Apatia corporativa: uma inimiga perigosa das empresas!

Nota: Utilizei o termo "apatia corporativa" pela primeira vez em 2003, identificando-a como uma doença existente em muitas empresas. O interessante é que, de lá pra cá, muitos autores também passaram a utilizar tal terminologia!

 

No desenvolvimento de minhas atividades profissionais ao longo dos anos, tive a oportunidade de conhecer ou desenvolver trabalhos para muitas empresas em nosso país e desde muito cedo passei a interessar-me, como observador, em tentar compreender por que tantos empreendimentos são bem sucedidos enquanto tantos fracassam, por que muitos superam as barreiras, dificuldades e intempéries (que todo negócio enfrenta) com muito maior facilidade, por que tantas empresas parecem viver eternamente em crise, enfim por que tantos negócios nascidos numa mesma época, com mesmos objetivos e atuantes num mesmo segmento obtém resultados tão diferentes?

É evidente que as causas podem ser as mais variadas, mas essencialmente, o grande diferencial está na filosofia, atitudes e decisões de seus dirigentes e mais especialmente nas pessoas que fazem parte de cada uma dessas organizações. É exatamente como decorrência da questionável qualidade desses componentes que, muitas vezes, nasce uma das mais sérias "doenças corporativas", a qual instala-se gradual e lentamente, e geralmente não é percebida por aqueles que lá desenvolvem suas atividades, vindo a tornar-se uma "doença" crônica que pode levar a empresa à "morte". Estamos falando da APATIA CORPORATIVA!

Mas o que vem a ser a APATIA? No dicionário do Mestre Aurélio Buarque de Holanda encontramos:

"Apatia: 1. Estado de insensibilidade; impassibilidade; indiferença. 2. Falta de energia; indolência..."

Em outras palavras, a apatia é um estado de letargia, de desinteresse, de abatimento moral ou físico, de falta de ânimo, de desalento, de abatimento. Pode, também, ser entendida como a perda de ânimo, da coragem, do alento e do valor, bem como da falta de ação.

No ser humano, essas características ou sintomas são detectados em pessoas que passam por processos depressivos, levando-as à uma sensação de impotência para reagir diante das circunstâncias que as conduziram até aquela situação. Porém, todo o processo acontece com o tempo e a pessoa geralmente não se dá conta, vindo a apresentar muitas reações físicas, as quais, entretanto, são tratadas em seus efeitos e nunca em suas causas reais.

Na vida empresarial, as coisas não são muito diferentes, pois quantas companhias vivem o seu dia-a-dia completamente envolvidas em suas operações rotineiras, sem aperceber-se que, sorrateiramente, a apatia vai se instalando no ambiente de trabalho, criando um clima, que se não é inteiramente negativo, é no mínimo, contrário àquele desejável para qualquer organização séria.

Características da Apatia Corporativa

Certamente você, que agora está lendo este artigo, já teve a oportunidade de ser apresentado a alguém e sentir uma energia negativa ao receber o cumprimento ou aproximação de uma pessoa, ou quem sabe entrou em um ambiente (casa de alguém, um restaurante, uma loja, etc), em que tenha sentido um espectro de negatividade no local, ou ainda teve a oportunidade de visitar uma empresa onde, desde a portaria ou recepção, a energia ali presente não era saudável.

De outro lado, estou seguro que você também tenha tido a oportunidade de ter sido apresentado a alguém e ter sentido uma energia altamente positiva quando recebeu o cumprimento ou até mesmo só pela aproximação da pessoa, ou provavelmente já entrou num local desconhecido onde a receptividade e positividade foram absorvidos pelos seus sentidos naturais, ou quem sabe, teve a oportunidade de visitar uma empresa, onde seus sentidos notaram algo de bom já na portaria ou recepção.

Embora muitos de vocês, em função de suas crenças religiosas ou de outras origens, possam atribuir causas distintas para tais fatos, neste artigo, não entraremos nessa seara. Assim, baseado em nossas experiências e considerando que toda organização tem a sua própria personalidade, vamos relacionar algumas das características mais comuns (muito embora não sejam as únicas e podem variar) de uma empresa que pode estar sofrendo de APATIA:

* Instalações em geral (prédio, equipamentos, móveis, etc) mal conservadas;

* Atendimento frio aos visitantes (clientes, fornecedores, etc), por parte de seus colaboradores;

* Pouca comunicabilidade entre as pessoas, superiores e subordinados e/ou departamentos;

* Grande número de pessoas com expressão facial fechada, denotando tristeza ou preocupação;

* As pessoas quase não sorriem;

* Grupos conversando pelos corredores que se dispersam rapidamente diante da chegada de um superior;

* Alimentos de baixa qualidade servidos nos refeitórios (para aquelas empresas que fornecem);

* Ambientes de trabalho mal organizados;

* Fluxo do processo produtivo inadequado;

* Controles em geral inadequados ou ineficientes;

* Lentidão na solução de problemas;

* Colaboradores desempenhando a mesma função há muitos anos;

* Dirigentes com pouca acessibilidade;

* Muitas divergências entre os diretores ou gerentes;

* Benefícios muito limitados aos colaboradores;

* Inexistência de canais de comunicação eficientes entre a direção e os colaboradores;

* Planejamentos inexistentes ou mal elaborados e não divulgados;

* Falta de metas e objetivos claros;

* Inexistência de medidores de performance;

* Colaboradores não têm acesso às informações sobre os resultados.

Evidentemente, essa lista não esgota as características que podem estar presentes em uma empresa que esteja sofrendo de apatia. Mas o que leva uma empresa a esse estado?

Em realidade, trata-se de uma questão que não apresenta uma resposta objetiva, porém certamente existem fatores internos e externos ao ambiente de trabalho, tais como:

* Em relação aos colaboradores: contexto familiar, condições de moradia, remuneração insuficiente para satisfazer demandas básicas, falta de segurança, tempo despendido no trajeto casa-empresa-casa, dívidas contraídas, baixo nível de espiritualidade, formação educacional, falta de perspectiva, medo em relação ao futuro, etc.

* Em relação aos dirigentes: falta de acessibilidade, pouco diálogo, falta de disponibilidade para o estabelecimento de metas e objetivos claros, centralização de poder, egocentrismo, individualismo, visão de curto prazo, práticas diferentes dos discursos, tratamentos privilegiados, exibição de riqueza e/ou poder, baixo nível de espiritualidade, formação educacional, posicionamento ético, etc.

* Em relação ao mercado de atuação: existência ou não de informalidade ou paralelo, qualidade e atuação da concorrência, base instalada excessiva, baixa demanda, nível dos produtos fabricados ou comercializados, concorrentes com políticas de remuneração e benefícios superiores às praticadas pela empresa, etc.

Uma vez instalada, a apatia requer muita disciplina, coragem e determinação como antídoto para eliminá-la do ambiente e deve, entre outras coisas compreender:

* Planejamento e estabelecimento de metas e objetivos claros, com divulgação dos resultados alcançados;

* Implementação de medidores de performance compreensíveis e que possam ser acompanhados por todos;

* Implantação de sistemas de incentivo à qualidade e produtividade;

* Desenvolvimento de canais de comunicação em todos os níveis;

* Incentivo às atitudes pró-ativas;

* Prevalência da ética em todas as circunstâncias;

* Incentivo aos colaboradores para participar de projetos sociais;

* Incentivo às práticas esportivas;

* Incentivo na busca do desenvolvimento espiritual;

* Viabilização de perspectivas internas para o desenvolvimento pessoal e profissional;

* Incentivo à formação de grupos heterogêneos visando maior participação, envolvimento e comprometimento de todos os colaboradores;

* Realização de festas comemorativas que possam ter a participação de familiares dos colaboradores;

* Desenvolvimento de formas diferenciadas em relação aos benefícios praticados pelos concorrentes;

* Dirigentes devem rever hábitos que possam transparecer exteriorização de riqueza;

* Divergências no comando devem ser tratadas com respeito e profissionalismo;

* Diálogo entre superiores e subordinados deve ser incentivado;

* Incentivo à transparência nas relações entre as pessoas.

Todos sabemos que a insegurança trazida pelos medos construídos das incertezas do futuro, governos medíocres, políticas que privilegiam determinados grupos, classes ou pessoas e falta de segurança e de emprego, entre outros, alimentam negativamente nossas mentes de forma muito intensa, levando-nos a estados de apatia que podem ser transportados para o ambiente corporativo. Por isso, é responsabilidade de todo aquele que comanda os destinos de uma empresa, de um departamento ou de um setor, estar atento para as conseqüências desastrosas que essa "doença corporativa"pode gerar dentro de uma organização.

O Ser Humano foi, é e continuará sendo a razão do sucesso ou do fracasso de qualquer empreendimento. Ele faz a diferença! Assim, quanto maior for a sinceridade de propósitos, de práticas éticas, de elevados graus de espiritualidade e de atitudes que coloquem o Ser Humano em primeiro lugar nas organizações, maiores serão as chances de eliminar a apatia corporativa ou impedir a sua instalação.

Não aceite a apatia!

Esteja sempre atento aos "sintomas" que indicam sua presença, agradecendo a DEUS e vivendo com alegria, cada minuto de sua vida!

Bom trabalho e até breve!

Autor: Carlos Alberto Zaffani - Consultor em Gestão de Empresas

Afinal: o dólar está caro no Brasil?

Redigi este artigo na segunda quinzena de agosto/2015 e, portanto, minhas análises, tese e comentários são baseados na cotação do US$ em 31/07/2015. Outrossim, o artigo não tem a pretensão de discutir os efeitos do US$ mais valorizado, nem as oscilações havidas, causas ou políticas governamentais que interferiram(em) na sua cotação. Boa leitura e reflexão!
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Nos últimos meses temos sido constantemente bombardeados com notícias sobre a desvalorização  do real diante do dólar e, em geral, os meios de comunicação destacam que a moeda norte americana atingiu sua maior marca nos últimos “X” anos. Apenas como exemplo, na noite de 25/08/2015, o Jornal Nacional noticiou: “Dólar fecha pela primeira vez, em 12 anos, acima de R$ 3,60!”

Ao mesmo tempo em que lemos e ouvimos notícias desse tipo quase que diariamente, volta e meia algum economista e/ou especialista é consultado a respeito e os posicionamentos, invariavelmente, deixam as pessoas ainda mais confusas porque explicam o assunto tecnicamente e com o uso de muitos termos que são desconhecidos pela maior parte da população e – muitas vezes – até mesmo por pessoas com elevado grau de instrução.

A realidade é que não se trata de um assunto de simples compreensão, mas infelizmente, as formas como a maioria dos meios de comunicação têm tratado do tema nas várias mídias vem contribuindo ainda mais na geração de preocupações, ansiedades e incertezas das pessoas sobre como isso afeta o presente e futuro do Brasil.

Como não sou economista nem especialista no assunto, venho buscando encontrar uma forma de me comunicar com as pessoas, ajudando-as a compreender (pelo menos um pouco) que a relação entre a nossa moeda e o dólar sempre variará porque existem inúmeros fatores que interferem, mas ao mesmo tempo,  que essa variação não deve representar nenhum fantasma capaz de assombrar ou levar medo para a sociedade, desde que tenhamos nossa economia tratada com responsabilidade por nossos governantes, mesmo que em muitos momentos, venhamos a conviver com instabilidades temporárias, geradas por fatores internos e/ou externos.

Considerações preliminares

Antes de abordar mais objetivamente o tema deste artigo, permita-me tecer comentários sucintos sobre alguns dos impactos  que a taxa cambial provoca em nossa economia:

1.       Como a cotação do dólar interfere diretamente nas exportações e importações, as operações de milhares de empresas são afetadas, positiva ou negativamente e, em muitas ocasiões, gerando expansão ou retração dos negócios de inúmeras delas.

2.       Temos uma inflação mais acelerada que nos Estados Unidos, e assim, a nossa moeda (R$) tende a se desvalorizar em relação ao US$. 

3.       Existe uma tendência  de desvalorizar a moeda como forma de política monetária, a fim de incentivar as exportações, diminuir as importações e gerar um saldo positivo na balança comercial e consequentemente, no aumento das reservas em moeda estrangeira . 

4.       A taxa cambial é utilizada por instituições financeiras como forma de algum tipo de investimento (ex: fundos de investimentos cambiais, os quais têm por objetivo concentrar o investimento de seus recursos em títulos relacionados à variação de preços de uma moeda estrangeira ou de uma taxa de juros denominada cupom cambial).

5.       Quando os investidores internacionais têm uma boa percepção sobre a estabilidade da economia, sentem-se estimulados a investirem no país em novas empresas, aquisições, expansões, o que significa a entrada de recursos que irão gerar mais empregos e contribuir para o fortalecimento da economia. 

6.       O investimento estrangeiro nas Bolsas envolve inúmeras outras questões e, muitas vezes, são de caráter especulativo e, portanto, de curtíssimo prazo. 

7.       Em épocas em que as principais agências de risco internacionais avaliam negativamente nosso país e não havendo nenhuma intervenção por parte do Banco Central, nossa moeda pode se desvalorizar muito mais rápida e acentuadamente. Como exemplo, lembramos que neste século, a maior cotação do dólar ocorreu no dia 16/10/2002, quando atingiu R$ 3,91 (valor este completamente desproporcional à realidade de nossa economia), em parte porque o risco de investir no país cresceu na medida em que as reservas cambiais estavam muito baixas e havia muita desconfiança em relação ao Presidente Lula. De outro lado, inversamente e por conta de decisões equivocadas na gestão de nossa economia, em Julho de 2011, o dólar foi cotado no seu nível baixo, ou seja: R$ 1,54. 

Feitas essas breves considerações, vamos nos focar no tema proposto!

Afinal: o dólar está caro no Brasil?

Tentarei responder essa questão, não como um especialista, mas como uma pessoa interessada no assunto e de uma forma que seja compreensível para a grande maioria das pessoas, bem como baseado em aspectos que considero relevantes para se chegar à uma conclusão com alguma consistência.

Sendo assim, considerei como base de minhas análises:

·         o período de 14 anos e 7 sete meses: 01/01/2001 a 31/07/2015;

·         o poder aquisitivo do R$ e do US$ nesses dois momentos (considerando a inflação acumulada do período); e

·         a inflação acumulada brasileira e norte americana, apuradas pelos índices IPCA (Brasil) e CPI (Estados Unidos – índice oficial da inflação norte americana).

Importante: É lógico que quando analisamos o poder de compra e o atualizamos com base na inflação, precisamos estar conscientes de que ele não reflete a elevação dos preços de forma uniforme, até porque cada pessoa ou família tem o seu próprio índice e quando expandimos para um país, seria impossível mantê-la linear. De qualquer forma, no Brasil, após mais de 20 anos do plano real, a indexação da economia ainda está presente em boa parte (incluindo os salários) e continua dificultando o controle de preços (que deveria basear-se principalmente na oferta e demanda).    

Definidas tais bases, podemos inferir que:

a)      O dólar abriu o ano iniciado em 01/01/2001 cotado a R$ 1,95.

b)      14 anos e 7 meses depois, em 31/07/2015, o dólar fechou o dia cotado a R$ 3,425, sinalizando que nossa moeda desvalorizou-se 75,64% no período. 

c)       A inflação brasileira acumulada nesses 14 anos e 7 meses foi de 157,62%, sinalizando que um salário de R$ 1.000 em 01/01/2001 equivaliam – em termos de poder de compra - a R$ 361,49 em 31/07/2015. 

d)      No mesmo período, a inflação norte americana acumulou 35,18%, sinalizando, portanto, que um salário de US$ 1.000 em 01/01/2001 equivaliam – em termos de poder de compra nos Estados Unidos -  a US$ 733,77 em 31/07/2015.

e)      De outro lado, os R$ 1.000 iniciais, atualizados pela inflação brasileira acumulada até 31/07/2015 representam R$ 2.576,16, enquanto os US$ 1.000 iniciais, atualizados pela inflação norte americana significam agora US$ 1.351,78. 

f)       Em 01/01/2001, os R$ 1.000 possibilitavam “comprar” US$ 512,82 enquanto que, em 31/07/2015, os históricos R$ 1.000 “comprariam” apenas US$ 291,97.

g)      Assumindo que o salário de R$ 1.000 inicial foi atualizado pela inflação brasileira e representa R$ 2.576,16  (em 31/07/2015), esse novo montante (convertido pela cotação atual de R$ 3,425) equivale a US$ 752,16. 

h)      Já o salário inicial de US$ 1.000, que valia R$ 1.950 em 01/2001 e, atualizado pela inflação norte americana acumulada, representa agora US$ 1.351,78, uma vez convertido pela cotação de R$ 3,425, equivale a R$ 4.629,85.

CONCLUSÕES:

Diante de todas essas constatações e, ressalvando a questão da inflação conforme destacado anteriormente, podemos concluir que:

1.       Em Janeiro/2001, com R$ 1.000 podíamos “comprar” US$ 512,82 e, para comprar os mesmos dólares em Julho/2015, precisamos de R$ 1.756,40; 

2.       Em Julho/2015, precisamos de R$ 2.576,16 para manter o mesmo poder de compra no mercado brasileiro, equivalentes aos R$ 1.000 de Janeiro/2001;

3.       Em Julho/2015, com os R$ 2.576,16, podemos “comprar” US$ 752,16, significando que atualmente dispomos de um poder de compra maior em US$ 239,34;

4.       De imediato, parece que a inflação ajudou-nos a poder “comprar” mais dólares, mas...

5.       Em Janeiro/2001, com US$ 1.000 podíamos convertê-los em R$ 1.950 e, para dispor dos mesmos US$ 1.000, em Julho/2015, agora é preciso R$ 3.425; 

6.       Em razão da inflação norte americana, o poder de compra de US$ 1.000 em Janeiro/2001 dentro dos Estados Unidos, equivale a US$ 733,77 em Julho/2015, significa que o dólar desvalorizou-se localmente em US$ 266,23;   

7.       Diante do exposto, parece-nos coerente afirmarmos que a maior quantidade de dólares (US$ 239,94, conforme item 3) que conseguimos “comprar”  em Julho/2015, refere-se a maior parte da desvalorização da moeda norte americana (item 6), permitindo assim, manter uma relativa paridade em termos de poder de compra da nossa moeda (devidamente convertida para US$) dentro dos Estados Unidos; 

8.       Finalmente, concluindo e respondendo a questão do título deste artigo, entendo que a cotação do dólar de R$ 3,425 em 31/07/2015, está dentro de um limite aceitável e consistente com a manutenção do poder de compra do Real em relação ao Dólar, e poderia, inclusive, chegar até a R$ 3,51.

Lembro, mais uma vez, que não se trata de um tema de simples compreensão, mas espero que esta abordagem tenha trazido mais um pouco de luz no assunto e possa ajudar os “não especialistas” a avaliar melhor e saber quando o dólar está caro ou barato.

Bom trabalho!

Autor: Carlos A. Zaffani - Consultor em Gestão de Empresas

 

Por que muitos empreendimentos fracassam?

Já faz um bom tempo, li um artigo de Mark Henricks para o Entrepreneur Magazine falando sobre o empresário John Osher, que se tornou muito conhecido nos Estados Unidos e que, após vender sua empresa – Cap Toys – decidiu preparar uma lista dos erros que já tinha cometido - e visto outros empreendedores também cometer - os quais são mais comuns do que se imagina e que acabam levando ao insucesso muitos negócios. Segundo o artigo - na época - essa lista tornou-se um “estudo de caso” na Harvard Business School e foi mencionada em várias publicações especializadas.

Por continuar atual, o objetivo de trazer esse tema neste espaço, é possibilitar ao leitor uma reflexão, aprendizado e, possivelmente ajudá-lo a buscar seu próprio nível de perfeição sempre que for empreender um novo negócio. Assim, relaciono abaixo os erros mais comuns – com breves comentários - que levam muitos novos empreendimentos ao fracasso:

Erro l - Não dedicar tempo suficiente para analisar e verificar se a idéia do negócio é viável

 

A maioria dos empreendedores que fracassam alegam que não possuíam o capital suficiente ou contrataram as pessoas erradas. No entanto, segundo Osher, este é o erro mais importante de todos, pois a maioria dos empreendimentos fracassa porque o conceito original do negócio não era viável. Em síntese, porque as idéias eram defeituosas ou imperfeitas.

Erro 2 – Super dimensionar o tamanho do mercado, tempo necessário, facilidade para entrar no mercado e potencial de participação.

É comum novos empreendedores entusiasmarem-se com uma idéia, projetar o tamanho do mercado de uma forma irrealista e achar que a conquista da fatia desejada será fácil e num espaço de tempo relativamente curto. Com o passar do tempo, as expectativas são frustradas e a capacidade de sustentação do negócio vai se tornando insustentável.

Erro 3 – Subestimar as necessidades financeiras 

Geralmente, as demandas financeiras em todo empreendimento inicial são bem maiores que aquelas efetivamente projetadas. Além disso, incorrem em investimentos não produtivos tais como: escritórios, móveis, computadores, etc que pouco contribuem na geração de receita e, na maioria das vezes, alimentam somente os custos fixos do empreendimento.

 

Erro 4 - Superestimar volume de vendas

Após ter calculado erradamente o tamanho do mercado, superestimam a participação e conseqüente volume de vendas. Quando constatam que o volume de vendas é muito menor que o projetado, descobrem que é impossível alcançar as projeções de vendas consideradas.

Erro 5 - Projetar custos muito baixos

 

Geralmente as projeções iniciais dos custos são muito baixas. Parte da explicação decorre do “erro 4”, ou seja, projeção de vendas muito elevadas. Outrossim, muitos fatos e circunstâncias desconhecidas ocorrem e que tornam os custos mais elevados que o planejado. Assim, as margens esperadas tornam-se muito menores.

Erro 6 - Contratar muitas pessoas e incorrer em despesas administrativas e gerais elevadas

 

O empreendimento vai apresentando um volume de vendas muito menor que o esperado, porém os custos, despesas administrativas e gerais não são readequados ao novo patamar do negócio ou quando isso acontece, o fazem tardiamente. Segundo Osher, tais ocorrências são comuns em empresas que fracassam e acontecem a partir da avaliação e análise incorretas do tamanho e viabilidade da oportunidade.

Erro 7 – Falta de um plano de contingência na hipótese de um fracasso nas expectativas

 

Por mais realista que a maioria dos empreendedores seja, muitas coisas acontecem e que não são previstas. As projeções de vendas podem não ser boas, os fornecedores de matérias primas podem não viabilizar as condições desejadas, os juros bancários podem ser maiores que os projetados, a estrutura interna pode custar mais do que se supunha, etc. Assim, a falta de um plano de contingência para enfrentar circunstâncias imprevistas dificulta a tomada de decisões mais acertadas.

Erro 8 – Arrumar sócios desnecessários

 

Certos sócios são necessários. Todavia, é muito comum empreendedores buscarem amigos como sócios, achando que tudo ficará mais fácil. Geralmente, tais sócios não possuem o expertise necessário para contribuir eficazmente no negócio e acabam requerendo um tempo maior que o aceitável para trazer resultados concretos.

Erro 9 – Contratar por conveniência e não com base nas habilidades requeridas

É muito comum se contratar parentes, pois é fácil fazê-lo. Todavia, se necessário, é geralmente complicado dispensá-los. Por isso, é muito importante dedicar todo tempo possível na contratação de profissionais com base nas competências requeridas para o trabalho ou função. O empreendedor necessita contar com pessoas com diferentes habilidades e que realmente possam ajudar nas mais variadas circunstâncias.

Erro 10 – Negligenciar a gestão da companhia como um todo

 

A maioria dos empreendedores acaba dedicando muito tempo em coisas menos importantes e com o passar dos meses perdem a “visão do todo” do negócio. Envolvem-se em muitas questões, porém não gerenciam eficazmente o empreendimento. Qualquer que seja o negócio, é preciso estar focado e gerindo-o como um todo.

Erro 11 - Aceitar facilmente que “não é possível” ao invés de buscar uma solução

 

Muitos empreendedores aceitam com resignação afirmativas do tipo: “isto não é possível” e desistem facilmente de determinados objetivos, trabalhos ou desafios. É importante ressaltar que o bom empreendedor deve enxergar à frente de seus colaboradores e somente aceitar o “isto não é possível” quando estiver absolutamente convicto.

Erro 12 - Focalizar demasiadamente no volume de vendas e porte da empresa ao invés do lucro

 

Empreendedores costumam focalizar o volume de vendas e porte do negócio, dando demasiada importância a tais aspectos e negligenciando a lucratividade por um tempo considerado além do razoável. O fato é que banqueiros e investidores profissionais não gostam dessa atitude e segundo Osher, “os empreendedores precisam aprender a ser bons homens de negócios”.

Erro 13 – Procurar confirmar suas ações ao invés de procurar a verdade.

 

Quantas são as vezes em que o empreendedor comenta determinadas ações ou decisões com pessoas de seu relacionamento, de sua família ou de seus amigos. Na realidade o fazem apenas para avaliar ou confirmar se suas ações / decisões foram as mais apropriadas e não para buscar as melhores respostas.

Erro 14 - Falta de clareza na visão

 

Muitos empreendedores enfatizam seus esforços em várias direções, exigindo atenção e tempo de seus colaboradores na tentativa de fazer muitas coisas ao mesmo tempo e com isso acabam enfraquecendo muitas de suas competências. Facilmente perdem o foco da visão inicial do negócio e de suas estratégias.

Erro 15 – Falta clareza no objeto do negócio e nos objetivos de longo prazo

Muitos empreendimentos nascem sem um objetivo de longo prazo e sem uma definição clara de seu objeto social. Observa-se, freqüentemente, que no processo de criação de um novo negócio, nem sempre são tomados os cuidados apropriados na definição do objeto social e raramente são desenvolvidos objetivos de longo prazo.

 

Erro 16 - Falta de identidade e foco

A maioria dos novos empreendimentos não cria uma identidade na qual possa ser reconhecida e distinguida. Comumente também não consegue estabelecer seu foco com clareza e por conseqüência não estabelece objetivos determinados e factíveis.

Erro 17 – Falta de estratégia de retirada

 

Muitos negócios são concebidos sob premissas erradas e não levam em conta a perspectiva de que podem ser válidas, porém por um período de tempo relativamente curto em função, por exemplo, da moda, local, época, mercado ou economia instáveis, etc. O bom empreendedor conhece o tempo de maturação de seu empreendimento e desenvolve, desde o início, um plano para sua saída.

Também, o bom empreendedor pode optar por dedicar-se ao negócio apenas por um período, de acordo com seus objetivos pessoais. Neste caso, a existência de uma estratégia previamente desenvolvida para esse fim facilitará o encaminhamento do que precisa ser feito no seu devido tempo.

 

Podemos até discordar de um ou outro “erro” apontado como causa do fracasso de muitos empreendimentos, porém tenho certeza que a grande maioria dos leitores conhece alguma história verdadeira que se encaixa nessa lista.

De qualquer forma, ao invés de buscar não cometer nenhum dos erros citados, por que não transformar os “17 erros” em “17 acertos” ? Talvez não seja a garantia do sucesso de seu novo empreendimento, mas com certeza as chances do fracasso serão muito menores.

Bom trabalho!

Autor: Carlos A. Zaffani - Consultor em Gestão de Empresas

Espiritualidade na gestão das empresas: transgredindo as regras do racional!

Nota: Volto a republicar o artigo onde abordo um tema que gera muita controvérsia e que é pouco comentado dentro das organizações: a espiritualidade na gestão das empresas!

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Nos últimos dez anos já li alguns livros e dezenas de artigos sobre o assunto, porém continuo sentindo-me, no mínimo, desconfortável para abordar um tema tão amplo e controverso, mas ao mesmo tempo tão rico e desafiador. Talvez, dificilmente venha a ter os atributos, a lucidez e a transcendência dos sábios e filósofos para abordar o tema com imparcialidade, transparência e objetividade, mas ainda assim sou levado pelo impulso involuntário do desafio e, portanto, me atreverei a resumir neste espaço, minha visão de que  espiritualidade e gestão podem caminhar juntas e mais do que isso, podem construir uma essência muito superior – magnânima até - nas relações humanas e no mundo dos negócios e das organizações.

Para muitos, espiritualidade não tem nada a ver com empresas ou negócios por tratar-se de assunto que deve ficar no âmbito pessoal e religioso de cada um. Será?

Antes de entrar diretamente no tema, preciso manifestar minha concordância com aqueles que entendem que o atual modelo de gestão continua fortemente influenciado pelas grandes escolas de administração norte-americanas, as quais moldaram - no transcorrer do século XX - sistemas, metodologias, estratégias, práticas, doutrinas e técnicas de gerenciamento desenvolvidas por ex-combatentes que participaram das principais guerras (segunda mundial, Coréia e Vietnã entre outras) e que ingressaram nas universidades trazendo dentro de si, sentimentos, dores, frustrações e emoções variadas, as quais contribuíram para formar executivos que viram no mundo dos negócios e das organizações, condições semelhantes a de uma guerra, onde a ferocidade, a gana da conquista, destruição dos concorrentes e o desrespeito aos valores humanos poderiam ser colocados acima de qualquer coisa a fim de alcançar os objetivos traçados. Assim, a sobrevivência nesse mundo desvairado e contaminado pela objetividade desmedida e do individualismo em suas últimas instâncias, foi ainda mais alimentado pela corrida irracional do poder e do ganho fácil, mascarando e desvirtuando comportamentos de muitos profissionais e alimentando o sentimento de que o mundo empresarial é uma verdadeira selva predatória.

Todavia, diferentemente de uma guerra real, no mundo empresarial, a “guerra” é interminável. Dia após dia, mês após mês e ano após ano, são criadas novas metas, novos desafios, produtos, clientes e concorrentes. Como a vitória nunca é definitiva, todos dentro das organizações são cobrados e vivem a angústia gerada pelas incertezas e medo do amanhã e do futuro.

O cotidiano impõe às pessoas uma constante e desafiadora seqüência de circunstâncias e situações que envolvem razão e emoção que contribuem para a ocorrência de fatos negativos, na construção da desconfiança e do medo e na deterioração das relações humanas em geral. É óbvio que dentro desse ambiente deteriorado e corroído ainda mais  pela competição, é difícil imaginar algo capaz de transformar ou mudar tudo isso. Se assim é, por que não tentarmos algo novo? Um caminho não explorado em sua dimensão plena? A espiritualidade pode ser esse caminho.

De imediato, gostaria de ressaltar que essa proposta, para fazer algum sentido ao prezado leitor, impõe-se como premissa, a crença na existência de um Deus como criador do homem e do universo. Em síntese, é estar consciente da presença do Sagrado em nossa vida.

Outrossim, em linha com outros autores que já escreveram sobre o assunto, também entendo que espiritualidade não está relacionada com nenhuma determinada religião. É através da religião que aprendemos (de acordo com cada doutrina) formas de como buscar, chegar ou se relacionar com Deus e, como tal, trata-se de uma escolha individual.

De outro lado, a espiritualidade, em minha modesta opinião, se constitui em um conjunto de atributos e virtudes especiais (inerentes ou desenvolvidas pelo ser humano) que criam formas não estabelecidas de se relacionar com o Divino, as quais acabam moldando, por conseqüência, novas condutas, posturas e atitudes diante da vida. Em outras palavras, a espiritualidade independe de regras ou práticas religiosas, porém os atributos e virtudes, quanto mais desenvolvidos e exteriorizados ou praticados de formas consistentes (através da palavra, exemplo, comportamento e atitudes), são capazes de formar pessoas magnânimas, bem como transformar contextos e ambientes. Assim, se isso é uma verdade, porque não torná-la crível também no âmbito organizacional?

É justamente aqui que começa o grande desafio. Como?

Entendo que espiritualidade na gestão não se trata de um programa formal que precisa ser desenhado e divulgado aos funcionários para ser implantado, mas isto sim, um processo que depende do desejo sincero dos acionistas ou sócios de edificar ou transformar um empreendimento num modelo diferenciado de negócio: uma espécie de filosofia existencial da empresa, baseada em virtudes que privilegiam o SER em sua plenitude.

Antes de iniciar o processo, é prudente avaliar se a cultura e a razão da existência da empresa expressa na sua missão contrariam princípios, crenças ou valores antagônicos às virtudes e atributos caracterizados na espiritualidade, tais como: respeito ao ser humano e ao meio-ambiente, ética, transparência, confiança e cooperação nas relações, etc. Se esse for o caso, é preciso rever a cultura e a missão da organização.   

Assim, o primeiro estágio nasce a partir do momento em que os gestores compreendem integralmente que o ambiente organizacional é extremamente rico, pois oferece em grande escala, oportunidades, entre outros, de: convivência, relacionamento, comunicação, negociação, ensino, aprendizado, desenvolvimento pessoal e profissional, doação, ganhar e perder.

O segundo passo vem com a disseminação - da “filosofia” baseada na espiritualidade - através do exemplo dado pelas lideranças em todas as atitudes, comportamentos e decisões. 

Na sequência, inicia-se o processo - junto aos funcionários - da exteriorização de ações que ressaltem o respeito à vida e ao ser humano em sua totalidade e em todas suas dimensões (física, intelectual, emocional e espiritual). Tais ações devem estar evidenciadas nas estratégias de planejamento, nas políticas e práticas internas e externas, nas decisões e nas relações com clientes, fornecedores e demais partes relacionadas.

A partir daí, o processo deve ser incansável, contínuo e evolutivo, a fim de superar as resistências e barreiras naturais pois, de uma forma geral, as pessoas trazem dentro de si conceitos pré-concebidos em relação às condutas que devem ter dentro das empresas. São conceitos que levam em conta paradigmas mecanicistas, econômicos, financeiros, que valorizam a razão e a lógica, os quais podem contribuir para a fragilização de todo o processo.

Um dos principais objetivos da sedimentação do processo de espiritualidade na gestão é a humanização das organizações, pois é impossível evoluir espiritualmente sem foco nela. Concordo com aqueles que acham que a humanização apresenta traços ou sementes da espiritualidade. Na medida em que cada pessoa avançar e aprofundar sua evolução espiritual, conseguirá compreender e aceitar melhor as diferenças dentro das empresas, estará mais aberto ao amor pelo seu colega de trabalho, pelo questionamento das idéias e não das pessoas, pelo interesse transformador e contributivo, pelo entendimento mútuo e respeito às leis e normas em geral, sem no entanto, considerar-se vilipendiado em seus direitos ou coagido em seus deveres.

Paula Francisquini em seu artigo “Espiritualidade nas empresas”, destaca que a globalização abalou as fundações de tantas certezas milenares, “criando um admirável novo mundo que está reorganizando os espaços espirituais e esse mundo moderno, com suas incertezas e problemas, faz com que empresários e gerentes sintam a angústia do mundo que está nascendo e muitos estão buscando na espiritualidade, um caminho de equilíbrio, pois estão descobrindo que para estas transformações serem positivas, elas devem vir de dentro de cada um, naquele lugar em que nasce a fé na vida e na humanidade”.

Estamos no século XXI e as novas tecnologias estão transformando nossas crianças e jovens em autênticos robôs dependentes delas, ao mesmo tempo em que observamos uma desenfreada busca pelo TER e pelo PODER. Ao mesmo tempo em que vemos o materialismo atingindo proporções inimagináveis dentro de nossa sociedade, constatamos o distanciamento dos jovens em relação a Deus, fato que impõe a cada um de nós um desafio maior se queremos criar condições para um futuro mais promissor e menos devastador da essência humana nas organizações.  

Esse é um desafio que vale a pena enfrentar!

Autor: Carlos Alberto Zaffani  -  Consultor em Gestão de empresas