Liderando e gerenciando grandes mudanças

Certamente a reengenharia, downsizing, rightsizing, programa de redução de custos e despesas, corte de pessoal, eliminação de níveis hierárquicos, fechamento de fábrica, alienação de ativos, fusão, incorporação, parceria, terceirização de atividades, entre outras, já fizeram (pelo menos algumas delas), parte do receituário de medidas utilizado, pela grande maioria das empresas brasileiras, independentemente do porte, posicionamento no mercado, capacidade financeira ou de gestão e competência de suas lideranças.   

Observamos que isso passou a ocorrer com maior intensidade a partir da última década do século passado, principalmente como decorrência do rápido avanço tecnológico verificado em todas as áreas e em todos os segmentos empresariais, o que exigiu dos empreendedores e gestores em geral,  muita criatividade,  determinação e coragem para manterem vivas, as empresas sob seus comandos. A verdade é que, em muitos e muitos casos, as técnicas ou medidas aplicadas não foram suficientes e as empresas sucumbiram diante dos desafios e imposições desse novo tempo. 

Em realidade, parece chegar um momento na vida de toda empresa em que as alternativas e medidas de gestão conhecidas já foram testadas e, se por algum tempo, apresentaram algum resultado, deixam a impressão de que foram insuficientes para restabelecer a plena confiança à seus investidores, colaboradores e mercado em geral e permitir sua continuidade com segurança e perspectivas saudáveis em relação ao futuro.

    

Mas o que fazer diante de tão duro diagnóstico?

Certamente não temos uma resposta conclusiva e definitiva, porém a experiência tem nos mostrado que quando uma empresa  chega à essa conclusão, um de dois caminhos devem ser trilhados:

1.      continuar aplicando técnicas de gestão conhecidas para maximizar o capital investido, incrementar suas vendas, cortar ainda mais seus custos e despesas e aumentar a produtividade; ou

2.      compreender que chegou o momento de implementar grandes mudanças e transformações na empresa.

Na maioria das vezes, com a adoção do primeiro caminho será possível obter mais alguns resultados positivos, porém, após algum tempo, o “círculo vicioso” conduzirá o negócio à uma situação parecida a que está sendo vivenciada e que obrigará, outra vez, à uma nova tomada de posição. Esse “circulo vicioso” se repetirá enquanto forem conseguidas “respostas positivas” às ações implementadas, porém é previsível imaginar um final pouco feliz para a história das empresas que optam por esse caminho!

Assim, entendemos que o segundo caminho é o mais apropriado e nesse sentido, concordamos com o professor John Kotter da Harvard Business School que propõe oito fases na condução de um processo de grandes mudanças, a saber :

1. SENSO DE URGÊNCIA   

É preciso estabelecer um senso de urgência diante da situação, examinando todos os contextos, principalmente o mercado de atuação e os concorrentes existentes.

Nessa fase, também deve-se buscar a identificação e discussão dos problemas atuais e daqueles já vivenciados, dos problemas potencialmente mais graves, bem como das oportunidades existentes, sempre lembrando que as épocas de crises são excepcionalmente geradoras de grandes oportunidades.

2. ALIANÇA / ACORDO DE ORIENTAÇÃO

Definir e constituir um grupo de trabalho com poder e liderança suficientes para comandar e implementar as mudanças necessárias.

Esse grupo de trabalho deve atuar com espírito de equipe, estar plenamente comprometido com a causa e manter-se atento à cada fase do processo de mudança.

3. DESENVOLVIMENTO DA VISÃO E DA ESTRATÉGIA

Desenvolver a criação da visão necessária que irá ajudar no direcionamento dos esforços de mudança e definir as estratégias que irão compor o conjunto de medidas que viabilizarão a consecução da visão.

4. DIVULGAÇÃO DA VISÃO DE MUDANÇA

Empregar todos os meios possíveis na divulgação da nova visão e das estratégias, de forma que os colaboradores da organização, em todos os níveis,  possam absorver integralmente a mudança desejada, no menor tempo possível.

É nesta fase que se deve modelar a reação e comportamento esperado em relação aos colaboradores, tendo como base as atribuições do grupo de trabalho mencionado na fase dois acima.  

5. DELEGAÇÃO DE PODERES

As ações necessárias podem requerer direcionamentos pouco receptivos ou agradáveis, o que impõe a atribuição de poderes, ao grupo de trabalho, com ampla margem de ação e de decisão para remover toda espécie de dificuldades ou barreiras, alterar sistemas e processos que eventualmente possam arruinar ou abalar a visão da mudança.

O grupo de trabalho deverá ser estimulado à assumir riscos, bem como estar plenamente receptivo às idéias, atividades e ações não tradicionais.

6. AÇÕES QUE PROPICIEM GANHOS NO CURTO PRAZO

Devem ser priorizados os planejamentos que direcionem perspectivas de melhorias no desempenho da empresa, de forma que as ações implementadas possam gerar ganhos no curto prazo.

Também nesta fase, devem ser desenvolvidos programas de reconhecimento e recompensa aos colaboradores que viabilizarem tais ganhos. Os reconhecimentos e recompensas devem ser amplamente percebidos em todos os níveis da organização.

7. CONSOLIDAÇÃO E GERAÇÃO DE NOVOS GANHOS

Na medida em que todos os membros da empresa vão percebendo os resultados positivos, a credibilidade sobre novas ações aumenta e com isso encontram-se menos resistências para implementar mudanças nos sistemas, nos processos, na estrutura e nas políticas vigentes que não mais estejam em consonância  com a nova visão de transformação.

Essa fase impõe a necessidade do desenvolvimento e promoções de colaboradores suficientemente capazes de implementar a visão de mudança e não é rara a necessidade de buscar profissionais fora da organização, pois muitas vezes as competências internas são insuficientes para desenvolver e implementar a nova visão.

Adicionalmente, é também neste estágio, que se observa a necessidade de realimentar ou revigorar o processo de mudanças, seja com o desenvolvimento de novos projetos, novos temas e/ou agentes de mudanças.

8. INTRODUZIR A NOVA ABORDAGEM NA CULTURA DA EMPRESA

É nessa fase que, o aprimoramento do desempenho,  comportamento orientado no foco do cliente, maximização da produtividade, viabilização de lideranças  mais capazes e obtenção de uma maior eficácia gerencial são fortemente trabalhadas.

Também devem ser desenvolvidas as articulações das conexões entre as novas posturas e comportamentos requeridos e o sucesso da empresa.

Por fim, serão buscadas formas apropriadas para o desenvolvimento dos meios que assegurem a formação de novas lideranças, bem como preparação das bases para sucessão.

Muito embora o professor Kotter considere essa a última fase, particularmente, entendo que esse processo deve, dentro do possível, ser gradualmente incorporado durante a implementação das ações nas fases anteriores até porque a cultura existente na empresa estará sendo constantemente questionada e as novas posturas e condutas requeridas estarão, por si mesmas, edificando ou pelo menos reconstituindo uma nova cultura organizacional.

Considerações Finais

A história tem mostrado que programas visando grandes mudanças e transformações, muitas vezes, não são bem sucedidos por razões as mais diversas, porém entre as maiores resistências encontramos:

·        Cultura organizacional muito forte;

·        Processos rotineiros com longa história de sucesso;

·        Definição de grupos incapazes ou sem poder suficiente para implementar as mudanças chaves;

·        Nova visão não apresenta mudanças ou transformações que criem a motivação necessária;

·        Estratégias mal concebidas;

·        Medo ou receio de mexer em sistemas / estruturas muito enraizadas;

·        Canais de comunicação e divulgação fracos ou insuficientes;

·        Perda do timing para criação de condições para geração de ganhos no curto prazo;

·        Incapacidade de produzir novas mudanças.

Para reflexão   -   E você, caro leitor: em que momento está sua empresa?  Será que as medidas que vêm sendo tomadas na gestão de seu negócio são consistentes o suficiente para gerar expectativas positivas numa visão de longo prazo?  Como você quer ver sua empresa daqui um, cinco e dez anos?

Autor: Carlos A. Zaffani  -  Consultor em Gestão de Empresas

O grande desafio: o Ser "versus" o Profissional!

Penso que quando Abraham Maslow (1908 -1970) desenvolveu a teoria da hierarquia das necessidades humanas (1954), apresentando-as no formato de uma pirâmide, possivelmente não imaginava que ela tornar-se-ia tão famosa junto aos profissionais de recursos humanos apenas algumas décadas depois.

Apenas para relembrar, Maslow desenvolveu a teoria de que o ser humano busca, ao longo da vida, atender suas necessidades primárias (fisiológicas, segurança e sociais) e após as secundárias (estima e auto-realização).  Algum tempo depois, Maslow acrescentou mais dois níveis: acima da “estima”, a necessidade do “saber e conhecer”, onde o individuo busca o sentido das coisas e, finalmente, após a “auto-realização”, a necessidade “transcendente” onde a pessoa busca ajudar a outra a se desenvolver e realizar o seu potencial.

Quando trato deste assunto, lembro-me sempre de uma palestra de Robert Wong (então executivo da Korn/Ferry International), na qual ele traçava uma co-relação das cinco primeiras necessidades de Maslow com a realização no trabalho: emprego, profissão, carreira, vocação e missão e destacava a necessidade do equilíbrio entre:  ALMA – MENTE – CORPO para o sucesso pessoal e profissional.

Nas linhas seguintes, vou tentar compartilhar com o(a) prezado(a) leitor(a), alguns flashes dos ensinamentos de R.Wong mesclado com minhas pitadas intrometidas  sobre o grande desafio que representa a busca do equilíbrio entre o SER  e  o PROFISSIONAL.

A realidade é que, nos dias atuais, o primeiro emprego dificilmente guarda relação com a profissão do indivíduo. Poucos são os profissionais que conseguem construir suas carreiras através de suas formações acadêmicas e a partir do primeiro emprego. É com o passar do tempo e após muitas observações, fatos e experiências, que o jovem define-se profissionalmente e a partir daí começa a construir sua carreira, a qual terá maiores chances de sucesso quanto maior for a certeza de que suas escolhas coincidem com as principais características de sua vocação.

Diante dos inúmeros desafios que a vida moderna impõe ao homem, exigindo cada vez mais conhecimentos, habilidades e competências para que ele possa destacar-se no mundo empresarial é sempre bom  lembrar que o EQUILÍBRIO fundamenta-se no tripé: saúde, tempo e esperança.

Sem saúde, a esperança desvanece e o tempo torna-se um companheiro indesejável. De outro lado, se a saúde é bem cuidada, mas não sabemos lidar e administrar com sabedoria as 24 horas do dia, a esperança será como a fumaça de uma fogueira qualquer: dissipar-se-á ao primeiro golpe de vento.  Porém, se não soubermos regar de esperança a nossa jornada, a saúde nos abandonará e o tempo será o principal espectador de nosso fracasso.

Outrossim, não podemos nos esquecer que o DESEQUILÍBRIO tem suas bases construídas no medo, na raiva e na culpa.

Enquanto o medo nos amedronta e nos impede de seguir em frente, de buscar os nossos sonhos, nossas metas e objetivos, a raiva nos impede de enxergar o outro lado da moeda, de interpretar os fatos com maior lucidez, de distinguir o verdadeiro sentido da atitude de um semelhante, além de bloquear a parte mais criativa de nossa mente. Porém, mesmo vencido o medo e bloqueada toda  forma de sentimento raivoso, de nada adiantará se a semente da culpa estiver plantada em nossa mente e nosso coração, pois ela impedirá que vivamos a vida em plenitude.

Se o sucesso pessoal depende em grande parte da auto-confiança, também é necessário ter foco e muita persistência.  Paralelamente, dificilmente o SER terá sucesso pessoal se não for um vitorioso na vida profissional e, para que isso ocorra é necessário muito trabalho, competência e atitude. Prefiro não falar em sorte, porque no âmbito profissional, sorte é a combinação da oportunidade com a competência.

Continuando a trilhar os caminhos da vida pessoal, para a grande maioria surgem os filhos requerendo amor, educação e saúde. Mas a jornada continua no trabalho e o PROFISSIONAL precisa estar atento à organização que ele escolheu (ou foi escolhido!?!?), ter plena ciência de suas atribuições e responsabilidades impostas por seu cargo ou posição e não pode, jamais, deixar de estar atento à sua remuneração / plano de compensação.

O tempo passa e a necessidade de crescer e desenvolver-se impõe ao PROFISSIONAL um olhar aguçado sobre as oportunidades de promoção, as quais dependerão da abertura de uma vaga ou de um novo cargo criado, qualificações exigidas e num futuro, a preparação de um plano de sucessão.  Com a maturidade profissional, o SER precisa saber reconhecer a necessidade de ampliar cada vez mais seus conhecimentos e quando ele consegue a auto-realização como SER, tem claramente definida sua missão no auge de sua vida PROFISSIONAL, os mais sábios descobrem que a jornada não termina ali, mas que a partir desse ponto inicia-se uma nova, ainda mais valiosa, grandiosa e bela, que transcende o PROFISSIONAL e enaltece o SER: ajudar o próximo a se desenvolver, crescer e tornar-se um vitorioso como SER HUMANO e PROFISSIONAL!

Transforme o seu desafio numa jornada prazerosa: seja um SER humano digno e um PROFISSIONAL admirado pelo seu caráter e atitudes para que quando atingir a transcendência possa desfrutar de uma das fases mais belas da história de sua vida!

Autor: Carlos A. Zaffani  -  Consultor em Gestão de Empresas

Endomarketing: Mas o que isso tem a ver com as empresas?

Você sabe qual o significado do prefixo “ENDO”?

Se você não sabe responder, não se preocupe porque eu e a maioria das pessoas também não saberíamos, a menos que tivéssemos atentado que ela está presente em várias palavras ligadas à área médica, como por exemplo: endoscopia, endocrinologia, endometriose, endoderme e endocardio.

Para você caro leitor, profissional ligado às áreas contábil, fiscal, RH, administrativa e/ou financeira deve estar se perguntando o que esse “cara” está pretendendo com tal indagação?

Na realidade, meu objetivo é justamente provocá-lo e introduzi-lo ao tema deste artigo, fazendo-o compreender que o prefixo “ENDO” significa “dentro” ou “interno”. Assim quando você estiver diante de qualquer palavra precedida desse prefixo saberá que refere-se a algo “interno” ou “por dentro”.

De outro lado, mesmo não sendo um profissional da área, acho que todos sabem que o “MARKETING” refere-se ao conjunto de técnicas e métodos destinados à venda, comunicação e desenvolvimento de uma marca e/ou negócio.

Portanto, juntando “endo” + “marketing”, formamos a palavra “endomarketing”, um termo criado no Brasil por Saul Fangaus Bekin em 1990 (registrado como uma marca no INPI - Instituto Nacional da Propriedade Industrial em 1995) para referir-se aos fundamentos ou técnicas do “marketing voltado para dentro das empresas”. Aliás, essa é a definição básica dada por muitos especialistas!

Enquanto o marketing tradicional foca o cliente/público externo, o endomarketing direciona seu foco ao público interno (os empregados), objetivando a construção de um relacionamento baseado na lealdade e na confiança.

Podemos então definir o endomarketing como sendo o conjunto de processos, projetos e/ou veículos de comunicação interna, desenvolvidos para os funcionários (público interno) com o objetivo de incentivar e manter um alto grau no relacionamento, de forma a contribuir continuamente na qualidade de seus produtos e serviços. Em outras palavras e conforme Philip Kotler, “o endomarketing é um triângulo estratégico que une empresa, empregado e cliente, o que facilita o entendimento sobre a existência de uma relação de troca”.

Daqui pra frente – e de acordo com minha visão sobre o tema - tentarei sintetizar porque o endomarketing é tão importante para as empresas:

 

Uma ferramenta para a gestão de pessoas

Em geral, as grandes organizações estão mais atentas à importância do endomarketing, pois reconhecem que trata-se de uma das melhores ferramentas para a atração e retenção de talentos e, por consequência, também conseguem atrair e reter clientes externos. Sabem que funcionários descontentes podem representar a “contrapropaganda” que poderá gerar perdas ou prejuízos enormes quando a insatisfação é levada para fora dos muros da organização.

De outro lado, também sabem que um funcionário satisfeito é um “multiplicador” de boas notícias e informações sobre a empresa, representando uma forma indireta e sadia de venda da imagem corporativa para o cliente externo.

Quantos de nós já ouvimos boas informações a respeito de uma companhia e passamos a admirá-la e sentimo-nos satisfeitos em ser seu cliente? Todavia, também não é incomum  tomarmos conhecimento sobre a mudança de algumas práticas e/ou políticas internas e não mais a temos em bom conceito e deixamos de ser seu cliente?

 

Uma boa comunicação 

Embora muitas pessoas confundam o endomarketing com comunicação interna, na realidade esta é apenas uma das ferramentas mais utilizadas, auxiliando a tornar mais transparente, para os funcionários em geral, os valores e objetivos da empresa, integrando as noções de cliente nos processos e contribuindo para a melhoria dos produtos e serviços.

É através da boa comunicação que busca-se a integração de toda a organização. Muitos entendem que a comunicação é a alma do endomarketing porque através dela é possível democratizar a informação internamente, permitindo com que os funcionários (cliente interno) conheçam e participem mais da gestão, dos produtos, das metas e objetivos da empresa, motivando-os e fazendo-os sentirem-se mais importantes por serem parte do processo.

 

Desenvolvendo programas e projetos de endomarketing

Em primeiro lugar é preciso ter conhecimento da empresa, dispor de informações relevantes, assumir o compromisso e contar com o apoio da alta administração/diretoria.

A partir daí, definem-se os alvos a serem trabalhados, os quais podem ser na seguinte sequência:

·         Alta administração (sócios / diretoria)

·         Média administração (gerência / supervisão)

·         Funcionários em contato direto com clientes

·         Funcionários de apoio e suporte

·         Demais funcionários

 

Planejamento

Para realizar um bom planejamento de endomarketing é recomendável ouvir os funcionários, levantando percepções e sentimentos ou, alternativamente, realizar uma pesquisa de clima organizacional.

Seja de uma forma ou de outra, o importante é conhecer as percepções relacionadas com: grau de motivação individual, imagem interna e externa da empresa, políticas e práticas de recursos humanos, qualidade dos produtos e serviços e comunicação.

 

A importância da integração

Ao destacarmos a importância da integração em qualquer organização queremos nos referir a:

·         Trabalho em grupo desde o momento da admissão de um funcionário;

·         Conscientização de todos na busca de objetivos comuns;

·         Eventos e reuniões que propiciem e incentivem o contato entre as pessoas;

·         A importância do papel das lideranças em saber lidar com a informação, pois tê-la e/ou retê-la não significa poder, mas sim ter sabedoria no que deve ser repassado e como transmiti-la e assim obter os melhores resultados. Nesse sentido, os especialistas em comunicação nos lembram que:

o   somente 8% está naquilo (conteúdo) que a pessoa transmite;

o   38% está na forma utilizada (canais); e

o   54% concentra-se no comportamento de quem transmite (o exemplo).

 

O papel fundamental das lideranças

Dificilmente um programa ou projeto de endomarketing será bem sucedido se as lideranças não compreenderem a importância de seu papel pois são elas as responsáveis pela compreensão, prática e divulgação dos valores presentes na cultura das empresas. Os projetos, em si, são apenas responsáveis pela disseminação de uma linguagem cultural homogênea em toda a organização, abrangendo todos os funcionários, independentemente do nível hierárquico.

Dentre os tantos papéis relevantes das atribuições dos líderes não podemos deixar de destacar:

·         Saber incentivar o diálogo e a participação dos funcionários nos processos de planejamento e decisões;

·         Criar ambientes que incentivem todos a assumir responsabilidades e tomar decisões;

·         Incentivar o treinamento para a ampliação das competências individuais;

·         Facilitar a comunicação entre líderes e subordinados;

·         Compartilhar os objetivos de curto, médio e longo prazos;

·         Saber aproveitar a energia criativa dos funcionários para resolução de problemas;

·         Saber valorizar e elogiar as iniciativas dos empregados focados nos objetivos da organização;

·         Desenvolver a geração de sentimento de orgulho pelo trabalho realizado e pela empresa;

·         Fazer com que a informação seja encaminhada pelos canais competentes e recebida positivamente em todos os níveis da pirâmide, gerando credibilidade e respeito.

Nota: É importante destacar que uma das principais dificuldades que as empresas enfrentam é em relação à forma como as lideranças intermediárias fazem a comunicação, gerando reações e expectativas diferentes por parte dos funcionários dos vários departamentos. Em síntese: não há uniformidade!

 

Conclusão

Pelo exposto podemos concluir o quão importante é o endomarketing, porém devemos ter em mente que não existe uma receita padrão para definição de uma estratégia ou programa e o que pode funcionar muito bem para uma organização pode não sê-lo para outra (mesmo que de um mesmo segmento de negócio). Por isso, concordo com o criador do termo (Saul F. Bekin) que “o endomarketing tem que ser algo autêntico na empresa, não pode ser imitado”.

E você, caro leitor, como anda o endomarketing dentro de sua empresa?

Bom trabalho e até breve!

 

 

Autor: Carlos Alberto Zaffani - Consultor em gestão de empresas

Zonas de conforto que destroem empresas!

Há cada novo dia colhemos e juntamos informações usando nossos cinco sentidos: visão, audição, olfato, paladar e tato. Assim, a cada momento muitas informações abastecem a mente e ajudam a construir nossos diálogos internos, ou seja, aquela conversação constante dentro do consciente e inconsciente. A realidade é que esses diálogos internos reforçam nossa auto imagem (maneira como nos enxergamos) mantendo-nos, geralmente, numa zona de conforto, reguladora de nossos comportamentos, os quais, por sua vez, acabam afetando ou influenciando o diálogo interno. O processo é continuamente re-alimentado.

Esquematicamente podemos apresentar:

• DIÁLOGO INTERNO ----- reforça -----    
• AUTO IMAGEM ----- mantém -----
• ZONA DE CONFORTO ----- regula -----   
• COMPORTAMENTO ----- afeta -----
• DIÁLOGO INTERNO

... e assim, o ciclo se mantém constantemente ativo!

Você deve estar se perguntando: Mas o que isso tudo tem a ver com gestão empresarial?

Em primeiro lugar, sabemos que as empresas são constituídas por pessoas e o que apresentamos acima é uma realidade presente em todos os seres humanos. Em segundo lugar, ninguém poderá negar que toda organização também desenvolve seus diálogos internos através das crenças e valores que constroem sua cultura e conseqüentemente sua auto imagem refletida na forma como os agentes internos e externos a vêem. Por sua vez, essa auto imagem vai desenvolvendo e criando zonas de conforto que acabam fortalecendo um conjunto de comportamentos (atitudes, práticas, políticas, etc) organizacionais que re-alimentam e consolidam as crenças e valores.

Seja como for, não quero entrar no mérito de cada uma dessas questões, mas apenas tratar daquilo que podemos chamar de ZONAS DE CONFORTO de muitas organizações e, assim como acontece com os seres humanos, identificar e comentar algumas delas.

Podemos dizer que as ZONAS DE CONFORTO dentro de uma empresa são representadas por todas as circunstâncias que conduzem a manter tudo como está, sob a

alegação de que não é possível (ou não interessa) mudar pelas mais variadas razões.

• Zona de conforto 1 : A ética é praticada... somente e quando interessa.

Geralmente o discurso interno é no sentido de incentivo às práticas éticas e todos os gestores fazem questão de alardear tal conduta junto aos seus funcionários, porém são comuns:

- Negociações realizadas com compradores (de clientes) de caráter e conduta duvidosa e mediante o pagamento de “comissão” para obter alguma vantagem.

- Prática de preços abusivos para determinados clientes que não se interessam em pesquisar o mercado ou porque confiam no vendedor.

- Pagamento de propina para obtenção de “facilidades” ou outros interesses da empresa.

• Zona de conforto 2 : Tratamentos diferenciados com funcionários.

Sob a alegação de que os encargos sociais são muito elevados, a cada dia é maior o número de situações criadas com funcionários, tais como:

- Trabalhadores sem registro.

- Somente parte do salário é registrado e o restante é pago “por fora”.

- Contratação de funcionário condicionada a constituição de empresa (pessoa jurídica).

- Departamentos que operam com funcionários próprios e terceirizados.

- Privilégios concedidos somente para determinados funcionários ou funções.

• Zona de conforto 3 : Sem a informalidade não sobrevivo!

As principais alegações são que “a carga tributária é muito alta” e/ou que “o cliente só compra sem a competente documentação fiscal ou somente parte do valor documentado”. Essa é uma prática muito comum em vários segmentos de negócios.

• Zona de conforto 4 : Em nosso mercado o cliente só compra “preço”!

Quantas vezes você já escutou alguém dizer: “no meu mercado os clientes estão preocupados com preço e não exigem qualidade e assim, o nível e controle que temos em nossa fábrica está bem adequado. Além disso, nossos problemas com qualidade são muito pequenos! Esta é uma área que não precisamos nos preocupar!”

• Zona de conforto 5 : Responsabilidade social demagógica

Muito embora várias organizações pelo mundo afora apresentem todas as características de empresas socialmente responsáveis há décadas, a verdade é que os temas “ética e responsabilidade social” ganharam corpo e importância nos anos noventa, a partir da crescente pressão exercida pela sociedade, pelos meios de comunicação, pelas ONG´s e pela Igreja (principalmente a Católica). Com isso, tornou-se cada vez mais crescente o número de empresas que sentiram a necessidade de passar uma imagem corporativa positiva e socialmente responsável.

Assim, nos dias de hoje, independente da concepção do negócio, do produto ou serviço oferecido e da qualidade das relações mantidas, a propaganda tornou-se o meio mais fácil de construir e oferecer ao mercado uma imagem saudável e positiva.

• Zona de conforto 6 : Nossos níveis de desperdício são muito baixos !

Mesmo não mantendo quaisquer controles mais eficientes nos processos, muitos gestores estão convictos de que os níveis internos de desperdícios são adequados.

• Zona de conforto 7 : Nossos produtos não precisam de atualização e sempre serão desejados pelo mercado!

Muitas empresas que tiveram a competência de desenvolver produtos que estão presentes no mercado há muitos anos geralmente acreditam (ou parecem acreditar) que os mesmos são “eternos”.

• Zona de conforto 8 : Base de fornecedores - tradicionais - de matérias primas.

Empresas e negócios existentes há muitos anos geralmente possuem uma base de fornecedores tradicionais de matérias primas, onde as relações estão consolidadas e as práticas são inteiramente conhecidas.

• Zona de conforto 9 : Tratamento especial somente para os melhores clientes.

Quantas são as empresas que constroem e/ou prosperam seus negócios numa base limitada de clientes e para eles dispensam tratamentos diferenciados e especiais.

• Zona de conforto 10 : Sabemos o que o nosso cliente quer!

Quantas empresas acreditam que conhecem as necessidades dos clientes em razão da presença no mercado há muitos anos.

• Zona de conforto 11 : Aqui as coisas sempre foram assim e é por isso que continuamos no mercado!

Diante de qualquer questionamento do por que não se muda determinada rotina ou procedimento interno, é mais comum do que se imagina ouvir como resposta algo parecido com a expressão acima.

É bem verdade que as zonas de conforto citadas não estão presentes em todas as empresas, bem como também é verdadeiro afirmar que existem inúmeras outras não mencionadas.

Ao destacar somente essas onze, queremos chamar a atenção do prezado leitor para o fato que todas as empresas, independentemente do porte, do mercado de atuação, de sua cultura, de seus valores e de sua condição econômica e financeira apresentam zonas de conforto que foram criadas ao longo do tempo.

Se elas existem (e acredite, na sua empresa também existe!), é preciso insurgir-se contra elas ou ao menos tentar identificá-las e avaliar, com firmeza e consistência, até que ponto podem estar beneficiando ou influenciando no presente e como poderão ajudar ou prejudicar e comprometer o futuro da organização.

Lembre-se que no ser humano, as zonas de conforto servem como proteção ou justificativa para manter determinada situação, mas podem conduzir o indivíduo à acomodação, desinteresse, falta de iniciativa e perspectiva, bem como a um sentimento de inferioridade e descrédito em si mesmo, colaborando fortemente para a destruição da auto estima.

Nas organizações, os perigos das zonas de conforto estão relacionados com:

• a manutenção do “status quo”;

• o desenvolvimento de atitudes e condutas que privilegiam situações incapazes de se sustentar no longo prazo;

• a construção de valores distorcidos e práticas éticas “flexíveis” que geram desconfiança e descrédito nos funcionários, na comunidade e demais partes externas relacionadas (clientes, fornecedores, instituições, fisco, etc);

• a fragilização dos controles;

• a acomodação e aceitação de pequenos erros e perdas não significativas;

• as falsas aparências para acobertar deficiências;

• as metas pouco desafiadoras;

• a aceitação de níveis razoáveis de eficiência e produtividade; e

• complacência com resultados medíocres e/ou negativos.

A partir de agora, convido-o a estar mais atento não apenas às suas zonas de conforto, mas também às de sua empresa. Não aceite e insurja-se contra elas, pois caso contrário as perspectivas de futuro não serão nada animadoras.

Que você tenha muito sucesso nessa empreitada!

Autor: Carlos A. Zaffani - Consultor em Gestão de Empresas