Custos e despesas: uma guerra sem fim!

Os custos e despesas em geral foram, são e sempre serão uma das maiores preocupações dos proprietários, executivos e gerentes de empresas. De tempos em tempos,  novos (ou nem sempre tão novos!) programas de redução de custos e despesas são desenvolvidos e implementados  na grande maioria das organizações.  Basta ver o lucro diminuído, demanda em queda,  perda de alguns pedidos para a concorrência, menor competitividade  ou alterações na economia para vermos o “nascimento”  de programas de redução de custos e despesas em dezenas, centenas ou milhares de empresas.  Se você tem alguma dúvida, faça uma pesquisa informal dentro de seu próprio segmento sempre que uma ou mais das situações retro-mencionadas for constatada.

De outro lado, não podemos nos esquecer daquelas organizações que são tão rigorosas nos controles dos custos e despesas que até parece que os citados programas são eternos, independentemente dos resultados efetivos.

Seja como for, tal constatação não é uma realidade apenas nas empresas brasileiras.

Outrossim, verifica-se que a maioria dos planos de redução de custos e despesas acaba não alcançando os resultados desejados ou fracassam pelas mais diversas razões. Infelizmente em nosso país não dispomos de informações consistentes, todavia no exterior e somente para se ter uma idéia, com base em dados e análises feitas pela Factiva, Standard & Poor´s, Thomson e Mckinsey, entre os anos de 1999 e 2003, em 230 companhias que publicaram seus programas de redução de custos, foi observado que 90% fracassaram e não  conseguiram sustentá-los durante muito tempo, sendo que:

• 57% das organizações não obtiveram reduções nem no primeiro ano; 
• 18% não conseguiram sustentar as reduções no segundo ano;
• 15% não completaram o terceiro ano; e
• somente 10% conseguiram sustentar os programas depois de três anos.

Apesar do tempo transcorrido, suponho, esses percentuais não devem ser muito diferentes da atual realidade das empresas em nosso país. Se assim é, surge a seguinte questão: por que a maioria dos programas de redução de custos e despesas fracassam ?

- Eu enumeraria pelo menos oito razões que contribuem para o fracasso desses programas:

1. Corte de custos e despesas de forma linear. 

Continua sendo mais comum do que se imagina o estabelecimento de corte de custos e despesas linearmente, sem análises mais consistentes das áreas, departamentos ou circunstâncias que efetivamente precisam ser revistos. Exemplo: Cortar 10%  dos custos de produção e das despesas operacionais.   Imposições desse tipo, geralmente provocam corte de custos e despesas que não deveriam ser cortados, privilegiando, no entanto,  áreas e gastos que deveriam ser reduzidos ou eliminados. 

2. Definição dos critérios pelos proprietários, direção ou alta gerência sem participação da média gerência e/ou supervisão direta.

Geralmente os planos de contingências e programas de redução de custos são concebidos na cúpula da empresa, sem qualquer participação da média gerência ou supervisão direta, fazendo com que muitos aspectos relevantes não sejam analisados ou levados em consideração. Todavia como o ônus da execução normalmente é atribuído para esses profissionais, acaba observando-se pouco comprometimento da parte deles.

3. Os cortes e reduções definidos não abrangem despesas dos sócios, diretores ou gerentes.

Como são concebidos na alta cúpula das empresas, os programas geralmente não contemplam corte ou redução de despesas dos sócios, diretores ou gerentes, gerando grande insatisfação nos subordinados e demais funcionários, justamente pela percepção da falta de comprometimento por parte deles. 

4. Realização de investimentos em ativos não produtivos em meio aos programas de redução de custos.

A alta cúpula define as regras do programa, mas mantém determinados investimentos em ativos não produtivos, deixando a impressão da falta de comprometimento. Um dos exemplos mais comuns é a troca ou aquisição de veículos novos para os sócios, diretores e gerentes. Outros exemplos: reformas nas salas de diretoria, troca dos móveis, etc.

5. A constante cobrança superior pelo aumento das receitas e a tendência gerencial voltada à expansão dos negócios dificultam a convivência com restrições de custos

Geralmente os executivos têm uma tendência de buscar sempre a expansão e o crescimento dos negócios.  Tal tendência pode ser decorrente de imposição superior, plano de negócios previamente aprovado ou simplesmente pelo desejo pessoal e profissional de fazer a empresa crescer.  Entretanto, essa situação acaba tornando mais difícil o trabalho com os custos e despesas restringidos, fazendo com  que as determinações não sejam seguidas.

6. Os programas dessa natureza tendem a mexer com o moral dos funcionários e conseqüentemente com a performance individual e produtividade, principalmente quando são impostas determinações para redução do pessoal.

Antes mesmo que um programa de redução de custos e despesas seja comunicado para os funcionários, são comuns os boatos, dados e informações distorcidas. Assim, quando o programa é comunicado aos funcionários (o que quase sempre é feito de maneira pouco convincente), os mesmos já estão precavidos e com posturas defensivas de preservação do emprego.  Tal postura acaba por interferir na performance individual e também na produtividade em geral.

7. O grupo gerencial acha que as dificuldades são temporárias e com isso  postergam tomadas de decisões relevantes.

Apesar das decisões para implementação de um programa de redução de custos nascerem quando ocorre uma ou mais das circunstâncias mencionadas anteriormente, também é comum observar uma certa complacência por parte dos executivos, principalmente quando as causas são originadas de aspectos relacionados com a economia do país.  Em tais momentos, acaba prevalecendo a expectativa de que a “crise” é passageira e com isso, decisões importantes para a saúde e futuro da organização não são tomadas.

8. A tendência dos responsáveis estarem acostumados a acompanhar mais os custos operacionais e menos as despesas administrativas, comerciais e gerais.

Tenho a impressão de que é uma mistura de cultura e ênfase acadêmica no sentido dos administradores estarem (quase sempre) atentos ao comportamento dos custos de produção, não dedicando, porém, a mesma atenção e determinação em relação ao controle das despesas operacionais (comerciais, administrativas e gerais).  Tal atitude, no entanto, contribui para uma certa acomodação por parte dos responsáveis dessas áreas e gera algum grau de insatisfação no pessoal de produção.

Diante dessas razões que mostram porque a maioria dos programas de redução de custos não apresentam bons resultados recomendamos  -  aos responsáveis pelas empresas  -  que antes de decidir por um plano dessa natureza, procurem responder as seguintes questões:

1. Nossa capacidade instalada está adequada ao nível de demanda?

Se houver excesso, é preciso rever a estrutura, analisando cada função e respectivas atribuições, buscando sempre a maximização da capacidade.

2. É possível reduzir substancialmente os custos com o agrupamento de atividades?

Em caso positivo devem ser analisadas as possibilidades e a relação custo-benefício de cada uma delas.

3. É possível conseguir importante redução de custos com a mudança de certas atividades (produtivas ou não) para outra localidade? Exemplo: Transferir as máquinas da filial para a matriz e eliminar os custos de locação de um prédio.  

Se a resposta for positiva devem ser analisadas e avaliadas todas as possibilidades.

4. É possível otimizar os processos de produção?

Em caso positivo, os processos devem ser revisados e re-desenhados.

5. Com todas as respostas às questões anteriores, podemos afirmar que conseguiremos os resultados desejados?

Se a resposta for negativa, será preciso reiniciar todo o processo de questionamento, buscando fazê-lo de forma mais firme e determinada.

Somente após estar convicta de que os resultados serão alcançados e sustentados por longo período é que a direção deve desenvolver um programa de redução de custos e despesas, atentando para não cometer os erros comuns comentados anteriormente, os quais, além de contribuírem para o fracasso da empreitada, podem trazer resultados muito negativos para o futuro da organização.

Por tudo isso, recomendamos estar sempre vigilante em relação aos custos e despesas de sua empresa, pois essa guerra nunca terá fim!

Autor: Carlos A. Zaffani  -  Consultor em Gestão de Empresas

O diagnóstico de gestão e sua importância para as empresas

A reunião da diretoria com os gerentes fora agendada para às 9 horas da segunda-feira. Cinco minutos antes começaram a chegar os responsáveis por RH, Vendas, Produção e Financeiro. Exatamente às 9:02 h adentraram na sala: o Sr. José – Diretor Presidente e fundador da empresa  -  juntamente com outros dois diretores. Muito embora fosse uma reunião habitual, naquele dia havia um certo clima de tensão e apreensão no ar.   O tema da reunião: apresentação e discussão dos resultados do último semestre e as  perspectivas até o final do ano.

Como sempre faz (embora com o semblante mais sério que o normal) o senhor José agradece a presença de todos e tece alguns rápidos comentários sobre as dificuldades que estão enfrentando, principalmente em relação ao fluxo de caixa, a queda do faturamento, concorrência, problemas na produção, aumentos nos preços das matérias primas não repassados aos contratos e a elevação dos demais custos e despesas operacionais. Em seguida, convida o responsável financeiro para apresentar os resultados.

Assim, a apresentação vai sendo feita sem questionamentos (até porque todos já tinham uma percepção de que as coisas não vinham caminhando bem)  e os comentários do Financeiro ressaltam a pobre performance da empresa:  

 

• queda das vendas de 15% em relação ao mesmo semestre do ano anterior com custos de produção passando de 55% para 68% dessas mesmas vendas líquidas; 
• custo da matéria prima passou a representar 46% contra 38% no ano anterior;
• as despesas operacionais apresentaram um aumento proporcional à inflação do período, porém, percentualmente foram maiores;
• entre as despesas operacionais, as variáveis de vendas foram as que apresentaram maior aumento percentual, mas graças aos cortes nos custos fixos (realizados durante o semestre anterior)  foi possível mantê-las nominalmente nos mesmos patamares; 
• após vários anos, a empresa voltara a recorrer às instituições financeiras para financiar parte do capital de giro e assim, as despesas incorridas representaram quase 10% das vendas líquidas;
• a margem de contribuição consolidada caíra dos 45% para 37% e, em relação ao capital de giro, constatara-se uma redução importante nas disponibilidades;
• vários itens de inventário com baixa movimentação, aumento do prazo médio de recebimentos e redução do prazo médio de pagamentos e, segundo o Financeiro, a situação só não estava pior porque, “felizmente o senhor José não autorizara nenhum investimento em novos equipamentos” e, portanto, não haviam novos endividamentos. 

Como conseqüência de todos esse fatores, a empresa presidida pelo senhor José chegara ao final do primeiro semestre com um prejuízo operacional de quase 7% da receita líquida de vendas.

Concluída a apresentação iniciaram-se as discussões e, sob a mediação do Senhor José, os responsáveis por Vendas e Produção procuraram justificar-se diante daquele quadro negativo ou buscando “os verdadeiros culpados”, afirmando que:

 

• os  concorrentes estavam praticando preços que não se justificavam, 
• que os concorrentes “X” e “Y” estavam em situação crítica e a qualquer momento iriam falir,
• que os fabricantes das matérias primas faziam o que queriam com os preços e a empresa não conseguia repassar os custos com a mesma rapidez para os clientes,
• que não dispunham de prazos de entrega adequados às demandas dos clientes,
• que a força de vendas estava dando o máximo e não sabia se iria conseguir segurar os melhores vendedores,
• que a produtividade caíra porque o número de pedidos fora muito menor,
• que os  concorrentes “A” e “B” possuiam equipamentos com maior flexibilidade e produtividade e que,  para cortar custos, reduziram um turno de trabalho, porém, com maior incidência de horas extras para atender determinados pedidos.

Após três horas de discussões, esclarecimentos e justificativas vem a questão: E agora senhor José, o que fazer?

É óbvio que essa história resumida é fictícia, mas certamente deve ser parecida com alguma  já vivida por aqueles que são responsáveis por áreas de decisão em suas empresas.

Na realidade, situações semelhantes a essa são comumente vivenciadas em várias empresas em nosso país e, geralmente, os muitos “JOSÉS” acabam tomando decisões e implementando ações, as quais possibilitam a melhora temporária da situação,  mascarando os fatos e postergando medidas amargas que fatalmente acabam sendo impostas num futuro não muito distante.

Certamente, um número acentuado de circunstâncias, em qualquer negócio, pode ser previsto e medidas corretivas e preventivas podem ser implementadas, auxiliando os responsáveis para uma gestão eficaz e eficiente. Como as nuances que interferem na vida empresarial são cada vez mais desafiadoras e constantes, a cada dia torna-se mais imprescindível a realização de DIAGNÓSTICOS DE GESTÃO através de mecanismos capazes de:

 

•  levantar pontos nevrálgicos da organização,
• posicionar-se sobre a concepção do negócio,
• antecipar prognósticos do mercado,
• identificar novas necessidades dos clientes, 
• desenvolver novas posturas e condutas internas e, especialmente,
• descobrir e levantar oportunidades que não são detectadas em razão da “memória institucional” existente na empresa. 

O QUE É UM “DIAGNÓSTICO DE GESTÃO” ?

É a avaliação feita por um profissional habilitado sobre os principais  componentes de uma organização, tanto no âmbito qualitativo quanto quantitativo. Em outras palavras, podemos dizer que o “diagnóstico de gestão” corresponde a um verdadeiro “check up” sobre as condições gerais que permitem as empresas manterem-se vivas e atuantes.

Assim como o ser humano tem buscado nos “check ups” periódicos, uma avaliação médica competente e responsável sobre sua saúde, prevenindo-se em relação a possíveis problemas futuros,  as empresas em geral também deveriam submeter-se, de tempos em tempos,  aos diagnósticos de gestão como forma de obter uma avaliação profissional sobre os compromissos, valores, estratégias, competências, estrutura, finanças, processos, produtos, políticas, normas e procedimentos e relações internas / externas, entre outros.

Embora num “Diagnóstico de Gestão” possam ser aplicadas técnicas e abordagens de auditoria, apresenta como diferencial, a qualidade de avaliar a perspectiva de melhorar o que já é bom, pois o principal resultado de um “diagnóstico eficaz” é justamente identificar oportunidades  para disseminar a excelência em toda a organização.

COMO O DIAGNÓSTICO DE GESTÃO PODE SER ÚTIL QUANDO AS CONDIÇÕES GERAIS DO MERCADO ESTÃO RUINS ?

Em primeiro lugar é preciso estar ciente de que, por piores que sejam as condições de mercado, sempre existirão empresas mais preparadas para enfrentar as “tormentas” de qualquer negócio e, nesse aspecto, a adoção da prática do diagnóstico de gestão poderá representar um grande diferencial.

Embora muitos segmentos empresariais venham sofrendo com os avanços tecnológicos, também têm conseguido avançar excepcionalmente em termos de qualidade, eficiência e agilidade que os novos recursos informatizados, sistemas e comunicação propiciam.  Mesmo assim, todas essas coisas não representam garantias para a superação dos desafios que o dinamismo dos negócios impõe, nem são inteiramente suficientes para alcançar graus de excelência superiores nas operações. Ao adotar a prática do diagnóstico de gestão, o gestor passa a dispor de uma radiografia completa da empresa, seus pontos fortes e fracos, o que precisa ser mudado, além do levantamento de oportunidades de melhoria em toda a organização e com isso, desenvolver ações e estratégias que auxiliarão na superação das dificuldades ou que viabilizarão novas perspectivas de crescimento e lucratividade.

O DIAGNÓSTICO DE GESTÃO DEVE SER REALIZADO POR PROFISSIONAL DA EMPRESA OU EXTERNO ?

Inicialmente é preciso ressaltar que as principais competências requeridas de um profissional responsável por um diagnóstico de gestão são:

·        Visão macro e genérica de gestão empresarial

·        Facilidade de comunicação (verbal e escrita)

·        Familiaridade com sistemas e processos

·        Bons conhecimentos de contabilidade e finanças

·        Objetividade

·        Forte capacidade de observação e síntese

·        Postura positiva e dinâmica

Mesmo sendo possível a realização de um diagnóstico eficaz por parte de colaborador, gerente ou diretor da própria empresa, recomendamos a utilização de profissional externo pelas seguintes razões:

1. Independência de atuação;
2. Isenção em relação à empresa, pessoas e ocorrências / fatos da empresa;
3. Não trás consigo a “memória institucional” que impede, dificulta ou distorce a percepção ou observação dos fatos;
4. Capaz de aplicar técnicas de abordagem diferenciadas;
5. Não sofre interferência das atividades operacionais do dia-a-dia;
6. Geralmente já vivenciou outras experiências parecidas;
7. Dedicação plena ao diagnóstico (após a definição dos prazos, abrangência, abordagens, etc).

Importante: Seja qual for a opção, é preciso ter mente que a realização de um diagnóstico exige o envolvimento e colaboração de muitas pessoas da empresa e requer, principalmente, o comprometimento da direção geral.

DE QUANTO EM QUANTO TEMPO RECOMENDA-SE A REALIZAÇÃO DE UM DIAGNÓSTICO DE GESTÃO ?

Com a rapidez com que ocorrem as mudanças, é recomendável a realização de um diagnóstico de gestão há cada dois anos, pois dessa forma, após a efetivação do primeiro, simplificam-se os subseqüentes, além de propiciar a facilitação do processo e a perspectiva de novas abordagens.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O diagnóstico de gestão não é nenhuma ferramenta mágica de administração nem representa a salvação para uma empresa. No entanto, sua importância e utilidade são absolutamente reconhecidas quando realizado por profissionais competentes e quando ações corretivas são implementadas, oportunidades de melhoria são trabalhadas com eficácia e estratégias inovadoras são desenvolvidas.

Toda empresa, independentemente do porte (micros, médias e grandes), deveria realizar um diagnóstico de gestão periódico e descobrir, quão enriquecedor ele pode ser como instrumento preventivo, melhoria operacional e gerencial e para o refinamento dos planejamentos estratégicos.

Bom trabalho!

Autor: Carlos A. Zaffani  -  Consultor em Gestão de Empresas

FELIZ NATAL E UM NOVO MELHOR ANO DE SUA VIDA!

Caríssimas(os) Amigas(os),

Mais uma vez chegou o Natal e o findar de mais um ano em nossas vidas!

Que no "balanço" desses 365 dias, entre as alegrias, tristezas, conquistas e decepções, espero que o saldo lhe seja favorável e num momento de silêncio, só seu e de plena interiorização e reflexão, você extraia os ensinamentos que a vida lhe proporcionou.

Que no novo ano, você faça a diferença em todos os contextos de sua vida e na construção de uma sociedade menos desigual, onde a esperança seja a mola propulsora de cada dia, a fé lhe conceda a certeza de que suas conquistas realmente valeram a pena e que o amor esteja presente na sua energia que irá irradiar pra todos, em todas as circunstâncias e momentos que irá viver! 

Feliz Natal!

Seja feliz... e sempre com Deus presente em sua vida para recepcionar e saudar o novo ano: o melhor de sua vida!

Até breve!

Crônica para um SER... feliz!

Estimadas(os),

Com a proximidade do NATAL e do término de mais um ano, deixo esta crônica para que você possa refletir e ter a certeza de que para SER FELIZ, não é preciso muito!

Boa leitura e reflexão!
Carlos Zaffani

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Sei que você tem muitos defeitos, com frequência vive momentos de tensão e ansiedade e deve ficar irritado em várias situações, certo?  Com certeza não é muito diferente do que acontece comigo e com a maioria das pessoas. Seja como for, jamais se esqueça de que sua vida tem um condutor mestre: você!

Esteja certo de que muitas pessoas o apreciam e torcem por você e pelo seu sucesso. Se assim é, por que não ser feliz, mesmo que no céu da vida as tempestades possam ser frequentes, percalços e acidentes acontecerão, decepções marcarão muitos dos seus relacionamentos e vários desafios estressantes serão companheiros de sua jornada  profissional ?

Ser feliz  é saber descobrir a importância do perdão, jamais esmorecer diante dos obstáculos, vencer os temores irracionais presentes em sua mente e descobrir a força do amor, mesmos nos mais sérios desencontros de seus relacionamentos.  Para ser feliz, é preciso incentivar e descobrir o  sorriso no rosto entristecido daqueles que sofrem, não jubilar-se apenas com o sucesso, mas aprender a extrair lições importantes de seus fracassos, saber que o aplauso pode incentivar, mas também inebriar e assim compreender que no anonimato também é possível encontrar o reconhecimento verdadeiro de uma força maior presente no universo: Deus.    Ser feliz, não é uma consequência de seu destino – este você constrói – mas uma grande conquista para ser perseguida ao longo dos caminhos tortuosos e desafiadores de sua mente e de seu coração.  Pare de se considerar vítima das circunstâncias e torne-se o criador de sua própria história. Saiba atravessar os desertos de sua vida com a certeza de que um oásis será o presente que o espera.  Desenvolva a humildade para agradecer a Deus a oportunidade de estar vivo à cada novo dia e ser o grande artista desse grande espetáculo que se chama vida!

Ser feliz é saber reconhecer suas fraquezas, expor sem medos seus sentimentos, saber receber uma crítica ou um “não” com a mesma serenidade de um “sim” que você deseja.  Ser feliz, é saber amar seus pais, seus irmãos, seus filhos e seus amigos mesmo naquelas situações inesperadas em que um fato ou circunstância tente plantar a semente da mágoa ou ressentimento em seu coração. Ame com sublimidade os idosos e tenha compaixão para com as pessoas carentes, respeitando-as, porém, como os seres humanos mais dignos que você conhece. Não sinta vergonha de exteriorizar a criança que existe dentro de você. Ria das situações desastradas que, de vez em quando, você cria em sua vida e jamais tenha vergonha de dizer: eu errei! Também tenha humildade para dizer: “preciso de você” e suficientemente despojado de qualquer fagulha de orgulho ao falar: “perdoe-me”.

Para ser feliz é preciso saber criar um jardim de oportunidades para si,  mesmo nos terrenos mais íngremes ou arenosos.   Para aqueles que estão vivendo a primavera ou verão de suas vidas, desfrute-os com satisfação e alegria e para aqueles que já chegaram no outono ou inverno, saibam identificar e desfrutar as belezas que o tempo plantou com tanta sabedoria.

Se você trilhar um caminho errado, torço para que você descubra isso o mais rápido possível e possa retornar e seguir na verdade pelo resto de seus dias. Jamais desista, se necessário,  de recomeçar uma nova jornada, pois cada vez que fizer isso com alegria verá o quão prazeroso é viver e sentirá, no mais profundo de seu coração, que para ser feliz não é necessário levar uma vida perfeita, mas saberá compreender quando uma lágrima  rolar por sua face e sempre terá uma palavra, um sorriso, um abraço ou um carinho quando perceber uma lágrima descendo dos olhos de um semelhante., 

Aproveite cada minuto de sua vida para descobrir que a tolerância e a paciência são duas virtudes capazes de edificar  um caráter sábio e sereno. Não perca as oportunidades que a vida lhe oferece em forma de obstáculos e barreiras. Saiba extrair desses obstáculos e barreiras, ensinamentos para fortalecimento de seu interior.  Jamais deixe de acreditar na nobreza e bondade do ser humano, mesmo que na maioria das pessoas tais virtudes não sejam percebidas, pois tudo é uma questão de saber fazer brotá-las no momento certo. Incentive-as nessa direção!

Jamais deixe de acreditar em si mesmo, em sua capacidade de superação. Jamais deixe de acreditar que é possível ser feliz mesmo que em alguns momentos da vida, você possa vir  a ter a sensação de abandono e solidão. Lembre-se, a vida é um grande espetáculo onde  o maior artista  é você.

Como um ser abençoado e especial, aprenda a compartilhar com os outros, sua inteligência, seus conhecimentos e suas experiências mais gratificantes e você estará ajudando a forjar seres cada vez melhores e nunca se esqueça de que sua sinceridade e atitudes serão exemplos para muitos que estarão à sua volta. Todo ser abençoado e especial,  sabe que o ato de se doar para o bem de um semelhante, sem qualquer forma de interesse é um presente divino pois trata-se, em realidade, de um verdadeiro ato de amor.

Se você ainda não percebeu que o conteúdo desta crônica também abrange todos os contextos de sua vida profissional, permita-me lembrar-lhe que as atividades que desenvolverá ao longo do dia não dependerão apenas de conhecimentos técnicos, mas principalmente de sua habilidade de relacionar-se com outras pessoas. Desse modo, para ser feliz, jamais se esqueça de dar o melhor de si, trabalhando e agindo sempre com respeito e educação, mas mantendo garra, determinação e obstinação por seus ideais e de sua empresa. Seja um apaixonado por aquilo que faz e serás percebido em todas suas potencialidades e competências. Seja feliz, não apenas alcançando os objetivos da

organização, mas superando-os com alegria e sabendo agradecer e compartilhar cada conquista com todos aqueles que ajudaram-no a chegar lá!

Que você jamais tenha medo de ser feliz, mesmo reconhecendo suas fraquezas e vulnerabilidades, pois sabe que é especial e que aprendeu que é preciso saber amar-se para poder exteriorizar suas grandes virtudes e irradiar sua energia mais forte e vibrante, suficientemente capaz de transformar mentes e corações.

Que você seja o elo mais forte dessa corrente chamada felicidade!

Autor: Carlos A. Zaffani  -  Consultor em Gestão de Empresas

O lider acima de qualquer suspeita

Quanto mais amadurecido na vida e profissionalmente, mais surpreendo-me com o instigante e desafiador “mundo” da gestão empresarial.

Algumas semanas após ter escrito o artigo "Lider: um ser cada vez mais raro!",  passei por uma daquelas grandes livrarias e resolvi comprar o livro que - na época - estava há mais de trezentos dias entre os dez mais vendidos, já na sua 12ª edição: “O Monge e o Executivo – Uma história sobre a essência da liderança”, de James C. Hunter.

De leitura fácil e agradável, rapidamente devorei as 139 páginas de seu conteúdo. A cada página virada, mais reforçada ficava minha sensação de que o artigo que escrevera há tão pouco tempo estava incompleto, muito embora tivesse a firme convicção da qualidade da mensagem nele contida, uma vez que abordei o tema com objetividade e destaquei vários aspectos e características observadas nos melhores líderes empresariais e que têm sido estudadas pelos  especialistas e escolas de administração.

Como enfatizara no texto, as recomendações não garantiria à ninguém a certeza de se tornar um grande lider, porém, ajudaria a pessoa no comando, a ser mais respeitada e com melhores perspectivas para obtenção de resultados superiores. Mas isso era (ou é) suficiente?

Se, por um lado, aquela sensação de uma mensagem incompleta me incomodou, de outro me incentivou a retornar ao assunto, pois para alguém que sempre acreditou na essência e valor do ser humano, senti-me na obrigação de apresentar outras abordagens sobre o verdadeiro LIDER – que eu considero acima de qualquer suspeita : 

• sem a objetividade  e pragmatismo do artigo anterior, mas com tons de sabedoria suficientes para conduzir o leitor à reflexões;
  
• sem qualquer enfoque religioso, mas tomando emprestado alguns ensinamentos bíblicos; e
  
• com “pinceladas” que podem transparecer um certo romantismo, sem no entanto beirar a pieguice.

 

Assim sendo, tendo como base o livro citado, nas próximas linhas quero compartilhar com vocês, um pouco desse  LIDER - estritamente no âmbito das empresas  -  e mostrar que é possível sim construir e exercer uma liderança vitoriosa, mesmo que para muitos esse modelo seja irreal e incabível diante das exigências atuais dentro das organizações.

Um dos precursores da Sociologia (Max Weber), há muitos anos já apresentara as profundas diferenças entre  “Poder”  e  “Autoridade”.   

Sintetizando essas diferenças no âmbito das empresas, podemos afirmar que:

 

• o Poder se manifesta quando alguém força ou coage uma pessoa ou grupo a fazer algo que deseja em razão de seu cargo ou posição que ocupa na estrutura da organização; e
  
• a Autoridade surge pela habilidade de conduzir uma pessoa ou grupo a fazer - de boa vontade – o que se deseja, simplesmente em razão da capacidade e influência pessoal.

 

Tenho a convicção de que você concorda comigo na seguinte afirmação: a grande maioria dos Executivos, Gerentes, Supervisores ou Chefes exercem suas lideranças baseadas exclusivamente no Poder !   Essa é, infelizmente, uma das principais causas da insatisfação das pessoas dentro de nossas organizações.

Baseada na escala de poder, foi sendo construída ao longo dos anos a hierarquia organizacional tradicional: presidente, diretores, gerentes, supervisores / chefias e demais funcionários, sem qualquer preocupação em relação as habilidades para o exercício da autoridade.

Se tomarmos como exemplo um dos maiores líderes da história da humanidade: Jesus, constataremos que ele construiu sua liderança - com autoridade -  baseada em dois princípios: o Amor e o Servir.

Mas o que o  Amor, como sentimento, magnânimo em sua plenitude nas relações humanas pode contribuir nesse mundo capitalista e competitivo dentro das empresas ?

- É exatamente aqui que descobrimos um sábio ensinamento do significado do amor na palavra grega “AGAPE”, que pode ser traduzida como a manifestação do amor incondicional, baseado no comportamento com as outras pessoas, sem exigir absolutamente nada em troca. Assim por maiores que possam ser as diferenças ou divergências que um Lider tem em relação às pessoas de sua equipe, é através de seu  comportamento que ele conseguirá  conquistar o respeito e admiração de todos, exercendo então a liderança com autoridade.

Que formas de  comportamentos estamos nos referindo :

 

·        Sendo paciente em todas as circunstâncias, mantendo um auto-controle que inspire a serenidade mesmo nas situações mais tensas e difíceis.

 

·         Sendo bondoso, dispensando atenção e apreço por todas as pessoas, independente do cargo ou posição hierárquica e incentivando-as ao desenvolvimento profissional e crescimento pessoal.

·        Exteriorizando uma humildade verdadeira, com autenticidade em todas as circunstâncias...sem orgulho...sem arrogância.

 

·        Respeitando todas as pessoas (do menor ao maior nível hierárquico), tratando-as com dignidade, educação e fazendo-as sentirem-se importantes.

 

·        Sendo generoso, buscando, com real interesse, conhecer e satisfazer as necessidades de seus comandados.

 

·        Incentivando, desenvolvendo e praticando verdadeiramente o perdão, não permitindo nenhuma forma de ressentimento, mesmo nas situações mais adversas no dia-a-dia da empresa.

·        Sendo absolutamente honesto em suas palavras e atitudes, não simulando “situações” ou  “enganos” intencionais com propósitos escusos.

 

·        Mantendo o compromisso de lutar por uma causa, com um grau de  comprometimento absoluto e  dedicado  ao crescimento de seus liderados.

 

Com tais práticas comportamentais por parte do Lider, seguramente construir-se-á junto aos comandados, um alto grau de percepção baseada no SERVIR.  Assim, o ato de liderar passa a representar um verdadeiro serviço ao próximo. Entretanto, o ato de servir depende da intenção com a ação, transformando tal conjunção na vontade de servir, tornando possível a estruturação do seguinte modelo de liderança:

 

                       

                                               L I D E R A N Ç A

                                   AUTORIDADE / INFLUÊNCIA

                                              

                                                    SERVIÇO

 

                                               AMOR (AGAPE)

                                                   VONTADE

 

Tudo isso pode parecer impossível em nossos dias, porém é preciso acreditar e tornar possível tal modelo, lembrando que quando falamos do “amor ao próximo” não estamos nos referindo ao “sentimento”, pois como tal  é (ou pode ser) passageiro e fugaz,  enquanto que baseado no comportamento, ele se edifica no compromisso / comprometimento e assim se sustentando perenemente.

 

Essencialmente, a maioria dos problemas dentro de nossas organizações não está (sob a ótica tradicional) na base da pirâmide, mas geralmente no topo dela. Isso decorre dos valores construídos em bases distorcidas e equivocadas, mas que são suficientemente fortes e capazes para deteriorar e até destruir relações humanas saudáveis.
 Vivemos hoje um momento singular na história da humanidade, a qual nos apresenta uma grande oportunidade de transformação para nossas organizações.  Nossas lideranças estão “em xeque”!  A oportunidade está nas escolhas que cada lider tem que fazer: continuar liderando com base no poder ou desenvolver as habilidades naturais que possam conduzi-lo a conquista do respeito com autoridade. 

Para desenvolver a capacidade do amor (agape) baseado no comportamento, é preciso coragem em primeiro lugar, pois as estruturas hierárquicas continuam resistentes e, por melhor que venha a ser a intenção, se não houver ações concretas, tudo não passará de pura fantasia. Em segundo lugar, é preciso desvencilhar-se das próprias amarras do individualismo, egoísmo e interesses pessoais e passar a ter o desejo sincero de identificar e satisfazer as necessidades de seus comandados, conciliando tudo com objetivos e interesses saudáveis de acionistas ou cotistas das organizações.

 

Que esse “outro lado” da moeda chamada liderança seja uma realidade dentro de sua empresa e que, como lider, você jamais sofra um “xeque-mate”!


Autor: Carlos Alberto Zaffani - Consultor em Gestão de Empresas

Cuidados a serem tomados na construção da carreira profissional

Entrevista que, inicialmente, concedi para a intranet de uma grande instituição financeira e que também foi publicada no site do Cenofisco. Nela, abordo vários aspectos sobre os cuidados a serem tomados na construção de uma carreira profissional, bem como em relação aos ciclos dessa trajetória.

1 – Muitas pessoas acham que os anos passam rápido demais. Isso é verdade ou somos nós que decidimos o ritmo de nossas vidas?

R:  Inicialmente, a sensação do tempo passando rápido demais é uma realidade cada vez mais presente em nossos dias  - especialmente para quem vive nas grandes cidades - porque estamos expostos a inúmeros “agentes” (trabalho, estudo, trânsito, insegurança, meios de comunicação, Internet, etc) que atuam como aceleradores de nossa vida. De outro lado, cada um de nós pode dosar tal “aceleração” através de atitudes, posturas e comportamentos que exigem disciplina, persistência, serenidade e muita dedicação pessoal. 

2 – Se colocarmos o pé no acelerador, não corremos o risco de deixar passar coisas importantes? E se pisamos no freio não podemos levar a vida em marcha lenta, o que pode ser fatal para a carreira?

R:  Assim como na direção de um veículo possante, se acelerarmos demasiadamente, poderemos até chegar mais rápido no destino, porém correremos o sério risco de provocarmos um acidente e demorarmos muito mais para chegar onde desejamos. Por isso, sou partidário do equilíbrio na dosagem com que programamos a nossa jornada de vida profissional, ora acelerando na busca dos objetivos de curto prazo e ora mais lentamente, na consecução de nossas metas de longo prazo.

Atualmente, percebo nos jovens, uma necessidade muito forte de crescimento rápido, porém, quase sempre, sem a devida consistência na formação e experiência, o que tem contribuído para muita decepção, tanto para o profissional quanto para as organizações.

3 - Quais são os ciclos da vida profissional? Eles realmente têm a ver com a idade? Qual é a relação que se pode fazer? Como o profissional pode administrar os ciclos?

R:  Podemos sintetizar os ciclos da vida profissional em quatro momentos, ou seja:

·         aqueles que estão iniciando a carreira;

·         aqueles que estão no meio da carreira, porém com falta de perspectivas de crescimento;

·         aqueles que estão no meio de uma carreira ascensional; e

·         aqueles que estão na fase final de suas carreiras

Entendo que não existe uma regra estabelecida em relação à idade, porém da mesma forma que um profissional muito jovem dificilmente chega a um cargo de direção com pouca experiência, um outro com uma certa idade e muitos anos numa mesma posição hierárquica em nível de assistente ou encarregado, alcançará uma posição executiva.

Cada profissional precisa fazer sua autoavaliação sobre o seu momento, onde se encontra e a partir daí, direcionar os passos subsequentes para encerramento ou não de um ciclo.

 4 – Quais são as reflexões mais importantes (ou as perguntas) que deve fazer ao encerrar um ciclo e iniciar outro?

R: Eu diria que , essencialmente, o profissional precisa refletir e responder uma pergunta básica: estou feliz e realizado na minha vida profissional? Se for negativa, faz-se necessário encontrar respostas conclusivas (isso pode ser feito com a aplicação dos “por quês?” até que não exista mais nenhum) e então estabelecer os passos e/ou ações seguintes.

Se a resposta à pergunta básica for positiva, reavalie se seus objetivos continuam claros e continue a jornada.

 5 – Muita gente deixa a decisão sobre suas vidas para amanhã e esse amanhã nunca chega ou chega tardiamente. Tomar decisões e mudar é difícil, mas quais riscos essa postura traz?

R: Na verdade, a maioria dos seres humanos tende a procrastinar suas decisões, “deixando” para outro dia ou para um outro tempo que nunca chega e, com isso, passa a conviver com vários ciclos “em aberto”, os quais acabam contribuindo negativamente nos vários contextos da vida.

Todos nós tomamos decisões em vários momentos de nosso dia-a-dia e não nos apercebemos disso. Todavia, no campo profissional, é comum deixar para amanhã, depois ou nunca e, isso é um dos maiores erros que podemos cometer. Quantos profissionais, por medo ou acomodação, passam a vida infelizes,  simplesmente porque foram incapazes de tomar decisões que envolviam algum risco. Nesse ponto lembro que o risco é parte integrante da trajetória de todo profissional que quer crescer!

 6 – Quais são as consequências da má gestão de carreira?

R: A má gestão de carreira e dos ciclos da vida profissional pode conduzir a pessoa a um estado de exaustão prolongada e consequente diminuição do interesse em relação a todas as coisas que se relacionam ao trabalho. Na medida em que os ciclos profissionais não são fechados, crescem os problemas de relacionamento com as chefias e demais colegas, caem o desempenho e o grau de cooperação com a equipe e aumentam os conflitos internos.

Acredito que as pessoas que conseguem desenvolver uma boa gestão de carreira e dos ciclos da vida profissional se fortalecem e “acumulam energia” que as ajudam a resolver os problemas e superar as barreiras e dificuldades com naturalidade. Apesar de concordar que ser resiliente é uma questão de atitude, tenho certeza que, gerir competentemente a carreira e os ciclos da vida profissional, encerrando-os no tempo certo ou quando as circunstâncias impuserem, irá ajudá-lo a fortalecer seu grau de resiliência.

7 – O que você recomendaria para: os jovens em início de carreira; para aqueles que estão no meio de uma carreira ascensional; para os que estão na fase final de carreira?

R:   Para aqueles que estão em inicio de carreira, recomendo um “planejamento de ciclos”: a estruturação de como se pretende construir a carreira ao longo dos anos. Para tanto, é preciso projetar e estabelecer metas (com prazos) até onde se quer chegar e os meios necessários. Recomendo que jamais se esqueça de que o medo pode ser um dos maiores obstáculos para o encerramento de um ciclo.

Para os que estão no meio da carreira, mas estagnados, minha recomendação é fazer uma “revisão dos ciclos” e planejar os “novos” necessários para uma retomada do desenvolvimento profissional. Para estes lembro que, além do medo, a acomodação pode ser o principal adversário de seu progresso.

Para os que estão crescendo na carreira, recomendo fazer uma “reflexão dos ciclos passados” e a forma como cada um deles foi concluído, extrair os melhores ensinamentos e projetar os “novos”, ainda com maior consistência. Mas, cuidado! Com uma carreira vitoriosa até aqui, certamente o medo não marcou presença em sua trajetória, porém não se esqueça que, se de um lado a confiança é uma das principais qualidades dos profissionais vitoriosos, o seu excesso poderá criar uma “cortina” que impedirá a visão realista dos ciclos atuais e futuros de seu desenvolvimento.

Para aquele que está em final de carreira, independentemente se foi um  profissional de grandes conquistas ou não, lembre-se, em primeiro lugar, que o encerramento de uma carreira deve representar apenas o final de um dos ciclos da vida e assim como o nascer do sol anuncia um novo dia, a perspectiva do final da carreira deve ser o incentivo para a formulação de um (ou vários) ciclo que contemple aspectos que possam trazer bem estar, prazer, realização e crescimento interior.

Para quem se encontra nesse estágio da vida profissional, é essencial a formulação de ciclos que privilegiem a família, a sociedade (representada pelos seres humanos mais carentes), a saúde e a espiritualidade.

Bom trabalho e até breve!

Entrevistado: Carlos A. Zaffani  -  Consultor em Gestão de Empresas