Comprometimento: um importante diferencial para o sucesso de uma empresa!

Na maioria das organizações, se existe uma palavra que é reconhecida como uma das qualidades mais desejadas e esperadas de seus funcionários, essa é: comprometimento!

O Dicionário Aurélio apresenta “comprometimento” como a  ação ou ato de comprometer(se) e, como tal, entre outros, assumir compromisso, responsabilidade; obrigar-se por compromisso, dar com garantia; empenhar.

Há muito tempo, o comprometimento tomou tamanha dimensão no mundo corporativo que criaram uma piadinha para exemplificar a diferença entre um funcionário envolvido e outro comprometido, fazendo uma analogia com as “contribuições” do porco e da galinha. Enquanto a galinha se “envolve” dando o ovo para que a omelete seja feita, o porco se “compromete” dando sua vida para que a linguiça seja produzida.

Brincadeiras à parte, vamos ao que interessa! Será que é possível conseguir um grau de comprometimento pleno de todos os funcionários de uma empresa?

- Particularmente, acho muito difícil, porque as pessoas são diferentes umas das outras em função da personalidade, atitudes, comportamentos, criação, educação, meio em que vivem, etc. Todavia, de outro lado, acho que toda organização poderá conseguir um elevado grau de comprometimento de seus funcionários através de - entre outras – qualidade de suas lideranças; das pessoas que fazem parte de sua estrutura; das condições, recursos e processos de trabalho desenvolvidos; das práticas de remuneração, benefícios, avaliação e reconhecimento; das condições oferecidas para treinamento e desenvolvimento de carreira; das demais políticas e práticas adotadas internamente na gestão dos recursos humanos; da reputação da organização perante a sociedade e das condições oferecidas em termos de segurança e qualidade de vida no âmbito interno.

Assim sendo, objetivando contribuir com o tema, sintetizarei nos tópicos abaixo, aspectos, características e comportamentos organizacionais que contribuem para viabilizar empresas com alto grau de comprometimento de seus colaboradores.

I.                   Em relação às pessoas

As lideranças representam as colunas mestres das relações internas e constituem-se na base e no exemplo para os funcionários. Por isso, líderes com posturas e condutas admiradas tornam-se verdadeiros “combustíveis” no processo da obtenção do comprometimento dos funcionários.

Adicionalmente, quanto maior for o contingente de funcionários com atitudes e comportamentos que ressaltam e destacam a educação, a ética, o respeito ao ser humano, o profissionalismo, a proatividade e a alegria de fazer parte, maior também será o nível de comprometimento geral.

II.                Em relação ao trabalho em si

Disponibilize recursos apropriados para realização do trabalho, oferecendo as melhores condições gerais no ambiente interno (acomodações, móveis, maquinários, tecnologia, limpeza) e desenvolvendo processos e meios (sistemas integrados, tecnologia, pouca burocracia, controles eficazes, facilidade de comunicação) que facilitem as atividades do dia-a-dia. É essencial que o colaborador perceba o esforço da gestão da organização na viabilização de tais coisas.

III.             Em relação à remuneração, benefícios e reconhecimento

Muito embora exista um consenso geral que um bom salário e benefícios diferenciados não bastam para criar comprometimento, é certo que práticas de remuneração e benefícios deficientes por muito tempo tendem a desestimular até os melhores e mais dedicados funcionários. Por isso, é fundamental que a organização desenvolva mecanismos abrangentes e estimulantes em suas práticas salariais e de benefícios.

Complementarmente, o reconhecimento é uma fonte que alimenta a auto- confiança e a auto- estima de qualquer profissional e deve fazer parte de toda organização que quer dispor de equipes motivadas e comprometidas.  Se você é um chefe, supervisor, gerente ou tenha qualquer posição de comando, jamais esqueça de exaltar e parabenizar seus subordinados em relação a todo trabalho bem feito!

Lembre-se que o reconhecimento fortalece, alegra, incentiva e motiva sempre!

IV.             Em relação aos mecanismos de oportunidades existentes

Se você já trabalhou em uma empresa que não oferece oportunidades para o desenvolvimento e crescimento profissional sabe do que estou falando.

As novas gerações não estão mais dispostas a aceitar o comodismo e conformismo em suas vidas profissionais.

A organização que quer comprometimento precisa treinar sua gente, incentivar o estudo, oferecer condições para que todos possam aspirar a perspectiva de crescimento com chances iguais, sem protecionismos, sem subterfúgios, sem mecanismos casuísticos para viabilizar a promoção dos “amigos do chefe”.

Se não for possível construir um plano de carreira estimulante e consistente, estruture e divulgue os valores que a organização acredita e pratica, os quais devem ser seguidos por todos e que representam premissas para o crescimento individual.

 

V.                Em relação às práticas e políticas em geral 

Como sua empresa é reconhecida pelo mercado em geral? Pelas pessoas? Na comunidade? Nos vários círculos de relacionamentos de seus integrantes?

Encontre meios de obter respostas à essas questões. Talvez você se surpreenda  - positiva ou negativamente, é verdade - porém é mais uma forma de saber o que pode ou precisa ser melhorado na imagem da organização e também de fortalecer os vínculos de comprometimento dos funcionários (quando a imagem é positiva).

E no que se refere às várias características que são enaltecidas diariamente na gestão das pessoas? Elas são percebidas pelos funcionários como saudáveis e coerentes?  Jamais esqueça-se que os colaboradores de hoje - em todos os níveis - conseguem perceber quando as práticas emanadas pelos superiores na gestão das pessoas, não refletem o que se espera de uma boa organização.

Incentive a diversidade (de raça, cor, formação, experiência pessoal, profissional e cultural, credo religioso, etc) pois ela contribui para o desenvolvimento individual, fortalece a perspectiva de relações interpessoais mais consistentes e maduras, aprimorando as relações humanas e contribuindo na formação e preparação de profissionais cada vez mais comprometidos.

 

VI.             Em relação à qualidade de vida

Os últimos anos têm sido marcados por uma preocupação cada vez maior em relação ao desenvolvimento de formas e mecanismos que possam conciliar os vários contextos da vida de qualquer pessoa (pessoal, familiar, afetivo, profissional e espiritual) de modo que cada um desses contextos apresente um equilíbrio harmonioso com os demais e traga o bem estar no dia-a-dia de todo profissional. 

A organização que quer gente comprometida precisa desenvolver uma consciência coletiva interna de que o homem necessita estar integrado a um conjunto harmonioso de contextos que fazem parte da vida de qualquer ser humano. Nessa direção, vale a pena destacar a menção de Alberto Ogata e Ricardo De Marchi no livro “Wellness – Seu guia de bem-estar e qualidade de vida”:

            “Em nenhum momento, podemos nos esquecer de que somos

            parte do universo e nossa presença, como pessoa, ser político,

            pai ou mãe, irmão ou irmã, ou mesmo como amigo, faz toda  a

            diferença. Não somos só um número, um RG, mas um indivíduo

            único e especial. Ninguém consegue viver bem sem acreditar

            que pertence a algo maior e mais permanente do que a simples

            existência. Tocarmos o dia-a-dia como robôs, com uma rotina

            sem sentido, não dá significado à nossa vida”.

Mais e mais, os gestores de empresas vitoriosas descobrem e amadurecem a consciência de que a saúde e qualidade de vida de sua gente estão intimamente ligadas em quatro dimensões: física, emocional, social e espiritual. É, portanto, essencial, desenvolver condições internas para que seus colaboradores possam adquirir e expandir conhecimentos para saber lidar com essas quatro dimensões em suas vidas.

Para finalizar, é preciso estar ciente de que os modelos de gestão tradicionais estão exauridos e que tantas técnicas de administração vitoriosas no passado não são mais suficientes para garantir o sucesso de um empreendimento.  Não existem fórmulas mágicas, até porque a gestão empresarial também não é uma ciência e muito menos exata. Todavia, não podemos “ver o circo passar” e nada fazermos!

Comprometimento – em maior ou menor grau – é uma qualidade de todo ser humano. O grande desafio dos gestores do presente e do futuro, é saber encontrar as formas ideais para conseguir isso de todos.

Pense nisso! Valerá a pena! Sua empresa só tem a ganhar!

 

Autor: Carlos A. Zaffani - Consultor em Gestão de Empresas.

Margem de Contribuição: abordagens não tradicionais!

De tempos em tempos gosto de tratar deste assunto, pois entendo que todos aqueles que gerenciam suas empresas com responsabilidade e competência sabem da importância da contabilidade como fonte geradora de informações e dados relevantes para a tomada de decisões.  Nesse sentido, uma das ferramentas mais valiosas fornecidas pela contabilidade e nem sempre utilizada ou aplicada corretamente é a MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO, ou seja, o resultado de uma empresa, negócio, operação, linha de produtos ou um único produto, após a dedução dos respectivos custos e despesas variáveis, exclusivamente.

Como trata-se de um tema encontrado em muitos livros e publicações especializadas, neste artigo pretendo sair um pouco da abordagem tradicional (que contempla também a apuração do ponto de equilíbrio ) e assim, vamos abordar:

I.          Uma aplicação da margem de contribuição pouco utilizada pelas empresas;  e

II.         Chamar a atenção sobre possíveis avaliações incompletas que podem conduzir à tomada de decisões equivocadas quando ela é aplicada sem um conhecimento mais profundo do negócio.

Relembrando...

Principalmente para aqueles que não estão acostumados com a linguagem contábil, vale a pena relembrar como se apura a margem de contribuição através de um exemplo bem simples:

Valores em R$ (000)

Vendas Líquidas..........................                         1.000

(-) Custos e Desp.Variáveis:

                   

     Materiais................................        400

     Outros Gastos Fabric...........           50

     Desp.Vendas e Distrib........           150                600

     MARGEM  I ..........................                               400     40%  

(-) Mão de Obra Direta..............                                 80                                          

     MARGEM  II .........................                              320      32%

                                                          

NOTA:  Particularmente, prefiro sempre apurar e demonstrar a margem de contribuição em dois níveis: antes e após a apropriação dos custos com mão de obra direta a fim de visualizar o impacto desses custos - geralmente de natureza fixa numa perspectiva de curto prazo.

 

I. Utilizando a Margem de Contribuição na área de vendas

Uma das principais preocupações dos responsáveis pelas áreas comerciais consiste na dificuldade para se avaliar adequadamente a força de vendas, pois geralmente ocorre uma ênfase nos volumes e nos custos incorridos para realização das vendas. Assim, a  maioria das empresas se utiliza de planos de remuneração baseados na aplicação de percentuais sobre o valor da venda / faturamento. Desse modo, embora muitas utilizem outros parâmetros (ex: fixação de cotas e níveis de concessão) para adequar, incentivar ou reduzir o valor da comissão a ser paga para o vendedor, a realidade é que prevalece a pouca ênfase dada pela maioria das empresas sobre a efetiva contribuição que cada pedido vendido traz para a organização.

Vamos considerar um exemplo bem simples, de um vendedor que tem sua comissão calculada sobre o valor faturado (líquido dos impostos) :

• Valor do faturamento líquido:                      R$ 30.000
• Percentual de comissão..........:                            5%
• Comissão devida   .................:                    R$   1.500

Vamos agora supor que esse pedido apresente a seguinte margem de contribuição :

Faturamento líquido.....................................:           30.000

(-)  Custos e Despesas Variáveis

      Materiais....................................:         18.000                                  

      Outros Gastos Fabricação.........:           3.000

      Comissão sobre vendas..........:             1.500                       

      Outras Despesas Variáveis........:          5.000    27.500

                                              

                 MARGEM I.......:                                        2.500    

(-) Mão de Obra Direta..........:                                    3.000                            

           MARGEM II....:                                       (     500  )

Como pode ser observado, muito embora a MARGEM I ainda seja positiva, após a apropriação dos custos de mão de obra direta, a margem tornou-se negativa.  Isso quer dizer que o valor desse pedido cobriu apenas os custos variáveis e somente parte da mão de obra direta, não gerando nenhuma contribuição para absorver os demais custos e despesas fixas e, muito menos, gerar algum lucro.

O que teria acontecido com essa venda, se o sistema de comissionamento fosse baseado na margem de contribuição ?

Provavelmente, em primeiro lugar o vendedor desenvolveria alguma nova abordagem   -  tanto no cliente quanto dentro da própria empresa  -  para conseguir o pedido. Em segundo lugar, o responsável pela aprovação ou não do pedido envidaria esforços redobrados no sentido da redução dos custos para viabilizar uma contribuição positiva.  Na seqüência, buscar-se-iam avaliar outros componentes tais como: índices de produtividade de máquina, níveis de desperdício, etc.

A realidade é que um sistema de comissionamento baseado na margem de contribuição privilegia a qualidade da venda e impõe uma nova maneira de pensar e agir não apenas do profissional de vendas, mas também de todos aqueles que interagem nas compras, recebimento, produção e entrega de um pedido. Em relação ao vendedor, ele se obrigaria a desenvolver maneiras inovadoras de abordagens nas negociações com os clientes e maior interação com outras áreas da empresa, tais como Compras, PCP,  Produção, Distribuição e Finanças, contribuindo indiretamente para o aperfeiçoamento das relações e fortalecendo os processos internos da empresa.

Importante: Não abordamos questões relacionadas com a implantação efetiva de um plano de remuneração de vendas baseado em margem de contribuição. Assim sendo, recomendamos que antes da tomada de decisão para implantação de um sistema que contemple isso, sejam preparadas projeções e cálculos comparativos e analisadas todas as características e variáveis (inclusive trabalhistas) específicas de cada empresa, especialmente em relação a: mercado de atuação, linhas de produtos, planos de ganhos em vigor, forma de vínculo dos vendedores ou representantes,  incentivos vigentes e as práticas gerenciais de vendas.

II. Margem de Contribuição horária  (MCh) (*)

Pode parecer  estranho, porém a maioria das empresas que se utiliza da margem de contribuição em suas análises gerenciais, o faz aplicando os conceitos tradicionais dessa ferramenta.  Embora extremamente válidas, as formas tradicionais podem conduzir, em algumas circunstâncias, à análises que nem sempre fornecem todos os elementos para tomada de decisões consistentes e eficazes.

No exemplo abaixo, o leitor compreenderá o que estamos falando.

Vamos assumir que a empresa “X” produza dois produtos que absorvam a mesma proporção de custos variáveis e, de acordo com critérios específicos de mark up, o produto A seja vendido por $ 500 e o produto B por $ 500. Sendo assim, teremos:

                                                 Produto A       Produto B                 Total

Vendas líquidas.................           500                 500                         1.000

(-) Custos Variáveis..........            275                 275                            550

• Margem de Contribuição           225                 225                            450

                                                         45,0%             45,0%                       45,0%

Assim, de acordo com a forma tradicional de analisar a margem de contribuição, tanto o  produto A quanto o produto B apresentaram a mesma margem de contribuição. No entanto, ao analisar a carga horária exigida para produção dos mesmos, pudemos constatar que o produto A consumiu o dobro de horas.  Assim temos:

• Horas gastas..................         100 h                        50 h

• MCh.................................       $  2,25                      $ 4,50

Embora os dois produtos tenham apresentado os mesmos valores nominais em termos de margem de contribuição sob a ótica tradicional, observa-se que em termos horários, produziu-se a mesma quantidade, porém B consumiu a metade do tempo em comparação com A.     Portanto a variável “hora” acaba sendo medida pelo fluxo de produção do produto. Assim a partir do momento em que a área de produção otimiza os caminhos críticos do processo produtivo  viabiliza-se o aumento da MCh, passando a ser uma forte aliada na formação de preços.

Em outras palavras, podemos inferir que a margem de contribuição horária (MCh) pode significar uma evolução nos conceitos tradicionais da MC, pois quando dois produtos que apresentam a mesma margem, gastando porém, tempos diferentes para serem produzidos, acabam também propiciando a agregação de valores diferentes para o negócio uma vez que o produto que consome menos tempo agrega maior valor.

Pelo exposto, é preciso estar atento ao comportamento do processo produtivo, identificando os “gargalos” de produção e conhecendo os tempos requeridos em cada processo. A MCh pode ser mais um valioso instrumento auxiliar na busca da agregação de valor efetivo ao seu negócio.

Convidamos o(a) prezado(a) leitor(a) a fazer alguns testes em suas operações.

(*) Criado por Carlos Roberto Kassai – fundador da Kassai Consultores -  http://www.kassai.com.br/

Autor: Carlos A. Zaffani - Consultor em Gestão de Empresas

EBITDA: as virtudes e defeitos continuam?

Há alguns anos escrevi um artigo com o título “Ebitda – virtudes e defeitos” (acesse-o neste blog em publicação no mês de março/2015) no qual mostrei do que se tratava, contei um pouco de sua história, apresentei exemplo, suas virtudes, defeitos e tendências para o futuro. Passados vários anos e conforme previmos, o EBITDA continua “sendo um indicador relevante e importante, porém com uma melhor compreensão de suas limitações”.

Assim, por continuar sendo um indicador muito utilizado, trazemos o mesmo de volta à baila a fim de relembrar vários pontos de nossa abordagem do passado e agregando outros aspectos e pontos importantes sobre sua aplicação e validade.  Mas, afinal de contas, o que é o EBITDA? Ele é ou não uma boa ferramenta de avaliação? O EBITDA mede, realmente, o fluxo de caixa? Por que tantas empresas com ações negociadas nas bolsas de valores fazem questão de apresentar o resultado do EBITDA?

Novamente quero ressaltar que essas e outras questões continuam sendo objeto de discussões nos meios acadêmicos e financeiros e ao tratar do tema outra vez, não tenho a pretensão de esgotar o assunto, mas uma vez mais, apresentá-lo para aqueles que não o conhecem, aprofundar a reflexão para os que já o conhecem razoavelmente e trazer à tona, antigos e novos pontos que podem estar passando desapercebidos por empresas que o adotaram sem ressalvas.

O que é o EBITDA ?

EBITDA - Earning Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization - em português significa “Lucro Antes dos Juros, Impostos, Depreciação e Amortização”, também conhecido como LAJIDA. Muito embora, o EBITDA também seja considerado por muitos e apresentado como “Fluxo de Caixa Operacional (Operational Cash Flow)” o mesmo leva em conta apenas o desempenho operacional da empresa e não reflete o impacto no resultado, dos itens extraordinários, das despesas com investimentos e das mudanças havidas no capital de giro.

Relembrando um pouco de sua história...

O EBITDA tornou-se conhecido e ganhou notoriedade no mercado norte-americano na década de 70. Nessa época, o EBITDA era utilizado pelos analistas como uma medida temporária para avaliar o tempo que seria necessário para que uma empresa, com grande volume de investimento em infraestrutura, viesse a prosperar sob uma perspectiva de longo prazo. Ao excluir os juros dos recursos financiados e somando-se a depreciação dos ativos, os investidores conseguiam projetar uma possível medida de performance futura da empresa, considerando apenas a atividade operacional.

Ocorre que, com o passar dos anos, o EBITDA foi se tornando cada vez mais popular, chegando a ser comparado, por muitos, como uma aproximação do Fluxo de Caixa e passou a funcionar como um “amortecedor” (quando mal utilizado) em relação ao julgamento do mercado quanto ao efetivo “lucro líquido” da empresa.

Relembrando como o EBITDA é apurado...

O cálculo do EBITDA é muito simples: ao Lucro Operacional Líquido antes dos impostos adicionam-se os juros, depreciação e amortização.

EXEMPLO:  Demonstração do Resultado do Exercício findo em 31/12/200X ($000)

·         Receita Líquida de Vendas.................... .........  10.000

                                

·         (-) Custo dos Produtos Vendidos ...................     4.800 

·         Lucro Bruto ...................................................       5.200

·         (-) Despesas Operacionais

Vendas...........................................          1.500

Administrativas e Gerais...............              550

Despesas menos Rec.Financeiras..           250    2.300

·         Lucro Operacional .....................................                      2.900

                                                                                        

DETERMINAÇÃO     DO     EBITDA

·         Lucro Operacional..........................            2.900

·         (+) Depreciação / Amortização

            inclusa no CPV e Despesas

            Operacionais............................        180

       (+) Desp.menos Rec.Financ.......          250

                                                               ______

·           EBITDA............................................         3.330

                                                                          ======

Resumidamente, há alguns anos os principais argumentos dos defensores do EBITDA eram:

·         Por eliminar os efeitos dos financiamentos e decisões contábeis, sua utilização pode fornecer uma comparação relativamente boa para o analista pois mede a produtividade e a eficiência do negócio;

·         O EBITDA (como percentual de vendas) pode ser utilizado para identificar empresas que são as mais eficientes operadoras dentro de um determinado segmento de mercado;

·         Pode ser utilizado para comparar a tendência de lucratividade nas indústrias pesadas (ex: siderurgia e automobilística) até as de alta tecnologia porque remove da análise, o impacto dos financiamentos de grandes inversões de capital;

·         A variação percentual do EBITDA de um ano em relação a outro mostra aos investidores se uma empresa consegue ser mais eficiente ou aumentar sua produtividade;

·         O EBITDA é uma excelente ferramenta de medição para organizações que apresentam uma utilização intensiva dos equipamentos (mínimo de vinte anos).

Já os críticos do indicador argumentavam:

·         É comum empresas contratarem financiamentos e empréstimos para alavancar suas operações. Assim, é normal apresentarem despesas financeiras superiores às receitas. Outrossim, como também é comum as empresas apresentarem Imposto de Renda e Contribuições sobre seus lucros operacionais, é fácil presumir-se que o EBITDA seja superior ao lucro líquido, sendo que, em muitos casos, o mesmo é positivo, mesmo com a linha final da demonstração de resultados apresentando prejuízo líquido;

·         O EBITDA não considera as mudanças no capital de giro e, portanto, sobrevaloriza o fluxo de caixa em períodos de crescimento do capital de giro;

·         O EBITDA pode dar uma falsa ideia sobre a efetiva liquidez da empresa;

·         Não considera o montante de reinvestimento requerido, especialmente nas empresas que apresentam ativos operacionais de vida curta (três a cinco anos);

·         Ele ignora as distinções existentes na qualidade dos fluxos de caixa originados de diferentes práticas contábeis (nem todas as receitas geram caixa!);

·         As companhias da chamada “nova economia” tentam convencer os investidores de que devem ser avaliadas, exclusivamente, com base no EBITDA, desconsiderando-se até a hipótese de prejuízo e com isso, conseguem “ludibriar” investidores leigos ou mal informados;

·         A aparente hipótese de estar livre de manipulações caiu por terra com o escândalo da Worldcom, quando esta reconheceu US$ 7 bilhões de despesas operacionais como despesas financeiras, o que provocou profunda supervalorização (aumento) do EBITDA;

·        Por ser de fácil apuração o EBITDA é frequentemente utilizado como a mais importante medida de performance do resultado de muitas empresas. Entretanto, seu resultado pode dar uma falsa ideia do verdadeiro potencial de investimento de uma companhia, justamente por não refletir adequadamente, a verdadeira habilidade na geração de caixa para continuidade das operações.

Com o passar do tempo...

Mais especialmente nos Estados Unidos, as companhias que davam excessiva ênfase ao EBITDA em suas comunicações sobre os resultados voltaram a focar muito mais no “lucro por ação” e dando mais atenção à outros indicadores.

De outro lado e centrando mais na realidade brasileira, o EBITDA continuou sendo muito utilizado e, de forma significativa, parece que passou a predominar um relativo consenso de sua validade como instrumento de estimativa do “Fluxo de Caixa Operacional”. Para se ter uma ideia, na última década passou a ser considerado pela maioria dos profissionais e analistas do mercado de capitais como um dos (ou principal) indicador da liquidez de uma empresa.

EBITDA  x  Fluxo de Caixa Operacional

Nos últimos tempos, essa controvérsia parece ter tomado maior dimensão, de tal forma que mereceu um estudo ( http://www.congressousp.fipecafi.org/web/artigos122012/11.pdf - autores: Talisa Rezzieri, Darci Schnorremberger e Diane R.M.Reina – Universidade Federal de Santa Catarina) aprovado para o 9º Congresso USP de Iniciação Científica em Contabilidade (Julho/2012), cujo objetivo era verificar a aderência entre o EBITDA e o Fluxo de Caixa Operacional e foi baseado em amostra de 31 empresas que integravam a carteira teórica da Bovespa e que publicaram a Demonstração do F.C.O. desde 2005.

As conclusões desse estudo surpreendem porque concluiu que o “EBITDA é instrumento confiável para estimar o Fluxo de Caixa Operacional, visto que se encontrou aderência entre as variáveis em 98% das observações do estudo”. Todavia, concluiu também que “ao comparar os resultados da presente pesquisa com as conclusões de outros estudos similares, constatou-se que as conclusões eram divergentes”.

Minhas considerações finais

Em complemento à nossa abordagem e baseado em tudo de tenho lido e estudado sobre o EBITDA ao longo dos anos, entendo que:

1.  O EBITDA é um indicador válido nas análises e avaliações de investimentos e performances das empresas, porém somente quando também acompanhado de  outras que levam em consideração inúmeros outros critérios tradicionais.

2. Faço parte daqueles que entendem que o EBITDA jamais deve ser considerado um substituto do Fluxo de Caixa Operacional.

3. Trata-se de um indicador muito controverso e alinho-me com a opinião de Warren Buffett (um dos mais respeitados investidores do mundo) expressa em um relatório para os acionistas da Bershire Hathaway que dizia algo como: “Nós nunca compraremos uma empresa quando os gerentes se baseiam no EBITDA!”.

4. O EBITDA continua sendo muito utilizado por empreendimentos na busca de investidores, porém é preciso estar atento e desconfiado se a ênfase for demasiada.

5. Como muitas empresas introduziram e passaram a adotar o EBITDA como indicador para pagamento de bônus executivos e gerenciais, é preciso ser bastante cauteloso pois como seu resultado tende – quase sempre – a ser positivo, pode contribuir para a descapitalização e destruição da riqueza de uma organização.

6. Ele também tem sido utilizado pelos analistas como uma aproximação da agregação de valor de uma empresa, porém concordo com  aqueles que entendem que não existe nenhuma vinculação comprovada entre o EBITDA e o valor da empresa.

7. Também tem sido muito adotado na compra e fusão de empresas sendo calculado com base em múltiplos de EBITDA, o que pode trazer consequências desagradáveis para investidores ou sócios, pois uma empresa poderá ser superavaliada e os retornos futuros serão bem menores do que os projetados.

8. Por fim, reforço minha impressão já expressa no passado de que o EBITDA tem limitações e, portanto deve requerer, por parte de analistas e especialistas, a continuidade de estudos que auxiliem os profissionais a aprimorar as avaliações e análises das empresas.

Espero que este artigo possa continuar contribuindo um pouquinho mais na discussão de tão importante tema para investidores, executivos, contabilistas e demais profissionais interessados.

Bom trabalho e até breve!

Autor: Carlos A. Zaffani   -   Consultor em Gestão de Empresas