de decisões.

• Sensibilidade social  -  Criadas as raízes com a comunidade, bairro ou cidade, é preciso mantê-las e, adicionalmente, ter a sensibilidade para um maior envolvimento e comprometimento social e político.

• Continuidade  -  Manter o empreendimento próspero para as futuras gerações impõe obstinação, determinação e muito trabalho.

5. Criação de um  Conselho de Administração ou Deliberativo

Tenho observado que tem se tornado cada vez mais comum, as empresas familiares constituírem um “Conselho de Administração ou Deliberativo”, formado por um ou mais membros da família e contando também com a participação de um ou mais profissionais - de fora da organização – competentes, os quais, além da contribuição baseada em suas experiências, servirão como uma espécie de “visão externa” para fortalecimento daquilo de denominamos de “Governança Corporativa”.

Principalmente nas empresas de menor porte e pouco profissionalizadas, é comum os sócios sentirem-se pouco confortáveis em manter um ou mais profissionais no Conselho, pois sentem-se enfraquecidos ou “menos donos do negócio”. Por isso, é essencial que esses “agentes externos” sejam, preferencialmente, profissionais seniores, experientes na gestão de empresas, com ótima visão econômico-financeira e contábil, tenham boa capacidade de comunicação e interação com as pessoas e, principalmente, tenham credibilidade e respeito profissional.

Para que o Conselho possa desenvolver seu papel com eficiência e eficácia, é primordial que a empresa disponha de um sistema de informação (operacional e gerencial) suficientemente capaz para viabilizar análises consistentes dos resultados e das mais importantes questões operacionais, bem como para auxiliar nas tomadas de decisões e direcionamentos estratégicos. Além do mais, os sócios (especialmente aqueles que não participam da gestão ou do Conselho) precisam estar convencidos de que estão recebendo todas as informações relevantes para acompanhamento de como vão seus investimentos na empresa.

O Conselho deve reunir-se uma vez por mês para analisar os resultados e, extraordinariamente, para direcionar e/ou tomar decisões que envolvam temas relevantes, tais como: aprovação de planos de expansão, aquisição de novos equipamentos, fechamento de uma fábrica, aumento de capital, etc.

Finalmente, duas premissas são fundamentais em relação à postura do Conselho:

• Confiança nas pessoas designadas para a gestão; e
• Apoio e respaldo ao executivo-chefe e demais diretores, sejam eles investidores ou não.

Convido todos os familiares (sócios ou acionistas) de empresas familiares a refletirem sobre os pontos abordados sem jamais se esquecerem de que o precursor de qualquer empreendimento sonha em poder deixar sua marca, suas realizações, sua lembrança e, principalmente, uma obra que mantenha unida toda a família. Nenhum negócio, bem ou dinheiro no mundo fará sentido para um verdadeiro empreendedor se um desses fatores vier a destruir o elo de união de sua família.

E você, caro leitor, o que acha disso tudo?

Até breve e bom trabalho!

Carlos A. Zaffani

Consultor em Gestão de Empresas