RH - Percepções, realidades e contextos

Muitos de vocês conhecem aquele velho ditado: “Não basta a mulher de César ser séria! Ela tem que parecer séria!”.  Pois é, no mundo corporativo as coisas não são diferentes:  não basta a empresa, entre outras coisas,  ser competente, ágil, dinâmica, ética e responsável socialmente. Ela tem que parecer competente, ágil, dinâmica, ética e socialmente responsável. Em outras palavras, a PERCEPÇÃO do mercado e das demais partes relacionadas é que prevalece, tornando-se então a realidade.

Se essa é uma verdade presente no mundo empresarial, também deveria ser dentro das organizações. Mas, excluindo poucas exceções, não é isso que ocorre e apenas para exemplificar, vamos nos ater à área de Recursos Humanos.

Não é de hoje a prevalência de um consenso que a área de recursos humanos é uma das menos respeitadas e, para muitos, continua sendo apenas e tão somente um departamento pessoal. Até mesmo nas grandes organizações, é muito comum ouvir de executivos e gerentes da área, que suas opiniões, comentários e recomendações não recebem o mesmo tratamento dispensado às outras diretorias / gerências. Por que isso ocorre? Será que os profissionais de RH são menos competentes? Ou será que as empresas enxergam o RH apenas como uma área de apoio, necessária, mas não estratégica?

Certamente encontraremos muitas respostas, com diferentes pontos de vista, mas neste artigo pretendo abordar uma questão que, em minha opinião, continua não sendo considerada pelos profissionais de RH, ou quando a observam, geralmente é mal trabalhada: a PERCEPÇÃO dos clientes internos !

Continuo entendendo que os profissionais de RH ainda não atentaram que muitas das percepções de seus “clientes” foram construídas em função dos diferentes contextos criados nas relações internas.

No campo do marketing industrial, estudando as relações entre empresas (fornecedor / cliente), o Professor Miguel Henriques - IMI - Lancaster -  chegou a conclusão que os contextos criados influenciam as relações, pois os mesmos “dependem do nível de estabilidade que se possa criar com um cliente e, ao mesmo tempo, da qualidade das mudanças que se possa propor”. 

Trazendo o conceito acima para o campo das relações internas e partindo da premissa que o Departamento de Recursos Humanos é aquele que possui o maior número de clientes internos dentro de uma organização, vamos identificar e comentar os principais contextos que são criados em função das duas variáveis (estabilidade e mudança) acima destacadas :

1º contexto   

Quando a área de RH apresenta como principal característica, um elevado grau de estabilidade em suas relações internas, apresentando, porém, uma acomodação em relação ao seu papel dentro da organização. Em outras palavras, é aquele RH que facilita o acesso por parte dos funcionários, mantém boas relações com todas as áreas, mas é altamente acomodado ou resistente às mudanças e inovações.  Aqui temos um contexto de ESTAGNAÇÃO.

 2º contexto

O Departamento de RH apresenta um baixo grau de estabilidade nas relações internas e também é altamente acomodado ou resistente às mudanças e inovações. É típico de empresas onde o relacionamento é complicado e difícil e assim o RH procura manter os funcionários à distância, sendo pouco acessível e colaborativo, além de ser avesso a mudanças.  Temos então, um contexto de DISTANCIAMENTO.

3º contexto

Quando a área de Recursos Humanos apresenta um baixo grau de estabilidade nas relações, sendo pouco acessível e colaborativo, não demonstrando nenhum interesse nos problemas dos funcionários, porém, para marcar sua presença na organização é altamente propenso a desenvolver novos programas, regras e procedimentos que não encontram guarida por parte dos funcionários, gerando desgaste e tensão. Aqui temos um contexto de STRESS.

4º contexto

A área de Recursos Humanos apresenta um elevado grau de estabilidade em suas relações com os funcionários, sendo extremamente acessível, colaborativa e participativa, mantendo e incentivando boas formas de relacionamento com todos os níveis hierárquicos / áreas  e com pró-atividade  e criatividade, implementa mudanças e cria regras / procedimentos que contam com o apoio e participação de todos.  Temos aqui, o melhor dos contextos:  COOPERAÇÃO. 

Conhecidos os quatro mais prováveis contextos existentes nas relações entre a área de recursos humanos e o público interno  -  estagnação,  distanciamento,  stress e cooperação  -  convido o(a) caro(a) leitor(a) a identificar aquele que mais se aproxima da realidade de sua empresa e a partir daí, trabalhar na direção do quarto contexto (Cooperação), o que contribuirá decisivamente para a melhoria das percepções dos clientes internos.  Sei que não é uma tarefa fácil, pois são muitos os aspectos que conduzem à construção de um determinado contexto ao longo do tempo. A cultura, características pessoais dos principais executivos e gerentes, políticas e normas internas, histórias de sucessos ou fracassos e a qualidade e competência dos profissionais de RH são apenas alguns desses aspectos.

Jamais se esqueça de que o RH será mais valorizado, quando melhor for a percepção de seu cliente interno. 

Portanto, criar  um contexto de cooperação é o grande desafio!

Bom trabalho e até breve!

Autor: Carlos A. Zaffani   -   Consultor em Gestão de Empresas

Compras: uma fonte de lucros para as empresas!

Na maioria das empresas industriais e comerciais, a área de Compras ou Suprimentos é responsável pela negociação de matérias primas, mercadorias de revenda, materiais de consumo, ativos, etc que representam entre 40%  e 50% do faturamento líquido anual das mesmas.

Nas pequenas e muita média empresa, as principais negociações de compras são conduzidas por seus proprietários e nas grandes ou de menor porte, porém mais controladas, existem Compradores responsáveis por tais atribuições. Por mais incrível que possa parecer, a realidade é que, independentemente do porte e com poucas exceções, a grande maioria dos envolvidos ou responsáveis acha que nada mais pode ser conseguido; ou por entender que não há o que se melhorar nas práticas adotadas ou por achar que elas são absolutamente suficientes para assegurar a melhor condição de compra.

Por trás de tais comportamentos, em realidade podemos observar, entre outras coisas: compradores e/ou forma de negociação tradicionais; foco exclusivo no preço, condições de pagamento e prazo de entrega; percepção equivocada sobre o impacto que a compra provoca nos resultados e desconhecimento do “custo total da compra”.

Assim sendo,  vamos abordar de uma forma resumida, um conjunto de conceitos e metodologias para se obter o melhor de uma área de compras em médias ou grandes empresas, muito embora também seja válido o aproveitamento e aplicação de vários dos conceitos em empresas de menor porte.  É evidente que quanto maior o porte, maiores devem ser os cuidados em relação às negociações de compras, já que elas reúnem melhores condições para desenvolver, de forma mais abrangente, as metodologias sugeridas, as quais, seguramente representarão importantes diferenciais competitivos.

Para iniciar, é preciso buscar padrões de excelência através das melhores práticas observadas em departamentos de compras que apresentam resultados superiores e que compreendem:

·         Relacionamento com fornecedor

§  otimização da base de fornecedores;

§  definição de um processo formal de avaliação e qualificação;

§  desenvolvimento de acordos e programas de envolvimento e comprometimento com os principais fornecedores.

·         Planejamento dos Recursos

§  definição de um  planejamento de compras, estabelecendo planos para curto, médio e longo prazos.

·         Metodologia

§  definição dos fluxos e processos internos de trabalho.

·         Sistemas de Informação

§  disponibilização e utilização de todas as formas eletrônicas para processamento das transações, análise de dados e tomada de decisões.

·         Qualidade dirigida ao cliente

§  guiadas pelas necessidades do cliente externo – foco do cliente.

·         Organização e Pessoal

§  centralização das compras (quando existir mais de uma fábrica);

§  reconhecimento das contribuições extraordinárias individuais e/ou de equipes.

Na seqüência, recomenda-se a aplicação dos seguintes instrumentos gerenciais :

1. Processo de Gerenciamento do Suprimento

Uma abordagem sistemática de longo prazo no gerenciamento das relações com os fornecedores e que inclui:

• Determinação da importância estratégica de cada material, classificando-os em:

• Críticos
• Chaves
• Recursos / serviços 
• Transacionais

• Enfoque nos grupos de materiais  (Exemplos: papel, embalagens, tintas, etc para uma gráfica e chapas de aço, zamac, cabos, etc numa metalúrgica) e fornecedores de maior importância (avaliar o potencial dos fornecedores de materiais críticos e chaves para formalização de eventual parceria ou aliança);

• Avaliação dos sistemas de comunicação, medição e desempenho.

No que se refere à formalização de uma parceria ou aliança, os critérios devem ser previamente avaliados e discutidos. Todos desejam desenvolver alianças ou parcerias com seus principais fornecedores, porém, na prática, observamos que isso não é tão simples e o que geralmente acaba existindo, são relações de negócios construídas com muita hipocrisia e pouca verdade. 

Assim sendo e para não se criar falsas expectativas, sugerimos aplicar um teste bem simples: Determine um período (um ano) e apure o montante de negócios realizados por sua empresa com o fornecedor que se pretende ter a parceria ou aliança. Em seguida, obtenha o montante do faturamento (no mesmo período definido) desse fornecedor. Atenção na obtenção dos valores (com ou sem impostos)!

Com base nos valores obtidos, apure o percentual de representatividade que os negócios mantidos por sua empresa significaram para o fornecedor.

RESULTADO: Alguns estudos realizados mostram que quanto menor for a representatividade da empresa nos negócios do fornecedor, menores serão as chances da parceria ou aliança se concretizarem. Portanto, se a representatividade for superior a 5%, são boas as chances de se concretizar uma parceria ou aliança eficaz. Caso o percentual situe-se entre 1% e 5%, é possível,  pois a empresa pode vir a tornar-se um grande cliente para o fornecedor. Todavia se o percentual for inferior a 1%, as chances de uma parceria ou alianças são remotas, a menos que sua empresa tenha características muito especiais (conduta, pessoas, controles, perfil, etc) quando comparadas com outros clientes do fornecedor.

2. Garantia da Qualidade do Fornecedor

Desenvolver um sistema que viabilize a garantia da qualidade nos fornecimentos dos materiais críticos e chaves. 

É recomendada a criação de modelo de avaliação da garantia da qualidade em que possa ser medido: qualidade e performance do material, embalagem, entrega, flexibilidade de suprimento, conhecimento do produto, assistência técnica, desenvolvimento de novos produtos, atendimento ao cliente, política de preços, fluxo de pedidos e reclamações.

3. Análise do Relacionamento

Desenvolver um sistema que permita analisar o relacionamento com o fornecedor partindo das características ATUAIS do relacionamento e confrontando-as com as características IDEAIS desejadas.

Quanto maior for a concordância das características atuais e ideais, maiores serão as chances da formalização de uma aliança.

Os enquadramentos, de acordo com os tipos de relacionamentos, podem ser caracterizados como:

·         Aliança

·         Parceria

·         Transição

·         Precisa ser melhorado

·         Antagônico

Os principais objetivos para a mudança ou aperfeiçoamento do relacionamento são: geração de ganhos para a empresa e fornecedor, eliminação de antagonismos, desenvolvimento da confiança mútua, assegurar o menor custo total de compra, obtenção de vantagem competitiva, melhorar o conhecimento mútuo dos produtos e processos, melhorar o serviço ao cliente final e reduzir os tempos de ciclos.

4. Custo Total da Compra

Representa a soma de todos os custos e despesas incorridos e/ou relativos à compra, posse, uso e manuseio dos materiais.

Ao desenvolverem suas negociações de compras, é praticamente generalizada a ênfase das empresas no preço, condições de pagamento e prazo de entrega.  Assim procedendo, as empresas deixam de considerar o efeito “ICEBERG”, ou seja, um conjunto de ocorrências que podem representar ou gerar custos elevados, tais como: atrasos, interrupções de produção, problemas de desempenho, má eficiência, custos de inventário, esforços duplicados, clientes perdidos, oportunidades perdidas, reclamações, flexibilidade perdida ou diminuída, reputação, custos de manutenção dos equipamentos, etc.

Portanto, torna-se essencial o desenvolvimento de uma metodologia de viabilize a apuração do custo total de compra a fim de possibilitar:

·         Melhor entendimento dos processos;

·         Compreender que preço, condições de pagamento e prazo de entrega não são os únicos critérios de avaliação;

·         Identificar elementos de custos relevantes e economias potenciais;

·         Um melhor gerenciamento no relacionamento com o fornecedor; e

·         Ajudar a construir um enfoque de longo prazo.

Em tempos nos quais pequenos detalhes fazem a diferença, os conceitos apresentados podem representar a diferença que sua empresa necessita para tornar-se ainda mais competitiva. 

Lembre-se sempre de uma máxima dos negócios: o lucro de sua empresa pode estar nas compras !

Autor: Carlos A. Zaffani   -   Consultor em Gestão de Empresas

Preço: uma questão de vida ou morte!

Hoje em dia, com poucas exceções, praticamente todos os segmentos de negócios apresentam um alto grau de competição. Assim, podemos afirmar que a hiper competição está presente no mundo empresarial, fazendo parte do dia-a-dia de todos os gestores.

Seja pelo advento de novas tecnologias que capturaram parcelas significativas do mercado de determinados segmentos, seja pela criação e/ou entrada de novas empresas, seja pela visão equivocada e distorcida de muitos empresários e executivos que super-dimensionaram o potencial do mercado, fizeram vultosos investimentos em novos equipamentos e acabaram gerando excesso de capacidade instalada ou seja pela migração de valor provocada por novas soluções que atenderam melhor as necessidades dos clientes, a verdade é que a maioria das empresas operam em setores que apresentam elevados graus de concorrência, incentivando e levando muitos gestores  à prática de preços inconseqüentes que culminam, em muitas ocasiões, na destruição dessas organizações.

Será que uma política de preços baixos é a melhor solução para manter-se no mercado, reconquistar clientes perdidos, ser lucrativa, dispor de capital de giro próprio e gerar caixa operacional suficiente para novos investimentos e crescimento?

A história nos apresenta inúmeros exemplos em que o preço foi fator decisivo para implementação bem sucedida de determinadas estratégias mercadológicas.  Nessa direção, lembro-me sempre da estratégia adotada - há anos - por um dos maiores fabricantes de papéis de nosso país, o qual, para entrar no mercado de um determinado tipo de papel (até então dominado por outros dois tradicionais fabricantes), simplesmente derrubou o preço vigente, marcou sua presença e rapidamente conquistou parcela expressiva desse mercado.  Em outras palavras, a empresa “comprou” uma fatia desse mercado!

Se uma estratégia baseada no preço foi decisiva para aquela situação, tenho comigo que quase sempre não será!

• Estrutura, custos, despesas e margens

De maneira geral, apesar de reconhecer que as diferenças tecnológicas - existentes entre empresas concorrentes - foram substancialmente reduzidas nos últimos anos,  é sabido que as estruturas internas, custos de produção, despesas operacionais e margens requeridas individualmente podem apresentar grandes diferenças, o que per si, são fatores suficientes para  não permitir que ninguém fixe ou determine o “seu  preço”.

É comum ouvirmos, entre outras coisas, que “o mercado só compra preço”, ou “eles têm condição de fazer esse preço porque possuem uma estrutura enxuta”, ou então, “eles compram grande quantidade de matérias primas e por isso conseguem preços melhores que os nossos”, ou ainda, “eles trabalham meio na informalidade e sonegam impostos”.   A verdade é que cada empresa tem a sua realidade e por mais parecidas que sejam tecnologicamente, diferenças importantes sempre existirão e, muito embora o mercado crie um referencial limitador, entendo que jamais uma organização vencedora deverá ter no preço seu principal argumento de vendas.

Portanto, apesar do elevado nível de competição, o grande desafio dos gestores não está na busca da destruição da concorrência, mas sim no sucesso das estratégias de posicionamento no mercado. Cada empresa deve desenvolver e dispor de mecanismos gerenciais internos para não se deixar levar pela tentação de ter o “preço” como principal estratégia de venda ou tábua de salvação.

• Formação do preço

Didaticamente, numa indústria, podemos dizer que o preço é composto pelos custos de produção + despesas + margem de lucro. Hipoteticamente, se uma empresa produz um único produto e apresenta:

• Custos de produção (Materiais, Mão-de-obra e Gastos gerais de fabricação) de $ 500;
• Despesas (Vendas, Administrativas, Financeiras e Gerais) de $ 300; e
• Objetiva um lucro líquido antes dos impostos de 20% do valor da venda líquida (após dedução dos impostos);

o preço de venda será de $ 1.000, cujo resultado ficaria assim demonstrado:
                                                            

Venda Líquida........:		1.000
(-) Custo de Produção:		500
(=) Lucro Bruto:		500
(-) Desp.Operacionais:		300
(=) Lucro líquido:		200
% de lucro:		20%

Pela simplicidade do exemplo queremos mostrar que apesar das três variáveis  (custos, despesas e lucro), geralmente a margem de  lucro é a primeira afetada quando opta-se pela redução do preço nas negociações, até porque hoje em dia a grande maioria das estruturas das empresas já passaram por vários processos de reengenharias ou  reestruturações o que limita fortemente qualquer margem de manobra.

Assim, na seqüência do mesmo exemplo, se a empresa tem um cliente que não aceita nenhuma argumentação que não seja o preço e como tal se dispõe a pagar só $ 800 e mesmo assim ela deseja fechar essa venda não terá outra alternativa a não ser buscar reduções  adicionais nos custos de produção, nas despesas e comprometer ou até anular a margem de lucro.

• Como evitar a tentação da utilização de estratégia de venda baseada no preço

Ben Shapiro, um dos mais renomados especialistas em Vendas e Marketing de Harvard apresenta algumas recomendações para evitar que os outros (clientes ou concorrentes) estabeleçam o seu preço:

1.   Crie valor para o seu cliente através :

• do desenvolvimento de motivos e significados  ( conveniência, disponibilidade, funcionalidade e relacionamento ) que levem-no a querer fazer negócio com sua empresa; e
• da eliminação de qualquer motivo que levem-no a não querer fazer negócio com sua organização (ex: problemas com prazo de entrega, transporte, cobrança, etc).

2.  Escolha seus clientes ou concentre-se naqueles em que a percepção do valor oferecido seja mais forte, pois é cada vez mais reconhecido pelos gestores que é impossível manter a excelência e serviços excepcionais para todos os clientes e em todas as negociações.

3. Seja diferente, principalmente naquelas situações em que as circunstâncias o pressionarem para definir uma negociação baseada apenas no preço.  Buscando a diferenciação em relação à concorrência poderá estar sendo criada a desejada diferenciação de valor que será percebida  pelo cliente.

4.  Administre inteligentemente sua linha de produtos ou serviços, pois é muito comum empresas desenvolverem tantas variações na oferta -  com diferenças tão insignificantes - que acabam influenciando e encorajando os clientes a comprarem os produtos ou serviços mais baratos, os quais  muitas vezes, apresentam menores margens.

5.  Pratique preços que reflitam adequadamente a quantidade e qualidade do valor  (produto ou serviço) oferecido pois em toda negociação existirá a possibilidade de se aplicar  um preço justo e proporcional a tal valor.

Segundo Shapiro, mesmo as empresas que conseguiram aplicar essas cinco primeiras recomendações encontraram dificuldades na implementação das duas subseqüentes. Vamos a elas:

6.   Cumpra todas as promessas que fizeram o cliente perceber a diferenciação do valor oferecido, pois se isso não ocorrer, o mesmo terá muitas razões para concentrar-se exclusivamente no preço. Ao ter suas expectativas plenamente atendidas, o cliente tenderá a ser bem mais flexível na negociação dos preços.

7.  Tenha coragem...sempre!  Principalmente nas grandes negociações, os clientes “batem” fortemente na questão preço. Por isso, é preciso mostrar coragem, uma vez que é mais fácil ser tentado a manter o cliente ou participação no mercado através da redução do preço.

Na realidade, quase todas as recomendações requerem coragem, pois não é fácil escolher e descartar clientes, como também é difícil desenvolver e ser percebido pela diferenciação do produto ou serviço oferecido.

• Considerações finais

Todos sabemos que empresários, executivos e gestores enfrentam, diariamente, as mais variadas formas de pressão na condução de suas empresas e o preço a ser praticado no mercado representa sempre um grande desafio que requer estruturas enxutas, competência, informações gerenciais consistentes, monitoramento constante, equilíbrio e sensatez.  Mesmo com tudo isso, você será tentado a reduzir o preço em muitas circunstâncias. Por isso, concordo plenamente com Shapiro quando afirma:

            “ O que mais exige coragem, no entanto, é ser diferente. Coragem para

            superar o medo de ser diferente é um artigo muito escasso,  mas   quem

            a tiver será regiamente recompensado. É essa diferença que permitirá a

            você fazer o seu preço e não deixar que o façam por você.”  

Portanto, não caia na tentação!

Autor: Carlos A. Zaffani  -  Consultor em Gestão de Empresas

A gestão das empresas está em xeque!

Iniciei minha vida profissional, ainda garoto, na segunda metade da década dos anos 1960. Era uma época em que o Brasil, há poucos anos, havia criado uma lei que obrigava a realização da correção monetária do ativo imobilizado anualmente e criava o FGTS (fundo de garantia por tempo de serviço), acabando com a lei da estabilidade para os empregados com mais de dez anos na empresa.

Politicamente, também foi uma época em que o nosso país, com a tomada do poder pelos militares (revolução de 1964), entre tantas coisas negativas, sofreu muita opressão e repressão, prolongada estagnação econômica e crescimento da concentração de renda alimentada pela inflação.

Foi também, poucos anos depois, editada a Lei nº 6404/76, a famosa lei das S/A  (sociedade por ações), a qual representou um grande avanço para investidores, criou mecanismos de controle mais adequados, mas também impôs regras mais exigentes para os gestores da época na prestação de contas e apresentação das demonstrações contábeis e financeiras.

Alguns meses depois criaram-se os primeiros mecanismos de proteção contra a inflação e, entre eles, a sistemática de correção monetária das demonstrações financeiras para as empresas, a qual viria a ser aperfeiçoada em 1977 com o Decreto-Lei nº 1598, através do mecanismo de correção das contas do Ativo Permanente (Imobilizado, Investimentos e Diferido) e do Patrimônio Líquido, cujo resultado era refletido na demonstração do resultado do exercício. Essa sistemática vigorou por muitos anos e embora sendo um alimentador do processo inflacionário, permitiu que muitas empresas brasileiras pudessem crescer e se tornarem “players” com presença internacional.

Enquanto vivenciávamos a nossa realidade tupiniquim, os Estados Unidos expandiu seu poderio econômico de tal forma, que chegou a representar quase um terço do PIB mundial, a presença do capitalismo tornou-se mais marcante mundo afora, o símbolo do regime comunista (muro de Berlim) foi derrubado com as duas Alemanha (Ocidental e Oriental) tornando-se novamente um único país e, entre tantos outros acontecimentos relevantes, também presenciamos a queda de vários governos totalitários, comunistas e socialistas de muitas nações.   

Foram anos importantes na construção da carreira de muitos gestores, os quais ainda continuam na linha de frente de tantas organizações de sucesso. Ao longo das últimas quatro décadas, foi possível acompanhar períodos de estagnação, incertezas, prosperidade, hiperinflação, aquecimento e desaquecimento da economia de tantos países, guerras, conflitos, dissidências, etc, etc, etc.

Essa introdução se faz necessária para ressaltar o momento atual no mundo empresarial, pois apesar de tantos acontecimentos expressivos e importantes, a história recente da humanidade não vivia um período de tamanha incerteza sobre o futuro das organizações e do próprio capitalismo. Empresas consideradas exemplos de gestão sucumbiram, faliram ou estão prestes a desaparecer. No final da década passada, em poucos meses, milhares de empresas espalhadas pelo mundo perderam valor patrimonial equivalente a parte substancial do PIB mundial, significando muitos trilhões de dólares que simplesmente “evaporaram” das mãos de seus investidores.

É aí que vem a questão: até onde faltou competência e capacidade de previsão para os gestores das organizações? Se sabemos que os principais executivos de muitas dessas empresas que foram a bancarrota ou perderam valor substancial eram profissionais de reconhecida capacidade, formados pelas principais universidades do mundo, especializados, pró-graduados, MBA´s, mestrados, doutorados e Phd  pagos a peso de ouro, por que tudo isso não foi suficiente para salvar tantas grandes organizações?

A resposta não é fácil (se é que podemos encontrar uma efetiva) e vai muito além de qualquer tentativa simplista de buscá-la, especialmente se considerarmos o pequeno espaço destinado para este artigo. Então, a realidade nos conduz para uma conclusão: a gestão das empresas está em xeque!

Diante desse quadro de incertezas em relação ao futuro e de questionamentos sobre os modelos e estilos de gestão das organizações, o que é possível fazer?

Mais uma vez não temos uma resposta objetiva, mas podemos tentar construir uma proposta sensata para conviver nesse “turbilhão de emoções” e começar a visualizar a perspectiva do surgimento de novos modelos e estilos de gestão que privilegiem integralmente o ser humano, muito acima dos lucros a qualquer custo e dos ganhos astronômicos  e absurdos atribuídos a executivos descompromissados com a construção de um mundo melhor e menos desigual.

Uma projeção para o futuro da gestão empresarial

1. Em primeiro lugar, é preciso reconhecer que as escolas de base precisam educar e preparar os alunos para uma vida em sociedade, onde, apesar das diferenças de raça, cor, credo religioso e objetivos pessoais, cada pessoa tenha a plena consciência de que sua auto-realização e felicidade dependerá  da realização e felicidade do outro.

2. Em segundo lugar, é essencial que as escolas de formação passem a ter como missão, a educação e preparação de profissionais para:

·         enfrentar o desconhecido e as incertezas dos novos tempos;

·         através do auto-conhecimento, desenvolver potencialidades que alimentem a capacidade de decisão baseadas na força mental e na intuição;

·         habituar-se a familiarizar-se com novas tecnologias em curto espaço de tempo;

·         desenvolver a habilidades de transformação e adaptação a novas situações e contextos desconhecidos;

·         desenvolver atitudes e posturas diferenciadas e positivas em momentos de tensão e incertezas; e

·         criar mecanismos apropriados para formulação de estratégias não usuais para lidar com situações complexas. 

3. Será preciso criar um novo modelo de empresa, que requeira recursos financeiros, instalações, máquinas, materiais, processos e pessoas, mas que tudo isso seja compreendido como parte de um ecossistema abrangente em que a concorrência e as forças competitivas simplesmente alimentam a criação de novas oportunidades para o desenvolvimento e crescimento do ser humano. Esse novo modelo de empresa precisará estar integrado a um conjunto de regras de engajamento no qual o objetivo maior será sempre o da criação de valores sustentáveis para a o futuro da humanidade.

4. A ética empresarial não será meta, mas sim premissa. Os gestores do futuro não deverão preocupar-se com regras que estabeleçam o que é ou não ético, pois todas as negociações, operações e transações serão absolutamente transparentes, respeitando porém, as questões culturais e os direitos humanos.

5. Como as economias dos países continuarão a sofrer interferências diversas e, como conseqüência, apresentar diferentes comportamentos e resultados micro e macro econômicos, far-se-á necessário criar mecanismos regulatórios e de controles mais consistentes e que privilegiem o fortalecimento do comércio internacional e o respeito às leis de cada país.

6. Projetando que as empresas possam fazer parte de um ecossistema, é possível imaginar como seriam geridos alguns dos elementos que compõem a gestão das organizações:

·         Gestão do Marketing

Construção de relações duradouras baseadas na confiança e cooperação, através de alianças e parcerias permeadas por toda a organização.

·         Gestão operacional

Os instrumentos da eficácia operacional seriam construídos, muito menos através dos indicadores de performance e desempenho tradicionais e muito mais no grau de satisfação e realização das pessoas, já que elas teriam o conhecimento do exato equilíbrio entre a geração do lucro merecido e a contra-partida da alegria de fazer parte de uma equipe organizacional vencedora.

·         Gestão da Inovação e da tecnologia

Sendo parte relevante da estratégia, a gestão da inovação e da tecnologia seria conduzida de forma a integrar cada processo evolutivo dentro do ecossistema do qual a empresa faria parte e mantendo, na criação de valor, a premissa sob a qual nortearia seu papel.

·         Gestão da Contabilidade

Continuaria sendo gerada no método de partidas dobradas, tendo porém na contabilidade gerencial o aperfeiçoamento para geração das informações essenciais à boa gestão.

·         Gestão Financeira

O ganho financeiro fácil não mais deveria fazer parte de qualquer atividade empresarial e a gestão das finanças voltaria às suas origens, extinguindo-se as operações complexas que incentivam o surgimento do “cassino financeiro” e do ganho fácil.

·         Gestão das pessoas

Nesse campo, relembro a visão de Clemente Nóbrega em seu livro “Em busca da empresa quântica”. Em outras palavras, as empresas seriam pessoas em processo! Seriam duas entidades que se confundiriam em si mesmas. A nova lógica na gestão de pessoas teria como premissa a participação de todos, onde cada um jamais sentir-se-ia um passivo. Cada um saberia perfeitamente seu papel dentro do contexto estabelecido e todos estariam essencialmente engajados na busca do objetivo comum. Como disse Nóbrega: “Uma empresa inteligente. Uma empresa em que todos queiram a mesma coisa, sem imposição, sem controle, sem medo e sem que ninguém tenha de comandar.”

Para finalizar, gostaria de enfatizar que, provavelmente, o essencial da gestão nas empresas não mais estará presente dentro da lógica que aprendemos e que fomos educados dentro das universidades e das próprias organizações.

Talvez tudo isso faça sentido se o ser humano tiver a conscientização plena de que sua passagem pela terra só terá significado quando buscar, decididamente, a felicidade do outro. Esse é o segredo! Como já escrevi em outras ocasiões: “tão simples, mas ao mesmo tempo, tão complexo e difícil para nós, pobres mortais!”

Autor: Carlos A. Zaffani – Consultor em  Gestão de Empresas

Qual é o melhor: Seis sigma, Lean ou Teoria das restrições?

Diante do atual nível de competição industrial, acredito que muitos empresários e executivos já se perguntaram se a aplicação de algum dos mais famosos programas de melhorias de processos traria os diferenciais necessários para colocar suas empresas em condições superiores à de seus concorrentes.  Como, em minha opinião, não há uma resposta definitiva para tal questionamento, achei que seria interessante apresentar, mesmo que de forma sucinta, o que os três mais badalados -  internacionalmente - programas de melhoria propõem, seus princípios, suas virtudes e as críticas mais presentes.

Para tanto, tomamos como referência, um estudo desenvolvido para a American Society for Quality por Dave Nave, mestre em sistemas de gestão pelo Deming Scholars Program da Universidade Fordham – N.Y.

A partir desta abordagem, caso você não tenha pensado sobre o assunto, talvez seja o momento apropriado para questionar: qual deles é o melhor: Seis Sigma (Six Sigma), Pensamento Lean (Lean Enterprise) ou Teoria das Restrições (TOC – Theory of  Constraints) ?

SEIS SIGMA

O Seis Sigma objetiva,  através da aplicação de um conjunto de ferramentas e metodologias de análise, entender e explicar as variações dos processos, reduzi-las de forma a solucionar os problemas e melhorar o negócio como um todo. Em síntese, o programa se propõe a melhorar o resultado de todo o processo através da redução das variações observadas.

São cinco as etapas requeridas pelo Seis Sigma: 

• Definir   -   Quem são os clientes, seus problemas, os aspectos que consideram mais importantes em conjunto com os processos que os suportam e identificar os resultados junto com todos os elementos do processo.

• Medir    -    Os aspectos e características mais importantes são categorizados, os dados coletados e os sistemas de medição checados.

• Analisar   -   Os dados são analisados de forma a transformá-los em informações que expliquem o processo, incluindo a identificação das principais causas dos problemas, erros e/ou defeitos.

• Melhorar   -   Soluções são desenvolvidas e aplicadas na eliminação e/ou resolução dos problemas, sendo que os resultados das mudanças nos processos são observados nas respectivas medições. Neste estágio é possível avaliar as mudanças que foram benéficas, bem como a necessidade de novas alterações.

• Controlar   -   Sempre que o processo apresentar um desempenho dentro do previsto é sinal de  que está sob controle. Esta é a fase de sustentação do programa Seis Sigma a fim de assegurar  a não ocorrência de variações inesperadas.

Os defensores da metodologia Seis Sigma sustentam que o foco na redução das variações propicia resultados secundários positivos, tais como: melhora da qualidade e a importância de muitos elementos é reavaliada, levando a melhoria, refinamento ou modificação de alguns e interrupção de outros e como conseqüência, as chances de erros são diminuídas.

O Seis Sigma parte da premissa que os funcionários da empresa concordam que os apontamentos e números são capazes de gerar dados, informações e gráficos para análises diversas que produzirão melhorias nos processos e que através da redução das variações de todos os processos, o desempenho da organização será cada vez melhor.

A principal crítica ao Seis Sigma é no sentido de que ao buscar a melhoria dos processos individuais, corre-se o risco de prejudicar o atendimento às necessidades dos clientes, fazendo com que a economia gerada pela metodologia seja menor que os custos incorridos na redução das variações.

PENSAMENTO LEAN

O pensamento Lean tem seu foco concentrado na eliminação do desperdício, ou seja, tudo aquilo que não é necessário para a produção de um bem ou serviço. Assim, pode ser definido como sendo um conjunto de conceitos e procedimentos que objetiva simplificar o modo como uma organização acaba com os desperdícios, produzindo mais valor para seus clientes.  O Lean dá uma forte ênfase no fluxo.

São cinco as etapas requeridas na aplicação do Lean :

• Valor   -   Procura-se identificar todas as características que criam valor para o cliente.  Neste caso o valor corresponde à forma como um produto ou serviço atende os requerimentos do cliente, durante um certo período e a um determinado preço. 

• Fluxo de Valor   -   Corresponde ao fluxo dos processos e atividades que desenvolvem, produzem e entregam os resultados desejados para os clientes.  Procura-se eliminar as atividades que não agregam valor. Assim, os processos e atividades necessárias tornam-se pré-requisitos para outros processos ou atividades que agreguem valor.

• Fluir   -   Fazer com que todas as atividades e processos fluam naturalmente. Objetiva-se fazer fluir o produto ou serviço - através do sistema - até o cliente final.

• Puxar   -   Produzir o que o cliente precisa somente quando necessário; nem antes, nem depois.  Evitar acúmulo de estoques. O objetivo é fazer com que o cliente puxe o produto ou serviço somente quando precisar.

• Melhoria contínua   -   Objetiva melhorar o processo continuamente, sempre eliminando o desperdício, processos e atividades que não agregam valor e satisfazendo plenamente as necessidades do cliente.

O Lean baseia-se nas seguintes premissas:

• O efeito visual do fluxo é valorizado pelos funcionários;
• O maior obstáculo ao lucro é o desperdício;
• Várias pequenas melhorias implementadas rápida e sucessivamente apresentam melhores resultados que estudos analíticos; e
• O refinamento do fluxo de valor faz com que os efeitos da interação do processo sejam resolvidos.

Os adeptos do Lean defendem que a concentração na eliminação do desperdício e melhora do fluxo resulta em resultados secundários positivos, tais como: melhoria na qualidade, redução do tempo de produção, diminuição das variações e as restrições do sistema são eliminadas, melhorando substancialmente o desempenho.

Os críticos do Lean afirmam tratar-se de programa utilizado pela alta gerência - que é quem tem poder para mudar os processos – e como conseqüência, não é um programa para solução de problemas, mas sim, um processo autocrático de reengenharia dos processos de trabalho e de pessoas.

TEORIA DAS RESTRIÇÕES

 A Teoria das Restrições foca o aperfeiçoamento do sistema como um todo. Assim, o sistema compreende vários processos interdependentes, de tal forma que assemelha-se à uma corrente na qual todos os elos trabalham na mesma direção e objetivo.  O elo mais fraco da corrente é a restrição.

Portanto a Teoria das Restrições concentra-se na atividade ou processo que reduz a velocidade da produção dentro de um sistema.

A aplicação da Teoria das Restrições compreende também cinco etapas:

• Identificação   -   Procura-se identificar a principal restrição dentro do processo.

• Exploração   -   Identificada a restrição, busca-se explorar o aperfeiçoamento do processo a fim de se alcançar sua capacidade máxima  com o menor dispêndio ou investimento possível.

• Subordinação   -   Corresponde à subordinação de outros processos à restrição. Em outras palavras, quando um processo de restrição estiver trabalhando na sua capacidade máxima,  os demais devem estar subordinados  e adaptados a ele. Com isso, é possível que alguns processos sejam sacrificados em prol do sistema. Em geral, no fluxo,  os processos subordinados localizam-se antes da restrição.

• Elevação   -   Se o resultado de um sistema não estiver dentro do esperado será necessário um aperfeiçoamento do mesmo Com isso,  é possível que sejam requeridas grandes mudanças, reorganizações e / ou investimentos.

• Repetição   -   Sempre que uma restrição for eliminada, uma nova irá surgir e com isso, cria-se um processo contínuo de aperfeiçoamento.

A metodologia baseia-se nas seguintes premissas: valorização da velocidade com que um produto ou serviço passa pelo sistema, obtenção dos resultados objetivados através dos processos e estabilidade no processo de produção.

Os defensores sustentam que a Teoria das Restrições melhora o tempo de fluxo no sistema, reduz o desperdício, aumenta o índice de saída e melhora os tempos de ciclo. Além disso, argumentam que o foco na restrição não exige um conhecimento mais profundo de análise de dados.

As maiores críticas à Teoria das Restrições referem-se à mínima influência dos funcionários e à não valorização das análises de dados.

QUAL É O MELHOR ?

Em minha opinião os três são excelentes programas de melhoria, pois oferecem conceitos, idéias e técnicas extremamente valiosas para qualquer organização.

A decisão de implementar um dos programas deve levar em conta, principalmente, a cultura da empresa, pois ela será decisiva na rapidez da implementação, aceitação, envolvimento e comprometimento de todos os funcionários.

Na avaliação de cada programa, é preciso avaliar e analisar os valores e efeitos primários e secundários decorrentes da aplicação de suas filosofias e compará-los com os valores e cultura de sua empresa. Acho que esse ainda é o melhor caminho para definir o programa de melhoria mais apropriado para sua empresa.

Autor: Carlos A. Zaffani  -  Consultor em Gestão de empresas