quarta-feira, 22 de janeiro de 2020

Comprometimento: um importante diferencial para o sucesso de uma empresa!

Na maioria das organizações, se existe uma palavra que é reconhecida como uma das qualidades mais desejadas e esperadas de seus funcionários, essa é: comprometimento!

O Dicionário Aurélio apresenta “comprometimento” como a  ação ou ato de comprometer(se) e, como tal, entre outros, assumir compromisso, responsabilidade; obrigar-se por compromisso, dar com garantia; empenhar.

Há muito tempo, o comprometimento tomou tamanha dimensão no mundo corporativo que criaram uma piadinha para exemplificar a diferença entre um funcionário envolvido e outro comprometido, fazendo uma analogia com as “contribuições” do porco e da galinha. Enquanto a galinha se “envolve” dando o ovo para que a omelete seja feita, o porco se “compromete” dando sua vida para que a linguiça seja produzida.

Brincadeiras à parte, vamos ao que interessa! Será que é possível conseguir um grau de comprometimento pleno de todos os funcionários de uma empresa?

- Particularmente, acho muito difícil, porque as pessoas são diferentes umas das outras em função da personalidade, atitudes, comportamentos, criação, educação, meio em que vivem, etc. Todavia, de outro lado, acho que toda organização poderá conseguir um elevado grau de comprometimento de seus funcionários através de - entre outras – qualidade de suas lideranças; das pessoas que fazem parte de sua estrutura; das condições, recursos e processos de trabalho desenvolvidos; das práticas de remuneração, benefícios, avaliação e reconhecimento; das condições oferecidas para treinamento e desenvolvimento de carreira; das demais políticas e práticas adotadas internamente na gestão dos recursos humanos; da reputação da organização perante a sociedade e das condições oferecidas em termos de segurança e qualidade de vida no âmbito interno.

Assim sendo, objetivando contribuir com o tema, sintetizarei nos tópicos abaixo, aspectos, características e comportamentos organizacionais que contribuem para viabilizar empresas com alto grau de comprometimento de seus colaboradores.


I.                   Em relação às pessoas

As lideranças representam as colunas mestres das relações internas e constituem-se na base e no exemplo para os funcionários. Por isso, líderes com posturas e condutas admiradas tornam-se verdadeiros “combustíveis” no processo da obtenção do comprometimento dos funcionários.

Adicionalmente, quanto maior for o contingente de funcionários com atitudes e comportamentos que ressaltam e destacam a educação, a ética, o respeito ao ser humano, o profissionalismo, a proatividade e a alegria de fazer parte, maior também será o nível de comprometimento geral.


II.                Em relação ao trabalho em si

Disponibilize recursos apropriados para realização do trabalho, oferecendo as melhores condições gerais no ambiente interno (acomodações, móveis, maquinários, tecnologia, limpeza) e desenvolvendo processos e meios (sistemas integrados, tecnologia, pouca burocracia, controles eficazes, facilidade de comunicação) que facilitem as atividades do dia-a-dia. É essencial que o colaborador perceba o esforço da gestão da organização na viabilização de tais coisas.


III.             Em relação à remuneração, benefícios e reconhecimento

Muito embora exista um consenso geral que um bom salário e benefícios diferenciados não bastam para criar comprometimento, é certo que práticas de remuneração e benefícios deficientes por muito tempo tendem a desestimular até os melhores e mais dedicados funcionários. Por isso, é fundamental que a organização desenvolva mecanismos abrangentes e estimulantes em suas práticas salariais e de benefícios.

Complementarmente, o reconhecimento é uma fonte que alimenta a auto- confiança e a auto- estima de qualquer profissional e deve fazer parte de toda organização que quer dispor de equipes motivadas e comprometidas.  Se você é um chefe, supervisor, gerente ou tenha qualquer posição de comando, jamais esqueça de exaltar e parabenizar seus subordinados em relação a todo trabalho bem feito!

Lembre-se que o reconhecimento fortalece, alegra, incentiva e motiva sempre!


IV.             Em relação aos mecanismos de oportunidades existentes

Se você já trabalhou em uma empresa que não oferece oportunidades para o desenvolvimento e crescimento profissional sabe do que estou falando.

As novas gerações não estão mais dispostas a aceitar o comodismo e conformismo em suas vidas profissionais.

A organização que quer comprometimento precisa treinar sua gente, incentivar o estudo, oferecer condições para que todos possam aspirar a perspectiva de crescimento com chances iguais, sem protecionismos, sem subterfúgios, sem mecanismos casuísticos para viabilizar a promoção dos “amigos do chefe”.

Se não for possível construir um plano de carreira estimulante e consistente, estruture e divulgue os valores que a organização acredita e pratica, os quais devem ser seguidos por todos e que representam premissas para o crescimento individual.

V.                Em relação às práticas e políticas em geral 

Como sua empresa é reconhecida pelo mercado em geral? Pelas pessoas? Na comunidade? Nos vários círculos de relacionamentos de seus integrantes?

Encontre meios de obter respostas à essas questões. Talvez você se surpreenda  - positiva ou negativamente, é verdade - porém é mais uma forma de saber o que pode ou precisa ser melhorado na imagem da organização e também de fortalecer os vínculos de comprometimento dos funcionários (quando a imagem é positiva).

E no que se refere às várias características que são enaltecidas diariamente na gestão das pessoas? Elas são percebidas pelos funcionários como saudáveis e coerentes?  Jamais esqueça-se que os colaboradores de hoje - em todos os níveis - conseguem perceber quando as práticas emanadas pelos superiores na gestão das pessoas, não refletem o que se espera de uma boa organização.

Incentive a diversidade (de raça, cor, formação, experiência pessoal, profissional e cultural, credo religioso, etc) pois ela contribui para o desenvolvimento individual, fortalece a perspectiva de relações interpessoais mais consistentes e maduras, aprimorando as relações humanas e contribuindo na formação e preparação de profissionais cada vez mais comprometidos.

VI.             Em relação à qualidade de vida

Os últimos anos têm sido marcados por uma preocupação cada vez maior em relação ao desenvolvimento de formas e mecanismos que possam conciliar os vários contextos da vida de qualquer pessoa (pessoal, familiar, afetivo, profissional e espiritual) de modo que cada um desses contextos apresente um equilíbrio harmonioso com os demais e traga o bem estar no dia-a-dia de todo profissional. 

A organização que quer gente comprometida precisa desenvolver uma consciência coletiva interna de que o homem necessita estar integrado a um conjunto harmonioso de contextos que fazem parte da vida de qualquer ser humano. Nessa direção, vale a pena destacar a menção de Alberto Ogata e Ricardo De Marchi no livro “Wellness – Seu guia de bem-estar e qualidade de vida”:


            “Em nenhum momento,  podemos  nos  esquecer de que somos
            parte do universo  e  nossa presença, como pessoa, ser político,
            pai ou mãe,  irmão ou irmã,  ou mesmo como amigo, faz toda  a
            diferença. Não somos só um número, um RG, mas um indivíduo
            único  e  especial.   Ninguém consegue viver bem sem acreditar
            que pertence a algo maior e mais permanente do que a simples
            existência.  Tocarmos  o  dia-a-dia como robôs,  com uma rotina
            sem sentido, não dá significado à nossa vida”.

Mais e mais, os gestores de empresas vitoriosas descobrem e amadurecem a consciência de que a saúde e qualidade de vida de sua gente estão intimamente ligadas em quatro dimensões: física, emocional, social e espiritual. É, portanto, essencial, desenvolver condições internas para que seus colaboradores possam adquirir e expandir conhecimentos para saber lidar com essas quatro dimensões em suas vidas.

Para finalizar, é preciso estar ciente de que os modelos de gestão tradicionais estão exauridos e que tantas técnicas de administração vitoriosas no passado não são mais suficientes para garantir o sucesso de um empreendimento.  Não existem fórmulas mágicas, até porque a gestão empresarial também não é uma ciência e muito menos exata. Todavia, não podemos “ver o circo passar” e nada fazermos!

Comprometimento – em maior ou menor grau – é uma qualidade de todo ser humano. O grande desafio dos gestores do presente e do futuro, é saber encontrar as formas ideais para conseguir isso de todos.

Pense nisso! Valerá a pena! Sua empresa só tem a ganhar!

Autor: Carlos A. Zaffani - Consultor em Gestão de Empresas.

segunda-feira, 23 de dezembro de 2019

FELIZ NATAL E UM NOVO ANO MUITO ABENÇOADO!


Caros colegas, leitores e respectivas famílias,

Que este Natal traga a energia do renascimento e que em 2020 possamos construir um novo período onde saibamos agradecer mais, tornar realidade os nossos sonhos, valorizar mais as pessoas pela grandeza interior, incentivar as famílias a fortalecerem a união, sermos inspiração para uma sociedade mais justa, ajudar a diminuir as grandes desigualdades sociais, praticar e defender sempre o bem e a verdade, abolir o medo de nossas vidas, viver cada dia sem ansiedade em relação ao futuro, ser mais amigo, cordial, amável, alegre e, principalmente...

... incentivar a perseverança de todos na busca do crescimento do próximo, pois afinal, esse é o grande segredo para uma vida feliz!

Feliz Natal! Feliz 2020

Carlos Zaffani

segunda-feira, 11 de novembro de 2019

A gestão das empresas num futuro de incertezas

Num mundo empresarial que se torna cada vez mais mutante e incerto quando tentamos fazer prognósticos, criar contextos e  planejar o futuro, é imperioso refletir sobre as variáveis que afetam o presente, exigindo soluções engenhosas que permitem a prosperidade de tantos empreendimentos.

Não tenho bola de cristal, porém a cada dia mais me convenço de que caminhamos aceleradamente para novos tempos em que as estratégias empresariais precisarão ser revistas em prazos cada vez mais curtos, caso contrário as chances de fracasso serão maiores.

Neste artigo, enumerarei um conjunto de aspectos, circunstâncias e comportamentos que devem ser considerados para fazer parte do cotidiano dos gestores.


·         Liberdade para os líderes

A realidade presente no dia-a-dia de quase todos os líderes das empresas é o grau de exigência com que os mesmos se vêem pressionados diante de tantas obrigações impostas pelas atividades operacionais.  Mais e mais os líderes deixam de visar o estratégico para dedicar-se ao operacional, tornando-se prisioneiros desse status quo. Por isso, é essencial a preparação de equipes suficientemente capazes para que as operações sejam realizadas sem a necessidade de tanta presença dos líderes e, com isso, estes poderem estar livres para dedicarem-se à estruturação do futuro de suas organizações.


·         Diversidade máxima

O pensamento dominante – já algum tempo – na administração, é construir equipes coesas, compostas por profissionais com  níveis semelhantes de formação e preparação, porém ao observar o conteúdo de muitos cursos de graduação, pós e MBAs espalhados em nosso país, verificamos que criatividade e intuição passam  longe dos objetivos dessas instituições e, com isso, exércitos de gestores robotizados vão sendo despejados no mercado de trabalho. O futuro imporá a diversidade em alto grau dentro das organizações, fazendo com que profissionais de diferentes áreas nunca antes imaginadas possam conviver num ambiente novo e altamente criativo, oxigenando e energizando todos os contextos organizacionais.


·         Fazer acontecer

É surpreendentemente comum observar como as empresas atuais conseguem conviver com tantos profissionais “bons de papo”, que sabem vender idéias mas são péssimos realizadores. As organizações do futuro não poderão mais prescindir de profissionais criativos que façam as coisas acontecerem.

·         Rapidez nas ações

Muitas vezes as ações são adequadamente planejadas, porém no momento da implementação mostram-se inteiramente inadequadas. Os novos tempos imporão velocidades cada vez maiores nas ações relacionadas com a definição de um novo negócio, implantação de uma nova estrutura, construção de uma nova fábrica, escolha de equipamentos, formação de uma equipe, lançamento de um novo produto, encerramento de um negócio, etc.

·         Confiança e cooperação

Como já tenho ressaltado em outros artigos, por caminharmos sempre na direção de um futuro desconhecido, a necessidade da construção de ambientes e contextos em que prevaleçam a confiança e a cooperação não será mais apenas um sonho, mas uma necessidade para a sobrevivência de qualquer empreendimento. As organizações precisarão ser edificadas em bases consistentes, nas quais a confiança e a cooperação serão reflexos de comportamentos absolutamente naturais.


·         Questionamento contínuo

Se o mundo empresarial é, cada vez mais, um palco de incertezas, não há outra alternativa a não ser a de saber enfrentar o futuro de cabeça erguida e com determinação, questionando-se rotineiramente o posicionamento presente e como será possível reinventar o negócio de forma a mantê-lo atual e desejado pelo mercado.


·         Preparando talentos

Sabemos que a escassez de talentos é capaz de destruir rapidamente empreendimentos vencedores. Por isso, as organizações precisarão se concentrar fortemente na preparação de novos talentos, mesmo que estes não sejam plenamente utilizados ao longo do tempo.


·         Descartando o obsoleto

Se no início afirmei que os líderes estão deixando de pensar no estratégico para dedicar-se ao operacional, também não podemos nos esquecer das tantas coisas obsoletas ou desnecessárias que continuam presentes nas operações de nossas empresas. A organização do futuro não poderá mais conviver com isso, desperdiçando horas preciosas de muitos talentos e deixando de concentrar-se naquilo que é vital para o negócio. O futuro não admitirá mais a coexistência com mazelas e “fantasmas” da acomodação e do “jeitinho brasileiro” de deixar para depois.

·         Descobrir novos espaços

Há muito tempo as organizações buscam a excelência por meio da comparação com outras empresas ou até mesmo com seus concorrentes. A miopia de nossos gestores é alimentada fortemente pela convivência dentro de círculos (associações e entidades empresariais) que não propiciam o exercício da criatividade. A rapidez das grandes transformações acelera a geração contínua de novos espaços no mundo dos negócios e, por isso, o futuro imporá o exercício constante de saber “enxergar” ou “descobrir” esses novos espaços capazes de manter a empresa à frente de seu tempo.

·         Integração total

Todos nós nos habituamos a aceitar naturalmente e frequentar ambientes empresariais em que destacam , entre outros, a apatia, a fragmentação, o protecionismo, a acomodação e o marasmo. Nós nos acostumamos com “organizações doentes” e achamos tudo isso indesejável, porém pouco fazemos para mudar a situação. O futuro imporá a integração total das áreas / departamentos como condição de sobrevivência. A direção de “avião” chamado empresa não estará mais a cargo de um “piloto”, mas sim nas ações de toda uma “tripulação” e “passageiros”, chamados de gestores do futuro.

·         Fomentando idéias inovadoras

Em pouco tempo, o “banco de sugestões” vai se tornar uma prática das “empresas do século passado”, Por isso, todos os membros (em todos os níveis) das organizações precisarão estar permanentemente sintonizados na geração de idéias, já que tal postura poderá vir a ser o diferencial para a sobrevivência no futuro. Para cada nova idéia, as críticas ou barreiras baseadas em modelos e visões ultrapassadas precisarão ser eliminadas a fim de não impedir a oportunidade da abertura para o novo.

·         Quebrando padrões

Modelos de gestão que se baseiam em contextos tradicionais e que se satisfazem com resultados razoáveis tendem ao desaparecimento. Os padrões precisarão ser revistos constantemente, impondo-se inovações de pensamento, de criação e execução. Tudo isso deverá tornar-se um processo contínuo de desafio às estruturas organizacionais, a fim de viabilizar a perspectiva de saltos exponenciais no desenvolvimento de quaisquer empreendimentos.

·         Obsoletismo impossível

Por melhores que sejam, maquinário, tecnologia e produtos tornam-se obsoletos. Por terem plena consciência disso, as organizações do futuro irão se destacar pelo investimento constante na preparação de sua gente, sempre atentas nas competências que jamais serão obsoletas, que por suas próprias naturezas, viabilizarão a manutenção do respeito e admiração de todos: ética, integridade, confiança, cooperação e capacidade de desenvolver elevados graus nos relacionamentos, no reconhecimento e resolução de problemas e na condução e implementação de soluções inovadoras.


·         Considerações finais

Seguramente, tantas outras características e comportamentos diferenciados farão parte das organizações do futuro. Todavia, como atores de um mundo em constante mutação, as empresas que continuarão fazendo a diferença serão aquelas preocupadas no servir e que sejam úteis para a humanidade. Mesmo navegando por mares turbulentos, terão sempre a certeza do que querem e aonde desejam chegar.

Serão admiradas, respeitadas e eternizadas nos corações e mentes das pessoas!

E você, caro leitor, concorda com tudo isso?

Bom trabalho e até breve!
Autor: Carlos A. Zaffani  -  Consultor em Gestão de Empresas

quinta-feira, 17 de outubro de 2019

Migração de valor nas empresas

Conceitual e friamente, a concepção de um negócio, entre os inúmeros aspectos relacionados, se desenvolve com a definição do mercado que se pretende atuar,  quem serão seus fornecedores, como seus clientes serão selecionados e/ou conquistados, definição de suas ofertas, as tarefas que realizará e aquelas que serão terceirizadas, configuração dos recursos (equipamentos, materiais e pessoas) e entrada no mercado, desenvolvendo e criando utilidades para os clientes com um objetivo final: geração de lucro.

Assim como produtos e serviços passam por ciclos diferentes (do nascimento à obsolescência), também as concepções de negócios passam por diferentes ciclos que podem chegar à obsolescência, as quais, entretanto, geralmente não são percebidas pelos responsáveis diretos (1º nível) das empresas. Muito embora as prioridades dos clientes  (assim entendidas aquelas que são as mais importantes para eles, incluindo os produtos e os serviços, mas não limitados aos mesmos) apresentem a natural tendência de mudança, observa-se que as concepções de negócios, com raras exceções, permanecem inalteradas.  E assim, quando o mecanismo que balanceia a concepção do negócio de uma empresa com o conjunto de prioridades do cliente se desfaz, inicia-se o que chamamos  migração de valor.

Por sua relevância e abrangência, apresento o tema de forma ampla e genérica, trazendo conceitos e exemplos para melhor ilustrar a importância do mesmo, tendo como base, o livro “Migração de Valor” de Adrian J. Slywotzky.


A CONCEPÇÃO DE UM NEGÓCIO E A MIGRAÇÃO DE VALOR

Muitos negócios são concebidos sob uma perspectiva de vida curta (ex: empreendimentos voltados ao entretenimento em cidades que recebem grande fluxo de pessoas durante as férias), porém, a grande maioria das concepções de negócios visam a longevidade,  esquecendo-se, no entanto, que as características do empreendimento que um dia conduziram-no ao sucesso podem tornar-se obsoletas diante de novas concepções com maior capacidade de atender e satisfazer as prioridades de seus clientes.

Em verdade, a migração de valor pode afetar qualquer empreendimento, desde um setor interno, uma divisão específica, a empresa e até um segmento inteiro na medida que os clientes impõem ou são conduzidos por novas concepções de negócios que conseguem atender plenamente suas necessidades e desejos. Nesse sentido, historicamente, muitos são os exemplos observados pelo mundo afora tais como a migração de valor observada na indústria siderúrgica quando, empresas dos setores de plástico e alumínio conceberam negócios que satisfizeram melhor as prioridades de determinados segmentos de clientes como fabricantes de automóveis, de cervejas/refrigerantes e de conservas ou a migração de valor verificada no comércio, onde, até a década de cinqüenta, pequenos armazéns satisfaziam as prioridades de seus clientes, as quais, no entanto passaram a ser atendidas pelos supermercados entre os anos sessenta até meados dos oitenta, os quais, por sua vez, foram sendo gradualmente substituídos (principalmente nos grande centros urbanos) pelos hipermercados, cadeias nacionais de varejo, vendas por catálogos, telefones e mais recentemente, através da Internet.

Muito embora a velocidade da migração de valor tenha se tornado cada vez mais acelerada, fazendo com que empresas dos setores de bens eletrônicos e programas de computador (por lançar novos produtos cada vez mais rápido) fossem citadas como exemplos de organizações eficazes, no final dos anos oitenta e principalmente nos primeiros anos da última década, observou-se uma profunda mudança nas regras que determinavam o sucesso e os lucros dos empreendimentos. Novas empresas eram concebidas com propostas de valores que vinham de encontro às prioridades dos clientes e com capacidades e competências suficientes para mostrar aos mesmos que, aquilo que determinadas empresas tinham como melhor, naquilo que tornaram-nas grandes e famosas, tornava-se cada vez mais irrelevante diante das prioridades e necessidades futuras. Assim, empresas novatas e muito menores capturaram a maior parte do crescimento de valor de setores como o siderúrgico, aéreo, varejo e informática e empresas como Microsoft, Nucor, Dell, Wal-Mart, Intel e Southwest são excelentes exemplos dessas mudanças.

Outro exemplo marcante na história empresarial é o caso da IBM. Nos anos de 1983 a 1986, de acordo com pesquisa anual realizada pela revista “Fortune”, a IBM foi considerada a empresa mais admirada do mundo. No entanto, poucos anos depois, em 1992, sem a percepção da migração de valor para novas concepções de negócios e exigências dos clientes, o valor de mercado da IBM caíra mais de 70% em relação a 1983, ou seja, em apenas nove anos, aproximadamente US$ 70 bilhões se perderam. Por outro lado, é importante ressaltar também que a IBM é um grande exemplo de recaptura de valor, pois a partir de 1993, sob um novo comando, a empresa conseguiu recriar-se com uma inovadora liderança na tecnologia de informação e ajudou a criar uma revolução no campo do e-business.


AS FASES DA MIGRAÇÃO DE VALOR
Slywotzky ressalta que uma concepção de negócio só pode existir, em relação a migração de valor, em uma das seguintes formas :

  • Influxo (atração) de valor;
  • Estabilidade; ou
  • Escoamento do valor.
Vamos conhecer um pouco de cada uma dessas formas:

  1. Influxo ou Atração de Valor

Representa a fase inicial em que a empresa começa a capturar valores de outras partes ou  de seus concorrentes graças à concepção de negócio que evidencia ser superior no atendimento das prioridades dos clientes. Geralmente, quando uma empresa dentro de um segmento obtém uma migração de valor de seus concorrentes é porque conseguiu desenvolver uma nova concepção do negócio que foi de encontro às necessidades dos clientes, necessidades essas que não foram percebidas ou, se identificadas, não foram exploradas pelos concorrentes. Nesta fase geralmente a concorrência é limitada, o crescimento é acelerado e a lucratividade é alta.


  1. Estabilidade

A estabilidade é observada quando concepções de negócios encontram-se relativamente ajustadas às prioridades dos clientes e prevalece um equilíbrio entre os concorrentes. Dependendo da velocidade com que as prioridades dos clientes se manifestam ou do surgimento de novas concepções do negócio mais eficazes, a duração dessa fase pode variar. Outrossim, também pode ser observada a manutenção de um valor na concepção do negócio, porém as expectativas em relação ao futuro passam a ser moderadas já que o quadro impede que o valor migre para a empresa. Nesta fase, a concorrência, a participação no mercado e os lucros permanecem estáveis.


  1. Escoamento do Valor

Nesta fase, observa-se que a concepção do negócio já não atende mais as prioridades dos clientes e, conseqüentemente, o valor da empresa começa a deteriorar-se. Muito embora, o escoamento de valor possa ser lento e gradual, fazendo com que seus dirigentes não se apercebam do que está ocorrendo, observa-se que ele se acelera na medida em que a concepção do negócio distancia-se das necessidades dos clientes, aproximando-se rapidamente da obsolescência. Nesta fase, a concorrência é intensa, as vendas caem e os lucros são baixos ou inexistem, observando-se também a perda de talentos, recursos e clientes

Cada uma das fases da migração de valor impõe posturas e condutas diferentes por parte dos dirigentes e da gerência. Certamente, de acordo com o nível de acertividade dessas posturas e condutas é que encontraremos os vencedores e os perdedores em relação à migração de valor.
                                                                                       

UMA BARREIRA CHAMADA MEMÓRIA INSTITUCIONAL

Toda concepção de negócios é construída com base nos clientes. Na medida em que os clientes são conquistados e a empresa torna-se bem sucedida, geralmente esse foco começa a se perder. Os problemas e demandas internas começam a exigir as principais atenções dos dirigentes, os clientes passam a ser menos críticos e com o passar do tempo, normas, valores e comportamentos sedimentam-se na mentalidade e na cultura da empresa.

À isso denominamos: memória institucional!

A memória institucional dificulta a visão realista sobre o que está acontecendo no mercado e quando uma organização atinge a fase de escoamento do valor, a memória institucional transforma-se na grande barreira da mudança, pois existe uma forte resistência sobre o “status quo” que tornou-a bem sucedida. Geralmente, a análise de um setor ou segmento empresarial é baseada em padrões de um  passado vitorioso e por normas que, ao longo do tempo, definiram o  campo competitivo. 

A mentalidade de um segmento ou setor se fortalece com o tempo, pois são as mesmas empresas que encontram-se nas feiras e exposições e nas associações empresariais. Assim há uma forte tendência em pensar da mesma forma. Até as estatísticas em geral procuram agrupar os concorrentes que parecem semelhantes. Com isso, vai se construindo um conjunto de estruturas e padrões que não deveria existir, mas que acaba gerando uma visão limitada -  um foco apenas num grupo de concorrentes.
  

TELA DE RADAR

A visão limitada anteriormente mencionada deve ser substituída por uma tela de radar capaz de identificar as empresas que estão mais bem preparadas para servir o cliente e sair na frente em eventuais mudanças em suas prioridades. Tal identificação deve compreender não apenas os concorrentes. Embora possa parecer difícil para a criação de um mecanismo capaz de identificar esses “futuros novos concorrentes”, lembre-se de que existe uma lógica  no processo que determina a entrada de novos “players” em um campo competitivo. Na medida em que você familiarizar-se  com as condições que permitem a entrada de empresas novatas no seu mercado, estará desenvolvendo vantagens críticas para identificá-las e ao mesmo tempo acompanhar seus movimentos antes que as mesmas possam fortalecer-se.


UM APRENDIZADO CONSTANTE

Os exemplos de empresas que conseguiram mudar suas concepções de negócios e permaneceram vencedoras são muitos e provam que a migração de valor não é um processo impossível de ser controlado e gerenciado. Qualquer que seja o negócio, certamente existe, mesmo que limitado, um conjunto de ações que pode conduzir a empresa para o próximo ciclo de crescimento do seu valor.

É responsabilidade dos dirigentes e gerentes estarem constantemente atentos aos sinais que podem indicar a perspectiva de migração de valor. Geralmente, somente os concorrentes principais e diretos são analisados e observados pelas organizações, contribuindo para que muitos pequenos e despretensiosos novos concorrentes adentrem no mercado com novas concepções de negócios que conseguem compreender e atender com muito maior rapidez as demandas dos clientes e, com isso, conquistar fatias importantes desses mercados.

É preciso desenvolver a capacidade de prever a migração de valor buscando respostas para perguntas como: Quais são os sinais de advertência da migração de valor em meu segmento?  Como posso detectá-las com antecedência o suficiente para reagir às ameaças e oportunidades de forma mais rápida que meus concorrentes?  Como posso prever a velocidade e a trajetória da migração de valor?

Sei que não são respostas fáceis de se obter, porém ao fazer isso e maximizando o valor da concepção de negócio existente através do seu exame crítico, empreendendo iniciativas e ações que possam modificar a concepção visando o prolongamento da fase de estabilidade e evitando ou limitando o escoamento do valor, você estará construindo um sistema capaz de gerenciar a migração contínua do valor.

Bom trabalho e até breve!


Autor: Carlos A. Zaffani - Consultor em Gestão de Empresas

quarta-feira, 4 de setembro de 2019

EBITDA: as virtudes e defeitos continuam?

Há alguns anos escrevi um artigo com o título “Ebitda – virtudes e defeitos” no qual mostrei do que se tratava, contei um pouco de sua história, apresentei exemplos, suas virtudes, defeitos e tendências para o futuro. Passados vários anos e conforme previmos, o EBITDA continua sendo um indicador relevante e importante, porém com uma melhor compreensão de suas limitações”.

Assim, por continuar sendo um indicador muito utilizado, apresentamos novamente neste espaço, a fim de relembrar vários pontos de nossa abordagem do passado e agregando outros aspectos e pontos importantes sobre sua aplicação e validade.  Mas, afinal de contas, o que é o EBITDA? Ele é ou não uma boa ferramenta de avaliação? O EBITDA mede, realmente, o fluxo de caixa? Por que tantas empresas com ações negociadas nas bolsas de valores fazem questão de apresentar o resultado do EBITDA?

Novamente quero ressaltar que essas e outras questões continuam sendo objeto de discussões nos meios acadêmicos e financeiros e ao trazer o tema outra vez, não tenho a pretensão de esgotar o assunto, mas uma vez mais, apresentá-lo para aqueles que não o conhecem, aprofundar a reflexão para os que já o conhecem razoavelmente e trazer à tona, antigos e novos pontos que podem estar passando desapercebidos por empresas que o adotaram sem ressalvas.


O que é o EBITDA ?

EBITDA - Earning Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization - em português significa “Lucro Antes dos Juros, Impostos, Depreciação e Amortização”, também conhecido como LAJIDA. Muito embora, o EBITDA também seja considerado por muitos e apresentado como “Fluxo de Caixa Operacional (Operational Cash Flow)” o mesmo leva em conta apenas o desempenho operacional da empresa e não reflete o impacto no resultado, dos itens extraordinários, das despesas com investimentos e das mudanças havidas no capital de giro.


Relembrando um pouco de sua história...

O EBITDA tornou-se conhecido e ganhou notoriedade no mercado norte-americano na década de 70. Nessa época, o EBITDA era utilizado pelos analistas como uma medida temporária para avaliar o tempo que seria necessário para que uma empresa, com grande volume de investimento em infraestrutura, viesse a prosperar sob uma perspectiva de longo prazo. Ao excluir os juros dos recursos financiados e somando-se a depreciação dos ativos, os investidores conseguiam projetar uma possível medida de performance futura da empresa, considerando apenas a atividade operacional.

Ocorre que, com o passar dos anos, o EBITDA foi se tornando cada vez mais popular, chegando a ser comparado, por muitos, como uma aproximação do Fluxo de Caixa e passou a funcionar como um “amortecedor” (quando mal utilizado) em relação ao julgamento do mercado quanto ao efetivo “lucro líquido” da empresa.


Relembrando como o EBITDA é apurado...

O cálculo do EBITDA é muito simples: ao Lucro Operacional Líquido antes dos impostos adicionam-se os juros, depreciação e amortização.

EXEMPLO:  Demonstração do Resultado do Exercício findo em 31/12/200X ($000)


·         Receita Líquida de Vendas.................... .........  10.000
                                
·         (-) Custo dos Produtos Vendidos ...................     4.800 
·         Lucro Bruto ...................................................      5.200

·         (-) Despesas Operacionais
Vendas...........................................          1.500
Administrativas e Gerais...............              550
Despesas menos Rec.Financeiras..           250   2.300

·         Lucro Operacional .....................................           2.900


                                                                                        
DETERMINAÇÃO     DO     EBITDA



·         Lucro Operacional..........................            2.900

·         (+) Depreciação / Amortização
            inclusa no CPV e Despesas
            Operacionais............................                  180

       (+) Desp.menos Rec.Financ.......                     250
                                                                           ______

·           EBITDA.....................................          3.330
                                                                                     ======


Resumidamente, há alguns anos os principais argumentos dos defensores do EBITDA eram:

·         Por eliminar os efeitos dos financiamentos e decisões contábeis, sua utilização pode fornecer uma comparação relativamente boa para o analista pois mede a produtividade e a eficiência do negócio;

·         O EBITDA (como percentual de vendas) pode ser utilizado para identificar empresas que são as mais eficientes operadoras dentro de um determinado segmento de mercado;

·         Pode ser utilizado para comparar a tendência de lucratividade nas indústrias pesadas (ex: siderurgia e automobilística) até as de alta tecnologia porque remove da análise, o impacto dos financiamentos de grandes inversões de capital;

·         A variação percentual do EBITDA de um ano em relação a outro mostra aos investidores se uma empresa consegue ser mais eficiente ou aumentar sua produtividade;

·         O EBITDA é uma excelente ferramenta de medição para organizações que apresentam uma utilização intensiva dos equipamentos (mínimo de vinte anos).

Já os críticos do indicador argumentavam:

·         É comum empresas contratarem financiamentos e empréstimos para alavancar suas operações. Assim, é normal apresentarem despesas financeiras superiores às receitas. Outrossim, como também é comum as empresas apresentarem Imposto de Renda e Contribuições sobre seus lucros operacionais, é fácil presumir-se que o EBITDA seja superior ao lucro líquido, sendo que, em muitos casos, o mesmo é positivo, mesmo com a linha final da demonstração de resultados apresentando prejuízo líquido;

·         O EBITDA não considera as mudanças no capital de giro e, portanto, sobrevaloriza o fluxo de caixa em períodos de crescimento do capital de giro;

·         O EBITDA pode dar uma falsa ideia sobre a efetiva liquidez da empresa;

·         Não considera o montante de reinvestimento requerido, especialmente nas empresas que apresentam ativos operacionais de vida curta (três a cinco anos);

·         Ele ignora as distinções existentes na qualidade dos fluxos de caixa originados de diferentes práticas contábeis (nem todas as receitas geram caixa!);

·         As companhias da chamada “nova economia” tentam convencer os investidores de que devem ser avaliadas, exclusivamente, com base no EBITDA, desconsiderando-se até a hipótese de prejuízo e com isso, conseguem “ludibriar” investidores leigos ou mal informados;

·         A aparente hipótese de estar livre de manipulações caiu por terra com o escândalo da Worldcom, quando esta reconheceu US$ 7 bilhões de despesas operacionais como despesas financeiras, o que provocou profunda supervalorização (aumento) do EBITDA;

·        Por ser de fácil apuração o EBITDA é frequentemente utilizado como a mais importante medida de performance do resultado de muitas empresas. Entretanto, seu resultado pode dar uma falsa ideia do verdadeiro potencial de investimento de uma companhia, justamente por não refletir adequadamente a verdadeira habilidade na geração de caixa para continuidade das operações.

Com o passar do tempo...

Mais especialmente nos Estados Unidos, as companhias que davam excessiva ênfase ao EBITDA em suas comunicações sobre os resultados voltaram a focar muito mais no “lucro por ação” e dando mais atenção à outros indicadores.

De outro lado e centrando mais na realidade brasileira, o EBITDA continuou sendo muito utilizado e, de forma significativa, parece que passou a predominar um relativo consenso de sua validade como instrumento de estimativa do “Fluxo de Caixa Operacional”. Para se ter uma ideia, na última década passou a ser considerado pela maioria dos profissionais e analistas do mercado de capitais como um dos (ou principal) indicador da liquidez de uma empresa.


EBITDA  x  Fluxo de Caixa Operacional

Nos últimos tempos, essa controvérsia parece ter tomado maior dimensão, de tal forma que mereceu um estudo (Autores: Talisa Rezzieri, Darci Schnorremberger e Diane R.M.Reina – Universidade Federal de Santa Catarina) aprovado para o 9º Congresso USP de Iniciação Científica em Contabilidade (Julho/2012), cujo objetivo era verificar a aderência entre o EBITDA e o Fluxo de Caixa Operacional e foi baseado em amostra de 31 empresas que integravam a carteira teórica da Bovespa e que publicaram a Demonstração do F.C.O. desde 2005.

As conclusões desse estudo surpreenderam porque concluiu que o “EBITDA é instrumento confiável para estimar o Fluxo de Caixa Operacional, visto que se encontrou aderência entre as variáveis em 98% das observações do estudo”. Todavia, concluiu também que “ao comparar os resultados da presente pesquisa com as conclusões de outros estudos similares, constatou-se que as conclusões eram divergentes”.


Minhas considerações finais

Em complemento à nossa abordagem e baseado em tudo de tenho lido e estudado sobre o EBITDA ao longo dos anos, entendo que:

  1.  O EBITDA é um indicador válido nas análises e avaliações de investimentos e performances das empresas, porém somente quando também acompanhado de  outras que levam em consideração inúmeros outros critérios tradicionais.

  1. Faço parte daqueles que entendem que o EBITDA jamais deve ser considerado um substituto do Fluxo de Caixa Operacional.

  1. Trata-se de um indicador muito controverso e alinho-me com a opinião de Warren Buffett (um dos mais respeitados investidores do mundo) expressa em um relatório para os acionistas da Bershire Hathaway que dizia algo como: “Nós nunca compraremos uma empresa quando os gerentes se baseiam no EBITDA!”.

  1. O EBITDA continua sendo muito utilizado por empreendimentos na busca de investidores, porém é preciso estar atento e desconfiado se a ênfase for demasiada.

  1. Como muitas empresas introduziram e passaram a adotar o EBITDA como indicador para pagamento de bônus executivos e gerenciais, é preciso ser bastante cauteloso pois como seu resultado tende – quase sempre – a ser positivo, pode contribuir para a descapitalização e destruição da riqueza de uma organização.

  1. Ele também tem sido utilizado pelos analistas como uma aproximação da agregação de valor de uma empresa, porém concordo com  aqueles que entendem que não existe nenhuma vinculação comprovada entre o EBITDA e o valor da empresa.

  1. Também tem sido muito adotado na compra e fusão de empresas sendo calculado com base em múltiplos de EBITDA, o que pode trazer consequências desagradáveis para investidores ou sócios, pois uma empresa poderá ser superavaliada e os retornos futuros serão bem menores do que os projetados.

  1. Por fim, reforço minha impressão já expressa no passado de que o EBITDA tem limitações e, portanto deve requerer, por parte de analistas e especialistas, a continuidade de estudos que auxiliem os profissionais a aprimorar as avaliações e análises das empresas.

Espero que este artigo possa continuar contribuindo um pouquinho mais na discussão de tão importante tema para investidores, executivos, contabilistas e demais profissionais interessados.

Bom trabalho e até breve!

Autor: Carlos A. Zaffani   -   Consultor em Gestão de Empresas