Cuidados a serem tomados na construção da carreira profissional

 Entrevista que, inicialmente, concedi para a intranet de uma grande instituição financeira e que também foi publicada no site do Cenofisco. Nela, abordo vários aspectos sobre os cuidados a serem tomados na construção de uma carreira profissional, bem como em relação aos ciclos dessa trajetória.

1 – Muitas pessoas acham que os anos passam rápido demais. Isso é verdade ou somos nós que decidimos o ritmo de nossas vidas?

R:  Inicialmente, a sensação do tempo passando rápido demais é uma realidade cada vez mais presente em nossos dias  - especialmente para quem vive nas grandes cidades - porque estamos expostos a inúmeros “agentes” (trabalho, estudo, trânsito, insegurança, meios de comunicação, Internet, etc) que atuam como aceleradores de nossa vida. De outro lado, cada um de nós pode dosar tal “aceleração” através de atitudes, posturas e comportamentos que exigem disciplina, persistência, serenidade e muita dedicação pessoal. 

2 – Se colocarmos o pé no acelerador, não corremos o risco de deixar passar coisas importantes? E se pisamos no freio não podemos levar a vida em marcha lenta, o que pode ser fatal para a carreira?

R:  Assim como na direção de um veículo possante, se acelerarmos demasiadamente, poderemos até chegar mais rápido no destino, porém correremos o sério risco de provocarmos um acidente e demorarmos muito mais para chegar onde desejamos. Por isso, sou partidário do equilíbrio na dosagem com que programamos a nossa jornada de vida profissional, ora acelerando na busca dos objetivos de curto prazo e ora mais lentamente, na consecução de nossas metas de longo prazo.

Atualmente, percebo nos jovens, uma necessidade muito forte de crescimento rápido, porém, quase sempre, sem a devida consistência na formação e experiência, o que tem contribuído para muita decepção, tanto para o profissional quanto para as organizações.

3 - Quais são os ciclos da vida profissional? Eles realmente têm a ver com a idade? Qual é a relação que se pode fazer? Como o profissional pode administrar os ciclos?

R:  Podemos sintetizar os ciclos da vida profissional em quatro momentos, ou seja:

·         aqueles que estão iniciando a carreira;

·         aqueles que estão no meio da carreira, porém com falta de perspectivas de crescimento;

·         aqueles que estão no meio de uma carreira ascensional; e

·         aqueles que estão na fase final de suas carreiras

Entendo que não existe uma regra estabelecida em relação à idade, porém da mesma forma que um profissional muito jovem dificilmente chega a um cargo de direção com pouca experiência, um outro com uma certa idade e muitos anos numa mesma posição hierárquica em nível de assistente ou encarregado, alcançará uma posição executiva.

Cada profissional precisa fazer sua auto avaliação sobre o seu momento, onde se encontra e a partir daí, direcionar os passos subsequentes para encerramento ou não de um ciclo.

 4 – Quais são as reflexões mais importantes (ou as perguntas) que deve fazer ao encerrar um ciclo e iniciar outro?

R: Eu diria que , essencialmente, o profissional precisa refletir e responder uma pergunta básica: estou feliz e realizado na minha vida profissional? Se for negativa, faz-se necessário encontrar respostas conclusivas (isso pode ser feito com a aplicação dos “por quês?” até que não exista mais nenhum) e então estabelecer os passos e/ou ações seguintes.

Se a resposta à pergunta básica for positiva, reavalie se seus objetivos continuam claros e continue a jornada.

 5 – Muita gente deixa a decisão sobre suas vidas para amanhã e esse amanhã nunca chega ou chega tardiamente. Tomar decisões e mudar é difícil, mas quais riscos essa postura traz?

R: Na verdade, a maioria dos seres humanos tende a procrastinar suas decisões, “deixando” para outro dia ou para um outro tempo que nunca chega e, com isso, passa a conviver com vários ciclos “em aberto”, os quais acabam contribuindo negativamente nos vários contextos da vida.

Todos nós tomamos decisões em vários momentos de nosso dia-a-dia e não nos apercebemos disso. Todavia, no campo profissional, é comum deixar para amanhã, depois ou nunca e, isso é um dos maiores erros que podemos cometer. Quantos profissionais, por medo ou acomodação, passam a vida infelizes,  simplesmente porque foram incapazes de tomar decisões que envolviam algum risco. Nesse ponto lembro que o risco é parte integrante da trajetória de todo profissional que quer crescer!

 6 – Quais são as consequências da má gestão de carreira?

R: A má gestão de carreira e dos ciclos da vida profissional pode conduzir a pessoa a um estado de exaustão prolongada e consequente diminuição do interesse em relação a todas as coisas que se relacionam ao trabalho. Na medida em que os ciclos profissionais não são fechados, crescem os problemas de relacionamento com as chefias e demais colegas, caem o desempenho e o grau de cooperação com a equipe e aumentam os conflitos internos.

Acredito que as pessoas que conseguem desenvolver uma boa gestão de carreira e dos ciclos da vida profissional se fortalecem e “acumulam energia” que as ajudam a resolver os problemas e superar as barreiras e dificuldades com naturalidade. Apesar de concordar que ser resiliente é uma questão de atitude, tenho certeza que, gerir competentemente a carreira e os ciclos da vida profissional, encerrando-os no tempo certo ou quando as circunstâncias impuserem, irá ajudá-lo a fortalecer seu grau de resiliência.

7 – O que você recomendaria para: os jovens em início de carreira; para aqueles que estão no meio de uma carreira ascensional; para os que estão na fase final de carreira?

R:   Para aqueles que estão em inicio de carreira, recomendo um “planejamento de ciclos”: a estruturação de como se pretende construir a carreira ao longo dos anos. Para tanto, é preciso projetar e estabelecer metas (com prazos) até onde se quer chegar e os meios necessários. Recomendo que jamais se esqueça de que o medo pode ser um dos maiores obstáculos para o encerramento de um ciclo.

Para os que estão no meio da carreira, mas estagnados, minha recomendação é fazer uma “revisão dos ciclos” e planejar os “novos” necessários para uma retomada do desenvolvimento profissional. Para estes lembro que, além do medo, a acomodação pode ser o principal adversário de seu progresso.

Para os que estão crescendo na carreira, recomendo fazer uma “reflexão dos ciclos passados” e a forma como cada um deles foi concluído, extrair os melhores ensinamentos e projetar os “novos”, ainda com maior consistência. Mas, cuidado! Com uma carreira vitoriosa até aqui, certamente o medo não marcou presença em sua trajetória, porém não se esqueça que, se de um lado a confiança é uma das principais qualidades dos profissionais vitoriosos, o seu excesso poderá criar uma “cortina” que impedirá a visão realista dos ciclos atuais e futuros de seu desenvolvimento.

Para aquele que está em final de carreira, independentemente se foi um  profissional de grandes conquistas ou não, lembre-se, em primeiro lugar, que o encerramento de uma carreira deve representar apenas o final de um dos ciclos da vida e assim como o nascer do sol anuncia um novo dia, a perspectiva do final da carreira deve ser o incentivo para a formulação de um (ou vários) ciclo que contemple aspectos que possam trazer bem estar, prazer, realização e crescimento interior.

Para quem se encontra nesse estágio da vida profissional, é essencial a formulação de ciclos que privilegiem a família, a sociedade (representada pelos seres humanos mais carentes), a saúde e a espiritualidade.

Bom trabalho e até breve!

Entrevistado: Carlos A. Zaffani  -  Consultor em Gestão de Empresas

Empresa familiar: um eterno desafio à gestão

Ao  longo dos  anos fui solicitado a assessorar algumas empresas familiares que atravessavam períodos de incertezas e divergências entre os  membros da segunda geração, surgindo, com isso, problemas que acabavam afetando o dia-a-dia da organização e que poderiam colocar em risco o próprio futuro das mesmas. Tais aspectos, tenho observado, quase sempre se tornam realidade em algum momento da história de muitas empresas familiares.

Diante dessa realidade, achei prudente trazer para este espaço, uma abordagem serena e sucinta sobre alguns pontos que julgo relevantes para o presente e futuro de organizações com tais problemas.

IMPORTANTE: Neste artigo não abordo nenhum aspecto ou consequência da pandemia COVID 19, as quais impactaram (e continuam impactando) muitas empresas familiares

1.      Características comuns observadas em empresas familiares de sucesso

    Muitos aspectos interferem no sucesso ou fracasso de qualquer empreendimento e, em relação às organizações familiares, a situação não é diferente. Entretanto, podemos observar que algumas características comuns estão presentes na maioria das empresas que atravessaram mais de uma geração e continuam vitoriosas:

·         Prevalência do amor e respeito mútuo entre todos o familiares. É comum observar desejos pessoais sendo sacrificados em benefício de outros integrantes da família.

·         A dedicação espontânea e, com isso, ocorre a maximização do potencial individual de cada membro envolvido na gestão.

·         Existe uma compreensão de que a integridade e a família são mais importantes que os bens e o dinheiro.

·         Desenvolve-se um desejo sincero – entre quase todos os membros – de se criar uma história e legado de valores para serem transmitidos para as futuras gerações.

2. O grande desafio

Geralmente, a maioria das empresas familiares nasceu da visão, empreendedorismo, determinação e obstinação de homens e mulheres que acreditaram e se empenharam na concretização de seus sonhos ou projetos de vida.

Quando a segunda geração começa a participar do negócio é que costumam surgir os primeiros problemas e aí ressalta o grande desafio das empresas familiares: a conciliação dos interesses relacionados com:

·         Propriedade

·         Família

·         Gestão

Diferentes sentimentos, visões, posturas, condutas e ambições, entre outros, contribuem para o nascimento de divergências e conflitos que muitas vezes conduzem negócios prósperos ao fracasso e/ou à provável degradação das relações familiares, culminando até com a própria destruição de vínculos, outrora, fortemente construídos.

O que se pode fazer então para evitar que tudo isso venha ocorrer?

Entendo que é preciso focar em três pontos-chave: as FRAQUEZAS que devem ser evitadas; os PONTOS FORTES que precisam estar constantemente monitorados e a possível constituição de um CONSELHO (administração ou deliberativo).

3. Fraquezas a serem evitadas

• Falta de disciplina no uso ou aplicação dos recursos, especialmente os financeiros (Caixa e Bancos) e os obtidos através dos resultados (Lucro).
• Conflitos de interesses, principalmente quando se “misturam” questões, assuntos e compromissos pessoais com os da organização.
• Contratação, aproveitamento, privilégio e/ou promoção de parente com base na relação familiar e não na competência profissional.
• Imobilidade da área de Vendas / Marketing, o que acarreta à empresa, a perda de oportunidades com novos produtos e mercados.
• Inexistência ou insuficiência de controles internos e gerenciais, especialmente no que se refere ao planejamento, apuração de resultados e elaboração de orçamentos.

4. Pontos fortes que impõem monitoramento contínuo

• Sacrifício pessoal – Muitas vezes os sócios são tentados a sacar todos os lucros gerados, porém deve prevalecer o bom senso, postergando tais retiradas ou estabelecendo dividendos mínimos e reinvestindo o máximo possível no empreendimento. 

• Reputação valiosa  -  Procurar construir e manter com a comunidade, bairro ou cidade, uma reputação baseada no respeito, na ética e na responsabilidade social.

• Lealdade aos funcionários  -  Dispor de canais de comunicação abertos e eficazes, nos quais a franqueza e o comprometimento estejam sempre presentes.

• Respeito e união  -  Entre os dirigentes (diretores / gerentes) e os investidores (acionistas / cotistas), objetivando uma comunicação eficiente e facilitando a tomada de decisões.

• Sensibilidade social  -  Criadas as raízes com a comunidade, bairro ou cidade, é preciso mantê-las e, adicionalmente, ter a sensibilidade para um maior envolvimento e comprometimento social e político.

• Continuidade  -  Manter o empreendimento próspero para as futuras gerações impõe obstinação, determinação e muito trabalho.

5. Criação de um  Conselho de Administração ou Deliberativo

Tenho observado que tem se tornado cada vez mais comum, as empresas familiares constituírem um “Conselho de Administração ou Deliberativo”, formado por um ou mais membros da família e contando também com a participação de um ou mais profissionais - de fora da organização – competentes, os quais, além da contribuição baseada em suas experiências, servirão como uma espécie de “visão externa” para fortalecimento daquilo de denominamos de “Governança Corporativa”.

Principalmente nas empresas de menor porte e pouco profissionalizadas, é comum os sócios sentirem-se pouco confortáveis em manter um ou mais profissionais no Conselho, pois sentem-se enfraquecidos ou “menos donos do negócio”. Por isso, é essencial que esses “agentes externos” sejam, preferencialmente, profissionais seniores, experientes na gestão de empresas, com ótima visão econômico-financeira e contábil, tenham boa capacidade de comunicação e interação com as pessoas e, principalmente, tenham credibilidade e respeito profissional.

Para que o Conselho possa desenvolver seu papel com eficiência e eficácia, é primordial que a empresa disponha de um sistema de informação (operacional e gerencial) suficientemente capaz para viabilizar análises consistentes dos resultados e das mais importantes questões operacionais, bem como para auxiliar nas tomadas de decisões e direcionamentos estratégicos. Além do mais, os sócios (especialmente aqueles que não participam da gestão ou do Conselho) precisam estar convencidos de que estão recebendo todas as informações relevantes para acompanhamento de como vão seus investimentos na empresa.

O Conselho deve reunir-se uma vez por mês para analisar os resultados e, extraordinariamente, para direcionar e/ou tomar decisões que envolvam temas relevantes, tais como: aprovação de planos de expansão, aquisição de novos equipamentos, fechamento de uma fábrica, aumento de capital, etc.

Finalmente, duas premissas são fundamentais em relação à postura do Conselho:

• Confiança nas pessoas designadas para a gestão; e
• Apoio e respaldo ao executivo-chefe e demais diretores, sejam eles investidores ou não.

Convido todos os familiares (sócios ou acionistas) de empresas familiares a refletirem sobre os pontos abordados sem jamais se esquecerem de que o precursor de qualquer empreendimento sonha em poder deixar sua marca, suas realizações, sua lembrança e, principalmente, uma obra que mantenha unida toda a família. Nenhum negócio, bem ou dinheiro no mundo fará sentido para um verdadeiro empreendedor se um desses fatores vier a destruir o elo de união de sua família.

E você, caro leitor, o que acha disso tudo?

Até breve e bom trabalho!

Carlos A. Zaffani

Consultor em Gestão de Empresas

FELIZ NATAL E UM NOVO ANO MUITO ABENÇOADO

Caríssima(o) Amiga(o),

Se voltarmos um ano atrás em nossas vidas, seguramente quase todo mundo estava fazendo planos para o Natal e o novo ano que se avizinhava e ninguém, por mais pessimista que fosse, imaginava o que 2020 traria para a humanidade e para a vida de cada um.

 Com toda certeza, jamais imaginávamos que seríamos atingido por uma pandemia cujos reflexos impactaria – em maior ou menor intensidade – a vida de todos!

 Esses últimos dez meses trouxe não apenas o distanciamento social, mas para muitos, perdas, dor, sofrimento, incertezas, medo, desesperança e dúvidas sobre o que o futuro reserva para cada um de nós.  Diante desse quadro caótico para muitos, vimos também nascer um movimento de solidariedade que em nenhum  outro momento pode ser observado e apesar dos contatos pessoais restritos ou quase nulos com familiares e amigos, a tecnologia contribuiu para compensar um pouco a distância, porém muito longe da energia que um abraço, um carinho ou um beijo pode oferecer.  

 Que neste NATAL, provavelmente o mais diferente de todos que vivemos, possamos interiorizar e sentir plenamente a presença de Jesus junto de nós, de nossas famílias e de nossos amigos, mesmo que, com o coração apertado, não possamos manifestar com afetos e contatos físicos, todo nosso amor e carinho. DESEJO QUE VOCÊ VIVA ESTE NATAL COM O SENTIMENTO DO AMOR MAIS PURO QUE POSSA EXISTIR!

 Quantas vezes nos perguntamos quando poderemos retomar nossas vidas da maneira que a vivemos até o começo deste ano e, sem nenhuma certeza de nada, poderemos ao menos, manter a FÉ e a ESPERANÇA dentro de nossos corações de que conseguiremos fazer a diferença quaisquer que sejam as circunstâncias e desafios que o novo ano trará, desde que saibamos expressar SOLIDARIEDADE E AMOR pelo próximo de uma forma nunca antes praticada.

 As portas de 2021 está para ser aberta! Não tenha medo! Olhe para frente e viva cada dia com a certeza de que DEUS está ao seu lado e nada, mas nada mesmo o impedirá de SER FELIZ!

 QUE O NOVO ANO LHE PROPORCIONE BENÇÃOS NUNCA ANTES IMAGINADAS NEM VIVIDAS!

 São os nossos votos e desejos

 Cordial e fraternal abraço,

 Carlos Zaffani

A gestão das empresas num futuro de incertezas

 Num mundo empresarial que se torna cada vez mais mutante e incerto quando tentamos fazer prognósticos, criar contextos e  planejar o futuro, é imperioso refletir sobre as variáveis que afetam o presente, exigindo soluções engenhosas que permitem a prosperidade de tantos empreendimentos.

Não tenho bola de cristal, porém a cada dia mais me convenço de que caminhamos aceleradamente para novos tempos em que as estratégias empresariais precisarão ser revistas em prazos cada vez mais curtos, caso contrário as chances de fracasso serão maiores.

Neste artigo, enumerarei um conjunto de aspectos, circunstâncias e comportamentos que devem ser considerados para fazer parte do cotidiano dos gestores.

·         Liberdade para os líderes

A realidade presente no dia-a-dia de quase todos os líderes das empresas é o grau de exigência com que os mesmos se vêem pressionados diante de tantas obrigações impostas pelas atividades operacionais.  Mais e mais os líderes deixam de visar o estratégico para dedicar-se ao operacional, tornando-se prisioneiros desse status quo. Por isso, é essencial a preparação de equipes suficientemente capazes para que as operações sejam realizadas sem a necessidade de tanta presença dos líderes e, com isso, estes poderem estar livres para dedicarem-se à estruturação do futuro de suas organizações.

·         Diversidade máxima

O pensamento dominante – já algum tempo – na administração, é construir equipes coesas, compostas por profissionais com  níveis semelhantes de formação e preparação, porém ao observar o conteúdo de muitos cursos de graduação, pós e MBAs espalhados em nosso país, verificamos que criatividade e intuição passam  longe dos objetivos dessas instituições e, com isso, exércitos de gestores robotizados vão sendo despejados no mercado de trabalho. O futuro imporá a diversidade em alto grau dentro das organizações, fazendo com que profissionais de diferentes áreas nunca antes imaginadas possam conviver num ambiente novo e altamente criativo, oxigenando e energizando todos os contextos organizacionais.

·         Fazer acontecer

É surpreendentemente comum observar como as empresas atuais conseguem conviver com tantos profissionais “bons de papo”, que sabem vender idéias mas são péssimos realizadores. As organizações do futuro não poderão mais prescindir de profissionais criativos que façam as coisas acontecerem.

 

·         Rapidez nas ações

Muitas vezes as ações são adequadamente planejadas, porém no momento da implementação mostram-se inteiramente inadequadas. Os novos tempos imporão velocidades cada vez maiores nas ações relacionadas com a definição de um novo negócio, implantação de uma nova estrutura, construção de uma nova fábrica, escolha de equipamentos, formação de uma equipe, lançamento de um novo produto, encerramento de um negócio, etc.

 

·         Confiança e cooperação

Como já tenho ressaltado em outros artigos, por caminharmos sempre na direção de um futuro desconhecido, a necessidade da construção de ambientes e contextos em que prevaleçam a confiança e a cooperação não será mais apenas um sonho, mas uma necessidade para a sobrevivência de qualquer empreendimento. As organizações precisarão ser edificadas em bases consistentes, nas quais a confiança e a cooperação serão reflexos de comportamentos absolutamente naturais.

·         Questionamento contínuo

Se o mundo empresarial é, cada vez mais, um palco de incertezas, não há outra alternativa a não ser a de saber enfrentar o futuro de cabeça erguida e com determinação, questionando-se rotineiramente o posicionamento presente e como será possível reinventar o negócio de forma a mantê-lo atual e desejado pelo mercado.

·         Preparando talentos

Sabemos que a escassez de talentos é capaz de destruir rapidamente empreendimentos vencedores. Por isso, as organizações precisarão se concentrar fortemente na preparação de novos talentos, mesmo que estes não sejam plenamente utilizados ao longo do tempo.

·         Descartando o obsoleto

Se no início afirmei que os líderes estão deixando de pensar no estratégico para dedicar-se ao operacional, também não podemos nos esquecer das tantas coisas obsoletas ou desnecessárias que continuam presentes nas operações de nossas empresas. A organização do futuro não poderá mais conviver com isso, desperdiçando horas preciosas de muitos talentos e deixando de concentrar-se naquilo que é vital para o negócio. O futuro não admitirá mais a coexistência com mazelas e “fantasmas” da acomodação e do “jeitinho brasileiro” de deixar para depois.

 

·         Descobrir novos espaços

Há muito tempo as organizações buscam a excelência por meio da comparação com outras empresas ou até mesmo com seus concorrentes. A miopia de nossos gestores é alimentada fortemente pela convivência dentro de círculos (associações e entidades empresariais) que não propiciam o exercício da criatividade. A rapidez das grandes transformações acelera a geração contínua de novos espaços no mundo dos negócios e, por isso, o futuro imporá o exercício constante de saber “enxergar” ou “descobrir” esses novos espaços capazes de manter a empresa à frente de seu tempo.

 

·         Integração total

Todos nós nos habituamos a aceitar naturalmente e frequentar ambientes empresariais em que destacam , entre outros, a apatia, a fragmentação, o protecionismo, a acomodação e o marasmo. Nós nos acostumamos com “organizações doentes” e achamos tudo isso indesejável, porém pouco fazemos para mudar a situação. O futuro imporá a integração total das áreas / departamentos como condição de sobrevivência. A direção de “avião” chamado empresa não estará mais a cargo de um “piloto”, mas sim nas ações de toda uma “tripulação” e “passageiros”, chamados de gestores do futuro.

 

·         Fomentando idéias inovadoras

Em pouco tempo, o “banco de sugestões” vai se tornar uma prática das “empresas do século passado”, Por isso, todos os membros (em todos os níveis) das organizações precisarão estar permanentemente sintonizados na geração de idéias, já que tal postura poderá vir a ser o diferencial para a sobrevivência no futuro. Para cada nova idéia, as críticas ou barreiras baseadas em modelos e visões ultrapassadas precisarão ser eliminadas a fim de não impedir a oportunidade da abertura para o novo.

 

·         Quebrando padrões

Modelos de gestão que se baseiam em contextos tradicionais e que se satisfazem com resultados razoáveis tendem ao desaparecimento. Os padrões precisarão ser revistos constantemente, impondo-se inovações de pensamento, de criação e execução. Tudo isso deverá tornar-se um processo contínuo de desafio às estruturas organizacionais, a fim de viabilizar a perspectiva de saltos exponenciais no desenvolvimento de quaisquer empreendimentos.

 

·         Obsoletismo impossível

Por melhores que sejam, maquinário, tecnologia e produtos tornam-se obsoletos. Por terem plena consciência disso, as organizações do futuro irão se destacar pelo investimento constante na preparação de sua gente, sempre atentas nas competências que jamais serão obsoletas, que por suas próprias naturezas, viabilizarão a manutenção do respeito e admiração de todos: ética, integridade, confiança, cooperação e capacidade de desenvolver elevados graus nos relacionamentos, no reconhecimento e resolução de problemas e na condução e implementação de soluções inovadoras.

·         Considerações finais

Seguramente, tantas outras características e comportamentos diferenciados farão parte das organizações do futuro. Todavia, como atores de um mundo em constante mutação, as empresas que continuarão fazendo a diferença serão aquelas preocupadas no servir e que sejam úteis para a humanidade. Mesmo navegando por mares turbulentos, terão sempre a certeza do que querem e aonde desejam chegar.

Serão admiradas, respeitadas e eternizadas nos corações e mentes das pessoas!

E você, caro leitor, concorda com tudo isso?

Bom trabalho e até breve!

 

 

Autor: Carlos A. Zaffani  -  Consultor em Gestão de Empresas

Paradoxos da gestão empresarial

Seguramente meu fascínio pela gestão empresarial começou há mais de quarenta anos, já nos primeiros tempos de minha vida profissional, iniciada numa pequena empresa localizada no tradicional bairro da Mooca, berço de grande parte das raízes culturais da cidade de São Paulo. 

Ao longo dos anos e tendo a oportunidade de realizar trabalhos para algumas dezenas de organizações através de meu vínculo com uma das maiores empresas de auditoria do mundo e de minha própria consultoria e, adicionalmente, tendo vivenciado quase três décadas de vida executiva em empresas multinacionais, incentivaram-me a estudar cada vez mais, entre outros, os fatores e mecanismos que conduzem muitas organizações ao sucesso ou ao fracasso, as técnicas que representam diferenciais importantes na sustentação de tantos empreendimentos, porque tantas organizações sucumbem após anos de presença marcante no mercado, o papel das lideranças e o perfil exigido pelos novos tempos, a construção de valores nas relações entre empresas, a verdadeira responsabilidade social, etc, etc, etc.

A verdade é que a gestão empresarial – como já destaquei em outras oportunidades - continua sendo um maravilhoso desafio onde misturam-se, entre outros, diferentes visões, objetivos, competências,  culturas, conhecimentos, experiências, ambições, percepções, valores e recursos materiais, financeiros e tecnológicos.

Embora seja desnecessário afirmar que gestão de empresa não é uma ciência, é certo que todo interessado e estudioso do tema terá dezenas de bons exemplos para sustentar que uma gestão profissional, eficiente, eficaz e baseada em princípios e valores, são fatores determinantes para o sucesso de qualquer empreendimento. 

Mesmo concordando que a gestão realizada por profissionais competentes e bem preparados sejam condições que podem minimizar os riscos do fracasso, posso, com base em alguns exemplos que a história deixou registrada, afirmar que nem sempre tais condições são suficientes para garantir a lucratividade e/ou o sucesso de uma organização.

Baseado em tal premissa, apresento a seguir, alguns exemplos marcantes que a história nos deixou e que corroboram tal afirmação:

1. Fatores externos podem contribuir decisivamente para o sucesso ou fracasso, o lucro ou prejuízo de uma organização.

Há aproximadamente 21 anos, existia um fabricante de papel que era considerado um dos principais em nosso país. Era uma empresa bem administrada, com ações negociadas na Bolsa de Valores e que, em razão dos grandes investimentos realizados na expansão de suas atividades nos anos anteriores, possuía um nível muito elevado de endividamento, o qual, tornou-se difícil de gerir, principalmente em razão das baixas margens geradas por suas operações e também insuficiente geração de caixa.

Apesar da administração competente, a empresa sofria as seguintes principais pressões externas:

a)      O produto “papel”, em geral, também considerado uma “commodity” (termo usado em transações comerciais internacionais para designar um tipo de mercadoria em estado bruto ou com um grau muito pequeno de industrialização), tinha o seu preço balizado pelo mercado internacional, o qual, naquela época, sinalizava um nível muito abaixo do esperado e planejado, pressionando fortemente o mercado interno e deteriorando o faturamento;                                                                          

b)      Não bastasse as condições desfavoráveis do mercado interno, o governo brasileiro vinha, desde a implantação do plano real, monitorando a taxa de câmbio como forma de controlar a inflação e, consequentemente, o volume exportado também era corroído por uma cotação do dólar irreal.

No início de 1999, o governo brasileiro resolveu mudar a sistemática do câmbio e saiu do “semi-fixo” para o flutuante e, como decorrência, o real se desvalorizou drasticamente ao mesmo tempo em que o mercado internacional de celulose (matéria prima para a produção do papel) começou a apresentar uma recuperação acelerada de preço, de forma que em poucos meses, o aumento representou quase o dobro do praticado no ano anterior.

Sem qualquer alteração importante em sua gestão, bastaram os dois fatores mencionados no parágrafo anterior para mudar drasticamente a performance da empresa, tanto em termos de lucratividade quanto na geração de caixa, de tal forma, que o valor da ação negociada na Bolsa de Valores apresentou, em um ano, uma valorização superior a 1000%. O faturamento líquido cresceu quase 40%, o lucro foi de quase R$ 80 milhões (prejuízo de R$ 50 milhões no ano anterior), o custo da dívida caiu e graças ao hedge do passivo, a empresa conseguiu manter o endividamento praticamente inalterado.

Nota: Em novembro de 2004, os dois maiores fabricantes de papel e celulose do Brasil anunciaram a compra do controle acionário da mesma por US$ 720 milhões. Nessa oportunidade, a empresa em referência já era dona de quatro fábricas e representava o 5º maior grupo do setor papeleiro, com receita anual de R$ 1,2 bilhão de reais. O negócio foi concretizado no transcorrer de 2005.

2. Modelos de gestão arraigados por culturas construídas ao longo de muitos anos de sucesso podem inebriar seus gestores e contribuir para uma visão míope ou distorcida sobre o futuro da organização.

Acredito que todo profissional de gestão que está no mercado há algumas décadas, tem e/ou teve algum dia a IBM como uma referência de competência e liderança de uma grande organização.

Para se ter uma idéia, nos anos de 1983 a 1986, de acordo com pesquisa anual realizada pela revista “Fortune” (na época), a IBM era considerada a empresa mais admirada do mundo. Mundialmente conhecida, a IBM estava deitada em “berço esplêndido” como o maior fabricante de computadores de grande porte do mundo.

No entanto, poucos anos depois, em 1992, sem a percepção da migração de valor para novas concepções de negócios e exigências dos clientes, o valor de mercado da IBM caíra mais de 70% em relação a 1983, ou seja, em apenas nove anos, aproximadamente US$ 70 bilhões se perderam. Em 1993, em conseqüência da revolução dos computadores pessoais e de sua estrutura organizacional ineficiente, a IBM somava prejuízos de US$ 16 bilhões e já tinha demitido mais de 175 mil pessoas.

Nota: Felizmente para  seus acionistas, funcionários e partes relacionadas, a IBM conseguiu dar “a volta por cima” a partir de 1994 (sob a gestão de Lou Gerstner), com o fortalecimento da área de serviços, reconstrução da cultura interna e recriação de uma inovadora liderança na tecnologia de informação, ajudando, inclusive, a criar uma revolução no campo do e-business.

Ao longo dos anos, a empresa transformou completamente seu modelo de negócio. Desfez-se de várias atividades que já tinham se transformado em commodities e ampliou os investimentos em áreas-chave de alto valor, como Consultoria, Informação on Demand e Serviços.

3. Direcionamentos, estratégias e decisões relevantes, aparentemente acertadas, podem comprometer seriamente o futuro de uma empresa.

O segundo semestre de 2008 foi marcado por uma das mais sérias crises internacionais que o capitalismo mundial já enfrentou. Nesse período, veio à tona, o registro de perdas bilionárias com derivativos de câmbio em grandes corporações brasileiras. Entre os casos mais notórios em nosso país destacaram-se a Sadia, VCP (Votorantim Celulose e Papel) e Aracruz.

Resumidamente, por serem empresas com grandes volumes de exportação, fazia todo sentido a decisão de busca da cobertura de riscos (hedge) contra a possibilidade da apreciação da taxa de câmbio. Ocorre, que baseado no comportamento cambial de meses passados (período em que a moeda nacional manteve-se mais valorizada diante do dólar e com forte alta dos preços internacionais das commodities), realizaram operações em montantes muito superiores às exportações, acreditando que o real não se desvalorizaria.  Todavia, com o aprofundamento da crise, os preços das commodities caíram e houve nova tendência da valorização do dólar.

O resultado desse contexto não poderia ter sido pior: as perdas conjuntas dessas três grandes indústrias brasileiras superaram os R$ 5 bilhões e mudanças relevantes foram implementadas no comando das mesmas.

Nota: No início de 2009, apesar dos grandes prejuízos, com a ajuda do BNDES, a VCP comprou o controle da Aracruz e  constituiu a Fibria, tornando-se a maior produtora de celulose de fibra curta do mundo.

De outro lado, após negociação iniciada em dezembro de 2008, em maio de 2009, foi anunciada a criação da Brasil Foods (BRF), uma empresa de R$ 25 bilhões de faturamento e - na época - a terceira maior produtora de carnes do mundo

É óbvio que pela limitação de espaço, muitos outros exemplos poderiam ser apresentados, mas não é essa minha intenção. Meu principal desejo é mostrar que o mundo da gestão empresarial apresenta - muitas vezes - paradoxos que não se explicam ou são difíceis de serem explicados.

Dentro desse contexto, continuo fazendo parte daqueles que acreditam que os melhores gestores são aqueles que conseguem transformar conceitos muitas vezes simplistas em modelos vitoriosos e que são sustentados pelo básico do management: planejamento, execução, checagem e correção. Sem mágicas, invenções ou pirotecnias! Tudo isso, jamais será garantia de sucesso pleno, mas, certamente, reduzirá substancialmente os riscos de uma má gestão.

E você? Concorda?

Bom trabalho e até breve!

Carlos Zaffani   -   Consultor em Gestão de Empresas

Home office - Considerações gerais e recomendações para gestores e colaboradores

Seguramente, a implantação do Home Office em caráter de urgência (em função da pandemia da Covid 19) foi fundamental para viabilizar a continuidade das operações de muitas empresas a partir da 2ª quinzena de março p.p. e essa experiência, além dos frutos proporcionados pela redução de muitos custos e despesas, trouxe aprendizado suficiente para compreender que aí nasceu uma nova ferramenta de gestão substancialmente forte que agora precisa ser melhor analisada para explorar todos os benefícios que pode proporcionar para os colaboradores e para o presente e futuro da empresa.

De imediato, é recomendável a realização de uma pesquisa junto aos funcionários.

Objetivando contribuir no aprofundamento do tema e buscando entender gradualmente as principais variáveis envolvidas, apresento abaixo, várias considerações e recomendações para os gestores e para os colaboradores,  (baseado em boa parte nas experiências da “ Sobratt – Sociedade Brasileira de Teletrabalho e Teleatividades”),  as quais devem ser analisadas e a partir daí, cada empresa deve desenvolver normas e procedimentos específicos para o trabalho em “home office”, tanto nessa fase, considerada ainda “emergencial”, quanto no seguimento de forma mais definida e estruturada.

CONSIDERAÇÕES PRELIMINARES

1.  É fundamental desenvolver normas e procedimentos para o trabalho “home office”, envolvendo os colaboradores no processo. Nesse aspecto, o resultado das pesquisas fornecerá muitas informações.

2.  É preciso ficar atento à distribuição do trabalho, compreendendo todas as atividades envolvidas.

3.  Muita disciplina em todos os processos será fundamental para alcançar os objetivos e metas estabelecidas.

4. Tenham sempre em mente que: flexibilidade, criatividade e bom humor contribuem no desenvolvimento do trabalho.

5.  A empresa deve sempre fornecer todas as informações necessárias e dar todo apoio e suporte em relação à saúde física e mental do colaborador.

6.  Ter em mente que jamais o Colaborador deve trabalhar em “home office” mais do que trabalhava antes.

7.  Avaliar a criação de um “fórum” de dúvidas e sugestões para os Colaboradores. Assim, respostas poderão ficar registradas - o que é essencial!  Afinal , a dúvida de um pode ser também a dúvida do outro.

8.  A empresa precisa ter conhecimento do ambiente interno que o colaborador dispõe em sua residência (local e espaço) para definir e providenciar a estrutura a ser disponibilizada para o mesmo (móveis, computador, impressora, etc), bem como saber se as condições familiares (nº de pessoas que vivem no local) são apropriadas para realização de atividades de home office.

DICAS E RECOMENDAÇÕES PARA OS GESTORES

1. Dentro do possível, o contato deve ser diário, porém dependendo das atividades desenvolvidas pode não ser viável. Nesse caso, é prudente fazer contato virtual, pelo menos duas vezes por semana.

2. Se necessário, informe os colaboradores em quais horários você estará disponível para sanar dúvidas de sua Equipe.

3. Deixe claro para o Colaborador,  os horários em que ele precisa estar disponível e a forma (se for o caso) como o trabalho deve ser desenvolvido.

4. Todos os objetivos e metas definidas devem ser perfeitamente compreendidas pelo Colaborador.

5.  Tenha sempre em mente que todos fazem parte de uma Equipe.

6.  Esteja atento às reações dos Colaboradores, pois eles não possuem estímulos visuais e auditivos do trabalho no escritório tradicional.

7.   Reserve ou programe um tempo para conversar e motivar sua Equipe.

8.   Certifique-se que todos os Colaboradores possuem o conhecimento das ferramentas de informática / telemática necessários. Faça simulações se for necessário!

9.   Muitos fatores dentro do local utilizado como “home office” podem interferir e afetar a performance do Colaborador. Por isso, esteja atento e tenha sensibilidade ao cobrar resultados.

10.  Se possível, crie um “fórum” para esclarecimento de dúvidas.

11. Atentar para que todo Colaborador cumpra rigorosamente as normas de ergonomia definidas pela empresa.

12. Procure sempre criar um clima de colaboração com sua equipe. Faça reuniões para alinhar as atividades e fornecer feedbacks. Lembre-se: sempre é tempo de valorizar os bons resultados que sua equipe apresenta.

13.   Procure organizar os contatos / reuniões:

·         quando individual, no máximo 30 minutos;

·         quando tiver mais de 5 pessoas, no máximo 1 hora.

IMPORTANTE: passar mais do que esse tempo em uma vídeo conferência não é recomendável e pode se tornar improdutiva. Lembre-se de que o desgaste emocional das comunicações por meio das tecnologias é maior do que o desgaste emocional possíveis em reuniões presenciais.

DICAS E RECOMENDAÇÕES PARA OS COLABORADORES

1.   Fique atento às normas, regras, diretrizes e rotinas estabelecidas pela empresa.

2.  Quanto maior a automotivação para a realização de suas atribuições, mais fácil se tornará à adaptação ao “home office”.

3.  A empresa definiu seu horário de trabalho. Assim sendo, evite trabalhar em “home office” por mais tempo do que trabalhava no escritório.

4.   Você precisa criar SUA rotina de trabalho para a mudança de cenário. Por isso, invista em todos os detalhes: não trabalhe de pijama e vista sua roupa de trabalho, pois este é o primeiro RITO para iniciar suas atividades.

5.   Crie rotinas diárias, escrevendo suas atividades, definindo suas prioridades. Caso não tenha esse hábito, sempre é tempo para começar! Se necessário, escreva em um papel em branco, com letras visíveis, as suas atividades, e deixe em um local em que você possa ver facilmente.

6.   Crie momentos de descanso e, na sua pausa, olhe pela janela buscando o horizonte ou uma paisagem. Circule pela casa ou ligue para alguém da família. Desconecte-se do trabalho um pouco. Esses momentos são muito importantes para seu equilíbrio emocional.

7.  Não deixe de se comunicar diariamente com seus colegas. Não trabalhe sozinho. Colabore com sua Equipe.

8.   Exponha suas dificuldades ao seu gestor sempre que necessário.

9.   Não deixe de comunicar seu gestor e/ou membros de sua Equipe sobre algum imprevisto pela falta de entrega de sua tarefa no prazo ou horário combinado.

10.  Comunique com antecedência sua ausência na atividade do “home office” ao seu gestor, seja qual for o motivo. Deixe sempre claro o momento em que você não estará presente.

Por enquanto é isso!

Bom trabalho e até breve!

Carlos Zaffani

Consultor em Gestão de Empresas