sexta-feira, 7 de abril de 2017

Terceirização: avaliações e considerações para uma decisão inteligente

No momento em que foi aprovada a nova lei aceitando um dos pontos mais controversos que é a "terceirização de atividades fins", achei prudente veicular - para reflexão - este artigo que redigi há quase três anos e que se mantem atual em quase sua totalidade.

Independente da nova lei, aborda pontos relevantes para todas as empresas!

Na época, foi veiculado por algumas mídias e, em especial, no site do Cenofisco.

Boa leitura!
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Há algum tempo, neste mesmo espaço, apresentamos um artigo no qual abordamos o processo da terceirização, porém com um foco mais centrado nos diferentes posicionamentos do judiciário trabalhista. Considerando a importância do tema para as empresas, resolvemos retomar o assunto, porém agora com uma abordagem mais centrada num conjunto de aspectos que julgamos relevantes para serem analisados criteriosamente antes da tomada da decisão de terceirizar ou não as atividades de um setor, de uma área ou de um departamento. 

Apenas para relembrar, no âmbito das organizações, podemos dizer que a terceirização é um processo pelo qual uma empresa contrata outra para desenvolver uma ou mais atividades que, por alguma razão, não lhe interessa executar com seus próprios funcionários. Desse modo, a empresa que terceiriza é a “contratante” e a empresa que executa é a “contratada”.

Todos sabem que, atualmente, são raras as empresas que não utilizam alguma forma de terceirização de atividades, muito embora em nosso país, o tema continue sendo polemizado e controvertido.

Por mais que se busquem outros argumentos, o principal objetivo de um processo de terceirização continua sendo a redução de custos e despesas, muito embora também se sustentem outros objetivos tais como:

·         ganhos de qualidade e produtividade;
·         simplificação e/ou agilização de processo produtivos;
·         foco na especialização e no uso racional do tempo; e
·         maximização dos lucros e dos empregos. 

Particularmente, concordo integralmente com um comentário do Professor José Pastore feito há um bom tempo para “Notícias Trabalhistas – Sindipeças”:

                        “Por  isso    empresas que terceirizam; há as que não terceirizam

                         e há as que “desterceirizam”. Essa decisão é das empresas. Trata-se

                         de uma decisão complexa, que não pode ser administrada por juízes

                         que,   por estarem  longe  do mundo da produção, ora julgam de um

                         jeito, ora de outro.    O que interessa, não é autorizar esta e  proibir 

 aquela    atividade,   mas  sim garantir proteções para todos os que

 integram a produção”.

Apesar das aparentes vantagens, a terceirização deve ser um processo a ser aplicado com muita cautela. Certamente, muitos leitores deverão lembrar-se de algum caso de terceirização mal sucedida. Toda gestão desse processo deve ser feita com  responsabilidade e competência, a fim de se evitar aborrecimentos diversos, como desconhecimento da mão-de-obra, contratação de pessoas inadequadas, reclamações trabalhistas e perdas financeiras das mais variadas formas.

A terceirização precisa estar em sintonia com os objetivos estratégicos da organização e uma avaliação consistente – não apenas em relação à possível redução de custos – deve ser realizada. Assim sendo, a seguir abordarei alguns aspectos relevantes que devem ser criteriosamente avaliados e considerados:


  1. Identidade da empresa
Ao decidir implementar a terceirização, é essencial conhecer profundamente o negócio e distinguir suas áreas-chave, a fim de se evitar que determinadas atividades fundamentais para o sucesso do processo possam ser comprometidas e, além disso, contribuir para que a própria organização venha a descaracterizar-se de tal forma que poderia levá-la à perda de sua própria identidade.


  1. Qualidade
È cada vez mais comum ver empresas contratando verdadeiros exércitos de empregados terceirizados trabalhando em setores ligados à inspeção ou outros setores relacionados com a qualidade dos produtos. Sem entrar no mérito dos possíveis questionamentos trabalhistas, parece-me que os gestores que partem para tal decisão não se apercebem dos riscos que estão colocando seus empreendimentos, pois o nível de treinamento e comprometimento dos funcionários envolvidos nessas operações deixa muito a desejar.


  1. Clima organizacional
Como é possível manter um clima organizacional equilibrado e consistente, quando uma organização possui áreas importantes de seu negócio sob o comando de empresas terceirizadas, cujas práticas nem sempre se coadunam com aquelas reconhecidas e praticadas pela contratante?

Mesmo com todos os cuidados assumidos pela empresa contratante, é grande o risco de ter funcionários terceirizados desmotivados, os quais acabam contaminando o ambiente interno da empresa e gerando situações desconfortáveis em várias circunstâncias.


  1. Terceirização de setores-chave
É mais comum do que se imagina, a terceirização de áreas ou setores-chave.

Muito embora possam existir argumentos para justificar a prática, muitas vezes não são analisados todos os aspectos. Aqueles que defendem esta prática, afirmam que as vantagens são maiores que as desvantagens e os riscos são devidamente calculados e minorados em função de um gerenciamento eficiente e eficaz.


  1. Controle dos serviços terceirizados
Embora concordemos que um gerenciamento eficiente e eficaz seja essencial, só isso não basta. É preciso ter um controle efetivo, que:

·         se inicia na definição e contratação da empresa,

·         no conhecimento de suas experiências em outras organizações,

·         nas práticas e políticas de recursos humanos (principalmente nos critérios utilizados no recrutamento e seleção),

·         no cumprimento pleno de todas as leis trabalhistas,

·         na solidez financeira, e

·         na avaliação de sua missão com organização responsável.

Infelizmente, na maioria das vezes, o principal critério na escolha de uma empresa terceiriza acaba sendo exclusivamente o preço, e, no final, a decepção e o ônus geralmente serão muito maiores.

Grandes organizações, há anos, buscaram na “quarterização” uma forma alternativa de transferir as responsabilidades da terceirização. Não vamos entrar no mérito desse modelo, porém aqui também vemos desvirtuamento de sua concepção, pois observamos empresas terceirizadas contratando mão-de-obra desqualificada de empresas especializadas em terceirização.


  1. Reclamações trabalhistas
Talvez este seja o segundo ponto mais freqüente e recorrente nas terceirizações. Mesmo com todos os cuidados tomados, o número de reclamações trabalhistas movidas por empregados de empresas terceirizadas é maior a cada dia e as empresas contratantes vão sendo inseridas nos processos como responsáveis subsidiários ou solidários. As organizações com maior poder financeiro geralmente conseguem pressionar as empresas terceirizadas contratadas e, já na audiência inaugural, ou são retiradas da lide ou acordos são firmados pondo fim nos processos. 

A realidade é que se isso não ocorrer, seus contratos, certamente, terão pouco tempo de duração.

  1. Criação de empregados de “segunda classe”
Finalmente, este é um ponto que merece uma atenção especial, pois deve ser de grande significado para as organizações socialmente responsáveis, senão vejamos:

a)      Geralmente a empresa contratante busca a terceirização como forma de redução de custos.

b)      As empresas especializadas em processos de terceirização, para se tornarem viáveis, oferecem salários muito baixos e benefícios básicos e de custo reduzido.

c)      Os critérios de recrutamento e seleção são ineficientes, pois não há a preocupação genuína em escolher os melhores.

d)     Com poucas exceções, a rotatividade é alta e as empresas especializadas nesse segmento já consideram esse componente em sua estratégia.

Em síntese, a diferença salarial e de benefícios tão significativa e a seletividade tão pouco exigente fazem com que os empregados dessas empresas tenham um sentimento de inferioridade em relação aos seus colegas com empregos em companhias de outros segmentos.

De outro lado, desenvolvendo, muitas vezes, serviços com a mesma ou maior eficiência que empregados de outras atividades, parece restar à eles, a esperança de um dia poderem ser observados e convidados para trabalhar como efetivos da própria organização que contratou a empresa terceirizada. Até lá, infelizmente, continuarão levando consigo a sensação de que são trabalhadores de “segunda classe”!

Convido você, caro leitor, refletir sobre tudo isso para que, de fato, sua decisão sobre a terceirização seja inteligente.

Bom trabalho e até breve!
Autor: Carlos A. Zaffani    -   Consultor em Gestão de Empresas

quinta-feira, 2 de março de 2017

Contratação de funcionários: cuidado com a discriminação no processo seletivo!


Foi-se o tempo em que as fases para a contratação de um empregado compreendiam, no máximo, um anúncio em jornal com todos os detalhes ou restrições que a empresa contratante desejava (ex: idade, sexo, raça, escolaridade, etc), escolha de alguns candidatos para entrevista, aplicação de testes, escolha de dois ou três finalistas para entrevista final e definição/ contratação do melhor (nem sempre) candidato. 

Hoje em dia, estima-se que mais de 60% das contratações são originadas da indicação de alguém e cada vez mais o LinkedIn e redes sociais são utilizadas por empresas e profissionais. Outras fontes também muito utilizadas são: banco de currículos, sites de empregos, anúncios em jornais e revistas, consultorias de RH, empresas de recolocação e outplacement, escolas e universidades, cadastros de ex-empregados, entidades e associações profissionais.

Podemos afirmar que os procedimentos e técnicas mais utilizadas num processo de recrutamento tradicional podem abranger:

  • Triagem (identificação dos candidatos que atendem os requisitos mínimos);
  • Avaliação dos conhecimentos e competências através de testes de conhecimentos (gerais, idioma, informática, etc), aptidão (raciocínio lógico e atenção concentrada) e habilidade (redação / comunicação escrita);
  • Análise do perfil comportamental: Testes situacionais, de personalidade, dinâmicas de grupo, entrevista (estruturada, não estruturada, de competência, situacional, coletiva, por computador e técnica ou com o requisitante);
  • Pesquisa de referências;
  • Exame Médico; e
  • Laudos e pareceres sobre o entrevistado.
Se no passado não havia maiores preocupações além da escolha do melhor candidato, agora os recrutadores e as empresas em geral devem atentar para uma série de aspectos e cuidados que precisam ser seguidos durante o processo de recrutamento a fim de se evitar situações ou circunstâncias que podem vir a gerar ações e indenizações no âmbito trabalhista.

Por que?

Em primeiro lugar precisamos ter em mente que, embora a empresa (por assumir os riscos da atividade econômica), tenha o direito de contratar o empregado que melhor lhe convenha e de acordo com as atribuições e competências do cargo, ela pode ultrapassar os limites assegurados pela constituição federal do direito ao trabalho, à igualdade e à dignidade da pessoa e, mesmo sem nenhuma intenção, cometer algum ato discriminatório durante o processo seletivo. Outrossim, nos termos do artigo 1º da Lei 9029/95, é proibida a adoção de qualquer prática discriminatória e limitativa para efeito ou a manutenção da relação de emprego.

Mas que circunstâncias ou atitudes podem caracterizar um ato discriminatório no processo de seleção?

De imediato, podemos mencionar o próprio anúncio, o qual não pode fazer distinção, entre outras, de: raça, sexo, idade, nacionalidade, condição física, orientação política, religiosa, preferência sexual e filosófica.

Apesar de muitos anúncios veiculados ferirem alguns desses aspectos, continuam sendo publicados e, em minha opinião, estão sujeitos a:
  • possível instauração de processo investigatório por parte do Ministério Público do Trabalho com aplicação de multa ou proposta de acordo com “Termo de Ajustamento de Conduta” no qual a empresa se compromete a não mais veicular anúncios com qualquer circunstância discriminatória; e
  • caso algum candidato à vaga sentir-se prejudicado ou discriminado, o mesmo poderá denunciar a empresa junto ao sindicato da categoria ou até ajuizar uma ação indenizatória.
Dois outros exemplos muito comuns de meios que podem ser considerados discriminatórios são:
  •  obtenção de “Atestado de Antecedentes Criminais”; e 
  •  consulta sobre a existência de débitos / dívidas junto ao SERASA / SPC.
A existência de um fato no passado do candidato (com a pena integralmente cumprida perante a lei) ou a inserção como devedor no cadastro de proteção ao crédito, em princípio, não devem ser motivos para a desclassificação de qualquer candidato a um novo emprego, pois se levado às instâncias judiciais, provavelmente serão interpretados como atos discriminatórios, tendo em vista que, no primeiro caso, é através de um emprego que a pessoa poderá iniciar o resgate de sua dignidade humana e auto-estima e no segundo caso, o candidato estaria sendo duplamente penalizado, pois seria através do novo emprego que teria condições de adimplir sua dívida.

É óbvio que por parte das empresas (para a obtenção do atestado de antecedentes criminais ou a consulta aos órgãos de proteção ao crédito) teriam como argumento a previsão do artigo 7º, XXXIV da Constituição Federal que assegura a todos, o direito de receber dos órgãos públicos, informações de seu interesse particular.  Neste aspecto, compartilho com aqueles que entendem que é difícil provar quais são os reais interesses  e, como decorrência, estaria caracterizada a discriminação.


Princípio da igualdade

Toda essa questão da discriminação encontra amparo no princípio da igualdade, previsto no artigo 5º da Constituição Federal que estabelece:

"Art. 5o. Todos são iguais perante a lei, sem distinção de qualquer natureza, garantindo-se aos brasileiros e aos estrangeiros residentes no País a inviolabilidade do direito à vida, à liberdade, à igualdade, à segurança e à propriedade...”

Esse princípio, como todos os outros, pode, no entanto, ser relativizado, de acordo com cada situação concreta, pois a doutrina e a jurisprudência asseguram às pessoas de situações iguais, os mesmos direitos, prerrogativas e vantagens, com as obrigações correspondentes, o que significa, conforme ensina o Dr. Celso Ribeiro Bastos (Curso de Direito Constitucional, SP, Saraiva, 1978, p.225), “tratar igualmente os iguais e desigualmente os desiguais na medida em que eles se desigualam” e o grande mestre Rui Barbosa em seu famoso discurso “Oração aos moços” (1920): “A regra da igualdade não consiste senão em quinhoar desigualmente aos desiguais, na medida em que se desigualam. Nesta desigualdade social, proporcionada à desigualdade natural, é que se acha a verdadeira lei da igualdade. O mais são desvarios da inveja, do orgulho, ou da loucura. Tratar com desigualdade a iguais, ou a desiguais com igualdade, seria desigualdade flagrante, e não igualdade real."


Considerações Finais

Para finalizar, embora algumas delas possam ser consideradas como “cuidado exagerado”, recomendo observar as boas práticas no recrutamento e seleção de funcionários, as quais contemplam, entre outros:

1. O candidato não pode ser exposto a nenhum tipo de discriminação (raça, sexo, idade, nacionalidade, filosóficos, físicos, preferência sexual, política ou religiosa).

2. Qualquer atividade proposta ao candidato deve respeitar suas características físicas, integridade, segurança e privacidade.

3. O candidato não pode ser exposto a perguntas ou situações que possam gerar constrangimentos, desrespeito ou serem interpretadas como assédio.

4. As entrevistas devem ser realizadas em locais reservados e é recomendável que o candidato seja informado antecipadamente sobre todas as etapas do processo e testes.

5.  Quando houver aplicação de testes, assegurar que os mesmos estejam atualizados, o avaliador seja profissionalmente qualificado e, garantido ao candidato, espaço adequado e os instrumentos necessários à realização dos mesmos.

6. Após cada fase, informar as subsequentes e uma previsão de data para o retorno, mantendo o candidato informado após cada etapa do processo seletivo.

7.  Avisar o candidato se o processo de seleção se prolongar mais do que o previsto.

8. Assegurar que os mesmos procedimentos éticos estejam sejam adotados por todos os participantes (de qualquer nível ou área) do processo.

9. Assegurar que qualquer outro participante do processo esteja qualificado e tenha treinamento adequado para exercer as funções de seleção em todas as suas fases.

10. Todos os dados e informações obtidas nos processos seletivos devem ser tratados confidencialmente e no estrito âmbito dos profissionais que estão participando do processo.

Lembre-se que, em geral, a maioria dos candidatos a um emprego traz dentro de si a esperança e o sentimento de uma nova e melhor perspectiva para sua vida e de sua família. Portanto, só isso basta para que o processo seja conduzido com muita dignidade e respeito profissional.

Bom trabalho e até breve!


quarta-feira, 8 de fevereiro de 2017

Migração de valor nas empresas

Conceitual e friamente, a concepção de um negócio, entre os inúmeros aspectos relacionados, se desenvolve com a definição do mercado que se pretende atuar,  quem serão seus fornecedores, como seus clientes serão selecionados e/ou conquistados, definição de suas ofertas, as tarefas que realizará e aquelas que serão terceirizadas, configuração dos recursos (equipamentos, materiais e pessoas) e entrada no mercado, desenvolvendo e criando utilidades para os clientes com um objetivo final: geração de lucro.

Assim como produtos e serviços passam por ciclos diferentes (do nascimento à obsolescência), também as concepções de negócios passam por diferentes ciclos que podem chegar à obsolescência, as quais, entretanto, geralmente não são percebidas pelos responsáveis diretos (1º nível) das empresas. Muito embora as prioridades dos clientes  (assim entendidas aquelas que são as mais importantes para eles, incluindo os produtos e os serviços, mas não limitados aos mesmos) apresentem a natural tendência de mudança, observa-se que as concepções de negócios, com raras exceções, permanecem inalteradas.  E assim, quando o mecanismo que balanceia a concepção do negócio de uma empresa com o conjunto de prioridades do cliente se desfaz, inicia-se o que chamamos  migração de valor.

Por sua relevância e abrangência, apresento o tema de forma ampla e genérica, trazendo conceitos e exemplos para melhor ilustrar a importância do mesmo, tendo como base, o livro “Migração de Valor” de Adrian J. Slywotzky.


A CONCEPÇÃO DE UM NEGÓCIO E A MIGRAÇÃO DE VALOR

Muitos negócios são concebidos sob uma perspectiva de vida curta (ex: empreendimentos voltados ao entretenimento em cidades que recebem grande fluxo de pessoas durante as férias), porém, a grande maioria das concepções de negócios visam a longevidade,  esquecendo-se, no entanto, que as características do empreendimento que um dia conduziram-no ao sucesso podem tornar-se obsoletas diante de novas concepções com maior capacidade de atender e satisfazer as prioridades de seus clientes.

Em verdade, a migração de valor pode afetar qualquer empreendimento, desde um setor interno, uma divisão específica, a empresa e até um segmento inteiro na medida que os clientes impõem ou são conduzidos por novas concepções de negócios que conseguem atender plenamente suas necessidades e desejos. Nesse sentido, historicamente, muitos são os exemplos observados pelo mundo afora tais como a migração de valor observada na indústria siderúrgica quando, empresas dos setores de plástico e alumínio conceberam negócios que satisfizeram melhor as prioridades de determinados segmentos de clientes como fabricantes de automóveis, de cervejas/refrigerantes e de conservas ou a migração de valor verificada no comércio, onde, até a década de cinqüenta do século passado, pequenos armazéns satisfaziam as prioridades de seus clientes, as quais, no entanto passaram a ser atendidas pelos supermercados entre os anos sessenta até meados dos oitenta, os quais, por sua vez, foram sendo gradualmente substituídos (principalmente nos grande centros urbanos) pelos hipermercados, cadeias nacionais de varejo, vendas por catálogos, telefones e, nos últimos anos, através da Internet.

Muito embora a velocidade da migração de valor tenha se tornado cada vez mais acelerada, fazendo com que empresas dos setores de bens eletrônicos e programas de computador (por lançar novos produtos cada vez mais rápido) fossem citadas como exemplos de gestão eficazes, mas principalmente nos primeiros anos deste século, observou-se uma profunda mudança nas regras que determinavam o sucesso e os lucros dos empreendimentos. Novas empresas eram concebidas com propostas de valores que vinham de encontro às prioridades dos clientes e com capacidades e competências suficientes para mostrar aos mesmos que, aquilo que determinadas empresas tinham como melhor, naquilo que tornaram-nas grandes e famosas, tornava-se cada vez mais irrelevante diante das prioridades e necessidades futuras. Assim, empresas novatas e muito menores capturaram a maior parte do crescimento de valor de setores como o siderúrgico, aéreo, varejo e informática e empresas como Microsoft, Apple, Dell, Wal-Mart, Intel e Southwest são excelentes exemplos dessas mudanças.


AS FASES DA MIGRAÇÃO DE VALOR
Slywotzky ressalta que uma concepção de negócio só pode existir, em relação a migração de valor, em uma das seguintes formas :

  • Influxo (atração) de valor;
  • Estabilidade; ou
  • Escoamento do valor.
Vamos conhecer um pouco de cada uma dessas formas:

  1. Influxo ou Atração de Valor

Representa a fase inicial em que a empresa começa a capturar valores de outras partes ou  de seus concorrentes graças à concepção de negócio que evidencia ser superior no atendimento das prioridades dos clientes. Geralmente, quando uma empresa dentro de um segmento obtém uma migração de valor de seus concorrentes é porque conseguiu desenvolver uma nova concepção do negócio que foi de encontro às necessidades dos clientes, necessidades essas que não foram percebidas ou, se identificadas, não foram exploradas pelos concorrentes. Nesta fase geralmente a concorrência é limitada, o crescimento é acelerado e a lucratividade é alta.


  1. Estabilidade

A estabilidade é observada quando concepções de negócios encontram-se relativamente ajustadas às prioridades dos clientes e prevalece um equilíbrio entre os concorrentes. Dependendo da velocidade com que as prioridades dos clientes se manifestam ou do surgimento de novas concepções do negócio mais eficazes, a duração dessa fase pode variar. Outrossim, também pode ser observada a manutenção de um valor na concepção do negócio, porém as expectativas em relação ao futuro passam a ser moderadas já que o quadro impede que o valor migre para a empresa. Nesta fase, a concorrência, a participação no mercado e os lucros permanecem estáveis.


  1. Escoamento do Valor

Nesta fase, observa-se que a concepção do negócio já não atende mais as prioridades dos clientes e, conseqüentemente, o valor da empresa começa a deteriorar-se. Muito embora, o escoamento de valor possa ser lento e gradual, fazendo com que seus dirigentes não se apercebam do que está ocorrendo, observa-se que ele se acelera na medida em que a concepção do negócio distancia-se das necessidades dos clientes, aproximando-se rapidamente da obsolescência. Nesta fase, a concorrência é intensa, as vendas caem e os lucros são baixos ou inexistem, observando-se também a perda de talentos, recursos e clientes

Cada uma das fases da migração de valor impõe posturas e condutas diferentes por parte dos dirigentes e da gerência. Certamente, de acordo com o nível de acertividade dessas posturas e condutas é que encontraremos os vencedores e os perdedores em relação à migração de valor.
                                                                                       

UMA BARREIRA CHAMADA MEMÓRIA INSTITUCIONAL

Toda concepção de negócios é construída com base nos clientes. Na medida em que os clientes são conquistados e a empresa torna-se bem sucedida, geralmente esse foco começa a se perder. Os problemas e demandas internas começam a exigir as principais atenções dos dirigentes, os clientes passam a ser menos críticos e com o passar do tempo, normas, valores e comportamentos sedimentam-se na mentalidade e na cultura da empresa.

À isso denominamos: memória institucional!

A memória institucional dificulta a visão realista sobre o que está acontecendo no mercado e quando uma organização atinge a fase de escoamento do valor, a memória institucional transforma-se na grande barreira da mudança, pois existe uma forte resistência sobre o “status quo” que tornou-a bem sucedida. Geralmente, a análise de um setor ou segmento empresarial é baseada em padrões de um  passado vitorioso e por normas que, ao longo do tempo, definiram o  campo competitivo. 

A mentalidade de um segmento ou setor se fortalece com o tempo, pois são as mesmas empresas que encontram-se nas feiras e exposições e nas associações empresariais. Assim há uma forte tendência em pensar da mesma forma. Até as estatísticas em geral procuram agrupar os concorrentes que parecem semelhantes. Com isso, vai se construindo um conjunto de estruturas e padrões que não deveria existir, mas que acaba gerando uma visão limitada -  um foco apenas num grupo de concorrentes.
  

TELA DE RADAR

A visão limitada anteriormente mencionada deve ser substituída por uma tela de radar capaz de identificar as empresas que estão mais bem preparadas para servir o cliente e sair na frente em eventuais mudanças em suas prioridades. Tal identificação deve compreender não apenas os concorrentes. Embora possa parecer difícil para a criação de um mecanismo capaz de identificar esses “futuros novos concorrentes”, lembre-se de que existe uma lógica  no processo que determina a entrada de novos “players” em um campo competitivo. Na medida em que você familiarizar-se  com as condições que permitem a entrada de empresas novatas no seu mercado, estará desenvolvendo vantagens críticas para identificá-las e ao mesmo tempo acompanhar seus movimentos antes que as mesmas possam fortalecer-se.


UM APRENDIZADO CONSTANTE

Os exemplos de empresas que conseguiram mudar suas concepções de negócios e permaneceram vencedoras são muitos e provam que a migração de valor não é um processo impossível de ser controlado e gerenciado. Qualquer que seja o negócio, certamente existe, mesmo que limitado, um conjunto de ações que pode conduzir a empresa para o próximo ciclo de crescimento do seu valor.

É responsabilidade dos dirigentes e gerentes estarem constantemente atentos aos sinais que podem indicar a perspectiva de migração de valor. Geralmente, somente os concorrentes principais e diretos são analisados e observados pelas organizações, contribuindo para que muitos pequenos e despretensiosos novos concorrentes adentrem no mercado com novas concepções de negócios que conseguem compreender e atender com muito maior rapidez as demandas dos clientes e, com isso, conquistar fatias importantes desses mercados.

É preciso desenvolver a capacidade de prever a migração de valor buscando respostas para perguntas como: Quais são os sinais de advertência da migração de valor em meu segmento?  Como posso detectá-las com antecedência o suficiente para reagir às ameaças e oportunidades de forma mais rápida que meus concorrentes?  Como posso prever a velocidade e a trajetória da migração de valor?

Sei que não são respostas fáceis de se obter, porém ao fazer isso e maximizando o valor da concepção de negócio existente através do seu exame crítico, empreendendo iniciativas e ações que possam modificar a concepção visando o prolongamento da fase de estabilidade e evitando ou limitando o escoamento do valor, você estará construindo um sistema capaz de gerenciar a migração contínua do valor.

Bom trabalho e até breve!


Autor: Carlos A. Zaffani - Consultor em Gestão de Empresas

segunda-feira, 9 de janeiro de 2017

Na busca da harmonia organizacional

Apesar de vivermos numa época de grandes transformações no mundo, não podemos afirmar que no campo organizacional também seja uma verdade inquestionável. Evidentemente, não podemos discordar que as duas últimas décadas foram extremamente importantes para, entre outras coisas, o aprimoramento das relações com os clientes  e fornecedores, o desenvolvimento de  novas formas visando ao fortalecimento das relações com os funcionários, surgimento de novos estilos de liderança, utilização de novas maneiras e formatos de comunicação interna e externa, agilização das tomadas de decisões e melhor aplicação de importantes conceitos acadêmicos para uma gestão eficaz.

Todavia, apesar de reconhecer a evolução, continuo com  a impressão de que temos um longo caminho a trilhar para encontrar a organização ideal sob a óptica da relação capital e trabalho, aquela empresa onde suas práticas, políticas, relações e ambiente transbordem características harmoniosas suficientes para distinguí-la das demais e seja um referencial de exemplo verdadeiro para servir como modelo de gestão.

Numa época em que a concorrência torna-se cada vez mais acirrada e, muitas vezes destrutiva, onde a busca pelo resultado a qualquer preço é a “bola da vez” e o pragmatismo irrestrito é ressaltado por muitos como uma das boas características exigidas dos líderes, falar sobre harmonia organizacional parece pieguice de quem não tem o que fazer ou de quem é tão sonhador, que é incapaz de perceber que no século 21, é impossível imaginar ou construir uma organização harmoniosa.

Será mesmo? Será que nos habituamos aos modismos ou modelos de gestão que só incentivam a busca do lucro a qualquer custo?

 Por tudo isso, quero propor alguns momentos de reflexão do prezado leitor e apresentar cinco características organizacionais que poderão ajudar a transformar ou edificar uma empresa diferenciada e admirada, na qual o ambiente construído será a mola propulsora de seu desenvolvimento.
 

  1. CREDIBILIDADE
A credibilidade está para a empresa assim como o bom caráter está para o ser humano.

O bom caráter de uma pessoa se constrói ao longo dos anos, através de suas condutas e atitudes diante dos acontecimentos da vida, enquanto que numa organização, a credibilidade é erguida através de comportamentos éticos em todas as circunstâncias, da qualidade de seus produtos, no atendimento especial aos clientes, no grau de maturidade exercido nas relações com seus fornecedores, na maneira digna e humanizada como os funcionários se tratam entre si e como são tratados pelos superiores, no cumprimento pleno das obrigações legais, fiscais e trabalhistas, no respeito ao meio ambiente e no tratamento dispensado às comunidades ao seu redor e sociedade como um todo.

A credibilidade é um longo processo de conquista constante que precisa ser alimentada no cotidiano pelas práticas para o público externo e pelas atitudes e comportamentos dos sócios, diretores, gerentes, chefias, funcionários e terceirizados. Não é possível construir um contexto de credibilidade sem que haja consistência entre o discurso (missão e valores) e as práticas do dia-a-dia.

Por mais difícil que seja, é preciso haver coerência e consistência em tudo. Se assim não for, a credibilidade – construída ao longo do tempo – se dissipará rapidamente diante dos obstáculos e dificuldades que toda empresa vivencia em sua história.


  1. RESPEITO
Já dizia meu querido pai: “respeito é bom e não custa nada”. De fato, enquanto a credibilidade constrói a confiança, o respeito edifica a cooperação.

Relações construídas com base no respeito viabilizam vias de mão dupla, ou seja, dificilmente a parte contrária agirá com falta de respeito quando é tratada por ela com dignidade. Nas relações internas, quando os funcionários percebem um ambiente de respeito em todas as situações e entre os diferentes níveis hierárquicos, haverá naturalmente uma nova atitude entre os colegas de trabalho, prevalecendo comportamentos educados e sadios.

Entre os funcionários, o respeito pode ser percebido pela forma como são tratados pelos superiores e pelo ambiente que dispõem para que possam desenvolver suas atribuições com eficiência, segurança e eficácia e, ao mesmo tempo, pela maneira como são reconhecidos e valorizados.

Muito embora possa parecer que o respeito possa estar presente somente nas relações entre as pessoas (diretores, funcionários, clientes, fornecedores, etc), entendo que vai mais além, pois se faz necessário no cumprimento às leis, na preocupação com a preservação ambiental e no real interesse pela perspectiva de construção de uma sociedade melhor.


  1. IMPARCIALIDADE
Ser imparcial talvez seja uma virtude divina, razão pela qual parece que a parcialidade é uma característica inerente ao ser humano.

Se assumirmos – como premissa – que o ser humano é parcial por natureza, concordaremos que hoje em dia, talvez essa seja uma das características menos observadas dentro das organizações, nem tanto porque não queiram, mas principalmente pelas dificuldades de sua aplicação em função de políticas mal concebidas ou em razão de estruturas cada vez mais descentralizadas.

A imparcialidade se baseia na inexistência do favoritismo. Por isso, a existência de políticas, normas e regras objetivas e transparentes são essenciais para se criar uma atmosfera positiva e saudável em todos os níveis hierárquicos e onde prevaleçam tratamentos igualitários, independentemente de raça, cor, religião, orientação sexual, bem como em relação a toda e qualquer questão que envolva diferentes áreas de uma organização.

Desenvolver a imparcialidade numa organização será sempre um grande desafio!


  1. CAMARADAGEM
A camaradagem é o complemento da confiança construída através da credibilidade e da cooperação conquistada pelo respeito. A busca pelo equilíbrio entre essas características fortalecerá a camaradagem entre todos os membros de uma empresa.

É impossível imaginar um ambiente onde predomine a camaradagem sem que haja transparência nas práticas organizacionais. Assim, a construção de um ambiente com tais características exige desprendimento em relação a certos comportamentos pessoais e impõe posturas de proatividade em todas as circunstâncias.

As diferenças existentes nos graus de exigências das pessoas pode ser o grande empecilho na construção de um ambiente de camaradagem, pois para muitos tal atitude poderá transparecer – em certas circunstâncias – negligência ou conivência com situações desfavoráveis ou de tensão. Por isso, o companheiro perene da camaradagem será sempre o equilíbrio emocional e a serenidade.

Enquanto o equilíbrio emocional propicia a dosagem adequada na avaliação do fato ou circunstância desfavorável, a serenidade auxilia para um direcionamento ou suporte positivo sem jamais esquecer o espírito de camaradagem.

A camaradagem não guarda relação direta com a amizade, pois independe dela. Para um amigo talvez seja fácil ser camarada, entretanto para um colega de trabalho nem sempre o será. Assim, a construção de um ambiente prevalente em espírito de camaradagem é um desafio específico e diário para cada pessoa na organização.

 
  1. ORGULHO
O orgulho é um sentimento que pode ter conotações distintas dependendo da situação ou de quem observa, pois pode ser confundido com a prepotência. No campo organizacional, o orgulho deve ser encarado como uma grande conquista: o orgulho de fazer parte de um time vencedor, de um grande projeto terminado dentro do prazo, de uma meta alcançada ou superada, de pertencer a um departamento que se destaca naturalmente ou de uma empresa que é admirada pelo mercado.

O orgulho organizacional pode ser expresso como o conjunto de sentimentos que ultrapassam os muros da empresa e transparecem em comportamentos e atitudes em quaisquer lugares que os funcionários estiverem. É sempre gratificante encontrar um funcionário que tem orgulho de fazer parte de sua organização, porque ele transpira alegria e energia positiva quando fala dela.

Por tudo isso, construir uma organização em que todos tenham orgulho de nela estar é mais um desafio para os gestores, o que impõe – entre tantas outras qualidades – um grau cada vez maior de responsabilidade social e cidadania.

 
Considerações finais

As cinco características que abordamos não são as únicas e não garantirão o sucesso de uma empresa. Todavia, a construção de ambientes que saibam combinar a credibilidade, o respeito, a imparcialidade, a camaradagem e o orgulho será decisiva para viabilizar uma organização reconhecida e admirada por todos.

Como gestores do século 21, precisamos estar atentos para coisas tão simples mas tão importantes para o futuro de nossas empresas. Pensem nisso!

Bom trabalho e até breve!

 

quinta-feira, 22 de dezembro de 2016

FELIZ NATAL E UM NOVO ANO DE SABEDORIA, CRESCIMENTO E CONQUISTAS!


 Caríssima(o),

Que neste Natal você volte seu pensamento para dentro de si e inicie uma preparação para entrada no novo ano com o ânimo renovado.

Que todos juntos saibamos romper as amarras do egoísmo, do orgulho, do individualismo, da prepotência, da omissão, da angústia, do medo, do rancor, das mágoas, das tristezas e da melancolia e plantemos sementes de entusiasmo em nossos corações, suficientemente capazes de gerar novas fontes de energia criadora!

Que saibamos viver cada minuto de nossas vidas com serenidade e tenhamos DEUS no centro de todas as coisas, de forma que sempre encontremos as respostas certas para nossas decisões e possamos construir cada dia com a certeza de que é possível ter um país e mundo melhores!

Que das dificuldades vivenciadas neste ano, saibamos extrair os ensinamentos que nos ajudarão a viver um novo ano de muitas alegrias, conquistas e crescimento individual e coletivo.

Feliz Natal! Feliz 2017!

Abraço fraterno,

Carlos Zaffani
Consultor em Gestão de Empresas

segunda-feira, 5 de dezembro de 2016

Paradoxos da gestão empresarial

Seguramente meu fascínio pela gestão empresarial começou há quase quarenta anos, já nos primeiros tempos de minha vida profissional, iniciada numa pequena empresa localizada no tradicional bairro da Mooca, berço de grande parte das raízes culturais da cidade de São Paulo.

Ao longo dos anos e tendo a oportunidade de realizar trabalhos para algumas dezenas de organizações através de meu vínculo com umas das maiores empresas de auditoria do mundo e de minha própria consultoria e, adicionalmente, tendo vivenciado quase três décadas de vida executiva em empresas multinacionais, incentivaram-me a estudar cada vez mais, entre outros, os fatores e mecanismos que conduzem muitas organizações ao sucesso ou ao fracassso, as técnicas que representam diferenciais importantes na sustentação de tantos empreendimentos, porque tantas organizações sucumbem após anos de presença marcante no mercado, o papel das lideranças e o perfil exigido pelos novos tempos, a construção de valores nas relações entre empresas, a verdadeira responsabilidade social, etc, etc, etc.

A verdade é que a gestão empresarial – como já destaquei em outras oportunidades - continua sendo um maravilhoso desafio onde misturam-se, entre outros, diferentes visões, objetivos, competências,  culturas, conhecimentos, experiências, ambições, percepções, valores e recursos materiais, financeiros e tecnológicos.

Embora seja desnecessário afirmar que gestão de empresa não é uma ciência, é certo que todo interessado e estudioso do tema terá dezenas de bons exemplos para sustentar que uma gestão profissional, eficiente, eficaz e baseada em princípios e valores, são fatores determinantes para o sucesso de qualquer empreendimento. 

Mesmo concordando que a gestão realizada por profissionais competentes e bem preparados sejam condições que podem minimizar os riscos do fracasso, posso, com base em alguns exemplos que a história deixou registrada, afirmar que nem sempre tais condições são suficientes para garantir a lucratividade e/ou o sucesso de uma organização.

Baseado em tal premissa, apresento a seguir, alguns exemplos marcantes que a história nos deixou e que corroboram tal afirmação:

  1. Fatores externos podem contribuir decisivamente para o sucesso ou fracasso, o lucro ou prejuízo de uma organização.

Há mais de 15 anos, existia um fabricante de papel que era considerado um dos principais em nosso país. Era uma empresa bem administrada, com ações negociadas na Bolsa de Valores e que, em razão dos grandes investimentos realizados na expansão de suas atividades nos anos anteriores, possuía um nível muito elevado de endividamento, o qual, tornou-se difícil de gerir, principalmente em razão das baixas margens geradas por suas operações e também insuficiente geração de caixa.

Apesar da administração competente, a empresa sofria as seguintes principais pressões externas:

a)      O produto “papel”, em geral, também considerado uma “commodity” (termo usado em transações comerciais internacionais para designar um tipo de mercadoria em estado bruto ou com um grau muito pequeno de industrialização), tinha o seu preço balizado pelo mercado internacional, o qual, naquela época, sinalizava um nível muito abaixo do esperado e planejado, pressionando fortemente o mercado interno e deteriorando drasticamente a receita do faturamento;                                                                          

b)      Não bastasse as condições desfavoráveis do mercado interno, o governo brasileiro vinha, desde a implantação do plano real, monitorando a taxa de câmbio como forma de controlar a inflação e, consequentemente, o volume exportado também era corroído por uma cotação do dólar irreal.

No início de 1999, o governo brasileiro resolveu mudar a sistemática do câmbio e saiu do “semi-fixo” para o flutuante e, como decorrência, o real se desvalorizou drasticamente ao mesmo tempo em que o mercado internacional de celulose (matéria prima para a produção do papel) começou a apresentar uma recuperação acelerada de preço, de forma que em poucos meses, o aumento representou quase o dobro do praticado no ano anterior.

Sem qualquer alteração importante em sua gestão, bastaram os dois fatores mencionados no parágrafo anterior para mudar drasticamente a performance da empresa, tanto em termos de lucratividade quanto na geração de caixa, de tal forma, que o valor da ação negociada na Bolsa de Valores apresentou, em um ano, uma valorização superior a 1000%. O faturamento líquido cresceu quase 40%, o lucro foi de quase R$ 80 milhões (prejuízo de R$ 50 milhões no ano anterior), o custo da dívida caiu e graças ao hedge do passivo, a empresa conseguiu manter o endividamento praticamente inalterado.

Nota: Em novembro de 2004, os dois maiores fabricantes de papel e celulose do Brasil anunciaram a compra do controle acionário da mesma por US$ 720 milhões. Nessa oportunidade, a empresa em referência já era dona de quatro fábricas e representava o 5º maior grupo do setor papeleiro, com receita anual de R$ 1,2 bilhão de reais. O negócio foi concretizado no transcorrer de 2005.

  1. Modelos de gestão arraigados por culturas construídas ao longo de muitos anos de sucesso podem inebriar seus gestores e contribuir para uma visão míope ou distorcida sobre o futuro da organização.

Acredito que todo profissional de gestão que está no mercado há algumas décadas, tem e/ou teve algum dia a IBM como uma referência de competência e liderança de uma grande organização.

Para se ter uma idéia, nos anos de 1983 a 1986, de acordo com pesquisa anual realizada pela revista “Fortune” (na época), a IBM era considerada a empresa mais admirada do mundo. Mundialmente conhecida, a IBM estava deitada em “berço esplêndido” como o maior fabricante de computadores de grande porte do mundo.

No entanto, poucos anos depois, em 1992, sem a percepção da migração de valor para novas concepções de negócios e exigências dos clientes, o valor de mercado da IBM caíra mais de 70% em relação a 1983, ou seja, em apenas nove anos, aproximadamente US$ 70 bilhões se perderam. Em 1993, em conseqüência da revolução dos computadores pessoais e de sua estrutura organizacional ineficiente, a IBM somava prejuízos de US$ 16 bilhões e já tinha demitido mais de 175 mil pessoas.

Nota: Felizmente para  seus acionistas, funcionários e partes relacionadas, a IBM conseguiu dar “a volta por cima” a partir de 1994 (sob a gestão de Lou Gerstner), com o fortalecimento da área de serviços, reconstrução da cultura interna e recriação de uma inovadora liderança na tecnologia de informação, ajudando, inclusive, a criar uma revolução no campo do e-business.

Ao longo dos anos, a empresa transformou completamente seu modelo de negócio. Desfez-se de várias atividades que já tinham se transformado em commodities e ampliou os investimentos em áreas-chave de alto valor, como Consultoria, Informação on Demand e Serviços (fonte: http://mundodasmarcas.blogspot.com/2006/05/ibm-negcios-online.html#ixzz0f4DaMGlO).

  1. Direcionamentos, estratégias e decisões relevantes, aparentemente acertadas, podem comprometer seriamente o futuro de uma empresa.

O segundo semestre de 2008 foi marcado por uma das mais sérias crises internacionais que o capitalismo mundial já enfrentou. Nesse período, veio à tona, o registro de perdas bilionárias com derivativos de câmbio em grandes corporações brasileiras. Entre os casos mais notórios em nosso país destacaram-se a Sadia, VCP e Aracruz.

Resumidamente, por serem empresas com grandes volumes de exportação, fazia todo sentido a decisão de busca da cobertura de riscos (hedge) contra a possibilidade da apreciação da taxa de câmbio. Ocorre, que baseado no comportamento cambial de meses passados (período em que a moeda nacional manteve-se mais valorizada diante do dólar e com forte alta dos preços internacionais das commodities), realizaram operações em montantes muito superiores às exportações, acreditando que o real não se desvalorizaria.  Todavia, com o aprofundamento da crise, os preços das commodities caíram e houve nova tendência da valorização do dólar.

O resultado desse contexto não poderia ter sido pior: as perdas conjuntas dessas três grandes indústrias brasileiras superaram os R$ 5 bilhões e mudanças relevantes foram implementadas no comando das mesmas.

Nota: No início de 2009, apesar dos grandes prejuízos, com a ajuda do BNDES, a VCP comprou o controle da Aracruz e  constituiu a Fibria, tornando-se a maior produtora de celulose de fibra curta do mundo.

De outro lado, após negociação iniciada em dezembro de 2008, em maio de 2009, foi anunciada a criação da Brasil Foods (BRF), uma empresa de R$ 25 bilhões de faturamento e - na época - a terceira maior produtora de carnes do mundo

É óbvio que pela limitação de espaço, muitos outros exemplos poderiam ser apresentados, mas não é essa minha intenção. Meu principal desejo é mostrar que o mundo da gestão empresarial apresenta - muitas vezes - paradoxos que não se explicam ou são difíceis de serem explicados.

Dentro desse contexto, continuo fazendo parte daqueles que acreditam que os melhores gestores são aqueles que conseguem transformar conceitos muitas vezes simplistas em modelos vitoriosos e que são sustentados pelo básico do management: planejamento, execução, checagem e correção. Sem mágicas, invenções ou pirotecnias! Tudo isso, jamais será garantia de sucesso pleno, mas, certamente, reduzirá substancialmente os riscos de uma má gestão.

E você? Concorda?

segunda-feira, 7 de novembro de 2016

Empresa familar: um eterno desafio para a gestão!

Ao  longo dos  anos tenho sido solicitado a assessorar algumas empresas familiares que atravessavam períodos de incertezas e divergências entre os  membros da segunda geração, surgindo, com isso, problemas que acabavam afetando o dia-a-dia da organização e que poderiam colocar em risco o próprio futuro das mesmas. Tais aspectos, tenho observado, quase sempre se tornam realidade em algum momento da história de muitas empresas familiares.

Diante dessa realidade, achei prudente trazer para este espaço, uma abordagem serena e sucinta sobre alguns pontos que julgo relevantes para o presente e futuro de organizações com tais problemas.

 
1.      Características comuns observadas em empresas familiares de sucesso

Muitos aspectos interferem no sucesso ou fracasso de qualquer empreendimento e, em relação às organizações familiares, a situação não é diferente. Entretanto, podemos observar que algumas características comuns estão presentes na maioria das empresas que atravessaram mais de uma geração e continuam vitoriosas:

·         Prevalência do amor e respeito mútuo entre todos o familiares. É comum observar desejos pessoais sendo sacrificados em benefício de outros integrantes da família.

·         A dedicação espontânea e, com isso, ocorre a maximização do potencial individual de cada membro envolvido na gestão.

·         Existe uma compreensão de que a integridade e a família são mais importantes que os bens e o dinheiro.

·         Desenvolve-se um desejo sincero – entre quase todos os membros – de se criar uma história e legado de valores para serem transmitidos para as futuras gerações.


2. O grande desafio

Geralmente, a maioria das empresas familiares nasceu da visão, empreendedorismo, determinação e obstinação de homens e mulheres que acreditaram e se empenharam na concretização de seus sonhos ou projetos de vida.

Quando a segunda geração começa a participar do negócio é que costumam surgir os primeiros problemas e aí ressalta o grande desafio das empresas familiares: a conciliação dos interesses relacionados com:

·         Propriedade;

·         Família; e

·         Gestão.

Diferentes sentimentos, visões, posturas, condutas e ambições, entre outros, contribuem para o nascimento de divergências e conflitos que muitas vezes conduzem negócios prósperos ao fracasso e/ou à provável degradação das relações familiares, culminando até com a própria destruição de vínculos, outrora, fortemente construídos.

O que se pode fazer então para evitar que tudo isso venha ocorrer?

Entendo que é preciso focar em três pontos-chave: as FRAQUEZAS que devem ser evitadas; os PONTOS FORTES que precisam estar constantemente monitorados e a possível constituição de um CONSELHO (administração ou deliberativo).


3. Fraquezas a serem evitadas

  • Falta de disciplina no uso ou aplicação dos recursos, especialmente os financeiros (Caixa e Bancos) e os obtidos através dos resultados (Lucro).
  • Conflitos de interesses, principalmente quando se “misturam” questões, assuntos e compromissos pessoais com os da organização.
  • Contratação, aproveitamento, privilégio e/ou promoção de parente com base na relação familiar e não na competência profissional.
  • Imobilidade da área de Vendas / Marketing, o que acarreta à empresa, a perda de oportunidades com novos produtos e mercados.
  • Inexistência ou insuficiência de controles internos e gerenciais, especialmente no que se refere ao planejamento, apuração de resultados e elaboração de orçamentos.

4. Pontos fortes que impõem monitoramento contínuo

  • Sacrifício pessoal – Muitas vezes os sócios são tentados a sacar todos os lucros gerados, porém deve prevalecer o bom senso, postergando tais retiradas ou estabelecendo dividendos mínimos e reinvestindo o máximo possível no empreendimento. 
 
  • Reputação valiosa  -  Procurar construir e manter com a comunidade, bairro ou cidade, uma reputação baseada no respeito, na ética e na responsabilidade social.
 
  • Lealdade aos funcionários  -  Dispor de canais de comunicação abertos e eficazes, nos quais a franqueza e o comprometimento estejam sempre presentes.

  • Respeito e união  -  Entre os dirigentes (diretores / gerentes) e os investidores (acionistas / cotistas), objetivando uma comunicação eficiente e facilitando a tomada de decisões.

  • Sensibilidade social  -  Criadas as raízes com a comunidade, bairro ou cidade, é preciso mantê-las e, adicionalmente, ter a sensibilidade para um maior envolvimento e comprometimento social e político.

  • Continuidade  -  Manter o empreendimento próspero para as futuras gerações impõe obstinação, determinação e muito trabalho.

5. Criação de um  Conselho de Administração ou Deliberativo

Tenho observado que tem se tornado cada vez mais comum, as empresas familiares constituírem um “Conselho de Administração ou Deliberativo”, formado por um ou mais membros da família e contando também com a participação de um ou mais profissionais - de fora da organização – competentes, os quais, além da contribuição baseada em suas experiências, servirão como uma espécie de “visão externa” para fortalecimento daquilo de denominamos de “Governança Corporativa”.

Principalmente nas empresas de menor porte e pouco profissionalizadas, é comum os sócios sentirem-se pouco confortáveis em manter um ou mais profissionais no Conselho, pois sentem-se enfraquecidos ou “menos donos do negócio”. Por isso, é essencial que esses “agentes externos” sejam, preferencialmente, profissionais seniores, experientes na gestão de empresas, com ótima visão econômico-financeira e contábil, tenham boa capacidade de comunicação e interação com as pessoas e, principalmente, tenham credibilidade e respeito profissional.

Para que o Conselho possa desenvolver seu papel com eficiência e eficácia, é primordial que a empresa disponha de um sistema de informação (operacional e gerencial) suficientemente capaz para viabilizar análises consistentes dos resultados e das mais importantes questões operacionais, bem como para auxiliar nas tomadas de decisões e direcionamentos estratégicos. Além do mais, os sócios (especialmente aqueles que não participam da gestão ou do Conselho) precisam estar convencidos de que estão recebendo todas as informações relevantes para acompanhamento de como vão seus investimentos na empresa.

O Conselho deve reunir-se uma vez por mês para analisar os resultados e, extraordinariamente, para direcionar e/ou tomar decisões que envolvam temas relevantes, tais como: aprovação de planos de expansão, aquisição de novos equipamentos, fechamento de uma fábrica, aumento de capital, etc.

Finalmente, duas premissas são fundamentais em relação à postura do Conselho:

  • Confiança nas pessoas designadas para a gestão; e
  • Apoio e respaldo ao executivo-chefe e demais diretores, sejam eles investidores ou não.
Convido todos os familiares (sócios ou acionistas) de empresas familiares a refletirem sobre os pontos abordados sem jamais se esquecerem de que o precursor de qualquer empreendimento sonha em poder deixar sua marca, suas realizações, sua lembrança e, principalmente, uma obra que mantenha unida toda a família. Nenhum negócio, bem ou dinheiro no mundo fará sentido para um verdadeiro empreendedor se um desses fatores vier a destruir o elo de união de sua família.

E você, caro leitor, o que acha disso tudo?