Hoje em dia, com poucas exceções, praticamente todos os segmentos de negócios apresentam um alto grau de competição. Assim, podemos afirmar que a hiper competição está presente no mundo empresarial, fazendo parte do dia-a-dia de todos os gestores.
Seja pelo advento de novas tecnologias que capturaram parcelas significativas do mercado de determinados segmentos, seja pela criação e/ou entrada de novas empresas, seja pela visão equivocada e distorcida de muitos empresários e executivos que super dimensionaram o potencial do mercado, fizeram vultosos investimentos em novos equipamentos e acabaram gerando excesso de capacidade instalada ou seja pela migração de valor provocada por novas soluções que atenderam melhor as necessidades dos clientes, a verdade é que a maioria das empresas operam em setores que apresentam elevados graus de concorrência, incentivando e levando muitos gestores à prática de preços inconsequentes que culminam, em muitas ocasiões, na destruição dessas organizações.
Será que uma política de preços baixos é a melhor solução para manter-se no mercado, reconquistar clientes perdidos, ser lucrativa, dispor de capital de giro próprio e gerar caixa operacional suficiente para novos investimentos e crescimento?
A história nos apresenta inúmeros exemplos em que o preço foi fator decisivo para implementação bem sucedida de determinadas estratégias mercadológicas. Nessa direção, lembro-me sempre da estratégia adotada - há anos - por um dos maiores fabricantes de papéis de nosso país, o qual, para entrar no mercado de um determinado tipo de papel (até então dominado por outros dois tradicionais fabricantes), simplesmente derrubou o preço vigente, marcou sua presença e rapidamente conquistou parcela expressiva desse mercado. Em outras palavras, a empresa “comprou” uma fatia desse mercado!
Se uma estratégia baseada no preço foi decisiva para aquela situação, tenho comigo que quase sempre não será!
- Estrutura, custos, despesas e margens
De maneira geral, apesar de reconhecer que as diferenças tecnológicas - existentes entre empresas concorrentes - foram substancialmente reduzidas nos últimos anos, é sabido que as estruturas internas, custos de produção, despesas operacionais e margens requeridas individualmente podem apresentar grandes diferenças, o que per si, são fatores suficientes para não permitir que ninguém fixe ou determine o “seu preço”.
É comum ouvirmos, entre outras coisas, que “o mercado só compra preço”, ou “eles têm condição de fazer esse preço porque possuem uma estrutura enxuta”, ou então, “eles compram grande quantidade de matérias primas e por isso conseguem preços melhores que os nossos”, ou ainda, “eles trabalham meio na informalidade e sonegam impostos”. A verdade é que cada empresa tem a sua realidade e por mais parecidas que sejam tecnologicamente, diferenças importantes sempre existirão e, muito embora o mercado crie um referencial limitador, entendo que jamais uma organização vencedora deverá ter no preço seu principal argumento de vendas.
Portanto, apesar do elevado nível de competição, o grande desafio dos gestores não está na busca da destruição da concorrência, mas sim no sucesso das estratégias de posicionamento no mercado. Cada empresa deve desenvolver e dispor de mecanismos gerenciais internos para não se deixar levar pela tentação de ter o “preço” como principal estratégia de venda ou tábua de salvação.
- Formação do preço
Didaticamente, numa indústria, podemos dizer que o preço é composto pelos custos de produção + despesas + margem de lucro. Hipoteticamente, se uma empresa produz um único produto e apresenta:
- Custos de produção (Materiais, Mão-de-obra e Gastos gerais de fabricação) de $ 500;
- Despesas (Vendas, Administrativas, Financeiras e Gerais) de $ 300; e
- Objetiva um lucro líquido antes dos impostos de 20% do valor da venda líquida (após dedução dos impostos);
o preço de venda será de $ 1.000, cujo resultado ficaria assim demonstrado:
Pela simplicidade do exemplo queremos mostrar que apesar das três variáveis (custos, despesas e lucro), geralmente a margem de lucro é a primeira afetada quando opta-se pela redução do preço nas negociações, até porque hoje em dia a grande maioria das estruturas das empresas já passaram por vários processos de reengenharias ou reestruturações o que limita fortemente qualquer margem de manobra.
| Venda Líquida........: | 1.000 | |
| (-) Custo de Produção: | 500 | |
| (=) Lucro Bruto: | 500 | |
| (-) Desp.Operacionais: | 300 | |
| (=) Lucro líquido: | 200 | |
| % de lucro: | 20% |
Pela simplicidade do exemplo queremos mostrar que apesar das três variáveis (custos, despesas e lucro), geralmente a margem de lucro é a primeira afetada quando opta-se pela redução do preço nas negociações, até porque hoje em dia a grande maioria das estruturas das empresas já passaram por vários processos de reengenharias ou reestruturações o que limita fortemente qualquer margem de manobra.
Assim, na sequência do mesmo exemplo, se a empresa tem um cliente que não aceita nenhuma argumentação que não seja o preço e como tal se dispõe a pagar só $ 800 e mesmo assim ela deseja fechar essa venda não terá outra alternativa a não ser buscar reduções adicionais nos custos de produção, nas despesas e comprometer ou até anular a margem de lucro.
- Como evitar a tentação da utilização de estratégia de venda baseada no preço
Shapiro, especialista em Vendas e Marketing de Harvard há anos já apresentava algumas recomendações para evitar que os outros (clientes ou concorrentes) estabeleçam o seu preço:
1. Crie valor para o seu cliente através :
- do desenvolvimento de motivos e significados ( conveniência, disponibilidade, funcionalidade e relacionamento ) que levem-no a querer fazer negócio com sua empresa; e
- da eliminação de qualquer motivo que levem-no a não querer fazer negócio com sua organização (ex: problemas com prazo de entrega, transporte, cobrança, etc).
2. Escolha seus clientes ou concentre-se naqueles em que a percepção do valor oferecido seja mais forte, pois é cada vez mais reconhecido pelos gestores que é impossível manter a excelência e serviços excepcionais para todos os clientes e em todas as negociações.
3. Seja diferente, principalmente naquelas situações em que as circunstâncias o pressionarem para definir uma negociação baseada apenas no preço. Buscando a diferenciação em relação à concorrência poderá estar sendo criada a desejada diferenciação de valor que será percebida pelo cliente.
4. Administre inteligentemente sua linha de produtos ou serviços, pois é muito comum empresas desenvolverem tantas variações na oferta - com diferenças tão insignificantes - que acabam influenciando e encorajando os clientes a comprarem os produtos ou serviços mais baratos, os quais muitas vezes, apresentam menores margens.
5. Pratique preços que reflitam adequadamente a quantidade e qualidade do valor (produto ou serviço) oferecido pois em toda negociação existirá a possibilidade de se aplicar um preço justo e proporcional a tal valor.
Segundo Shapiro, mesmo as empresas que conseguiram aplicar essas cinco primeiras recomendações encontraram dificuldades na implementação das duas subseqüentes. Vamos a elas:
6. Cumpra todas as promessas que fizeram o cliente perceber a diferenciação do valor oferecido, pois se isso não ocorrer, o mesmo terá muitas razões para concentrar-se exclusivamente no preço. Ao ter suas expectativas plenamente atendidas, o cliente tenderá a ser bem mais flexível na negociação dos preços.
7. Tenha coragem...sempre! Principalmente nas grandes negociações, os clientes “batem” fortemente na questão preço. Por isso, é preciso mostrar coragem, uma vez que é mais fácil ser tentado a manter o cliente ou participação no mercado através da redução do preço.
Na realidade, quase todas as recomendações requerem coragem, pois não é fácil escolher e descartar clientes, como também é difícil desenvolver e ser percebido pela diferenciação do produto ou serviço oferecido.
- Considerações finais
Todos sabemos que empresários, executivos e gestores enfrentam, diariamente, as mais variadas formas de pressão na condução de suas empresas e o preço a ser praticado no mercado representa sempre um grande desafio que requer estruturas enxutas, competência, informações gerenciais consistentes, monitoramento constante, equilíbrio e sensatez. Mesmo com tudo isso, você será tentado a reduzir o preço em muitas circunstâncias. Por isso, concordo plenamente com Shapiro quando afirmou:
“ O que mais exige coragem, no entanto, é ser diferente. Coragem para
superar o medo de ser diferente é um artigo muito escasso, mas quem
a tiver será regiamente recompensado. É essa diferença que permitirá a
você fazer o seu preço e não deixar que o façam por você.”
Portanto, não caia na tentação!
Autor: Carlos A. Zaffani - Consultor em Gestão de Empresas
