terça-feira, 12 de setembro de 2017

Endomarketing: mas o que isso tem a ver com as empresas?

Você sabe qual o significado do prefixo “ENDO”?


Se você não sabe responder, não se preocupe porque eu e a maioria das pessoas também não saberíamos, a menos que tivéssemos atentado que ela está presente em várias palavras ligadas à área médica, como por exemplo: endoscopia, endocrinologia, endometriose, endoderme e endocardio.


Para você caro leitor, profissional ligado às áreas contábil, fiscal, RH, administrativa e/ou financeira deve estar se perguntando o que esse “cara” está pretendendo com tal indagação?


Na realidade, meu objetivo é justamente provocá-lo e introduzi-lo ao tema deste artigo, fazendo-o compreender que o prefixo “ENDO” significa “dentro” ou “interno”. Assim quando você estiver diante de qualquer palavra precedida desse prefixo saberá que refere-se a algo “interno” ou “por dentro”.


De outro lado, mesmo não sendo um profissional da área, acho que todos sabem que o “MARKETING” refere-se ao conjunto de técnicas e métodos destinados à venda, comunicação e desenvolvimento de uma marca e/ou negócio.


Portanto, juntando “endo” + “marketing”, formamos a palavra “endomarketing”, um termo criado no Brasil por Saul Fangaus Bekin em 1990 (registrado como uma marca no INPI - Instituto Nacional da Propriedade Industrial em 1995) para referir-se aos fundamentos ou técnicas do “marketing voltado para dentro das empresas”. Aliás, essa é a definição básica dada por muitos especialistas!


Enquanto o marketing tradicional foca o cliente/público externo, o endomarketing direciona seu foco ao público interno (os empregados), objetivando a construção de um relacionamento baseado na lealdade e na confiança.


Podemos então definir o endomarketing como sendo o conjunto de processos, projetos e/ou veículos de comunicação interna, desenvolvidos para os funcionários (público interno) com o objetivo de incentivar e manter um alto grau no relacionamento, de forma a contribuir continuamente na qualidade de seus produtos e serviços. Em outras palavras e conforme Philip Kotler, “o endomarketing é um triângulo estratégico que une empresa, empregado e cliente, o que facilita o entendimento sobre a existência de uma relação de troca”.


Daqui pra frente – e de acordo com minha visão sobre o tema - tentarei sintetizar porque o endomarketing é tão importante para as empresas:

Uma ferramenta para a gestão de pessoas


Em geral, as grandes organizações estão mais atentas à importância do endomarketing, pois reconhecem que trata-se de uma das melhores ferramentas para a atração e retenção de talentos e, por consequência, também conseguem atrair e reter clientes externos. Sabem que funcionários descontentes podem representar a “contrapropaganda” que poderá gerar perdas ou prejuízos enormes quando a insatisfação é levada para fora dos muros da organização.


De outro lado, também sabem que um funcionário satisfeito é um “multiplicador” de boas notícias e informações sobre a empresa, representando uma forma indireta e sadia de venda da imagem corporativa para o cliente externo.


Quantos de nós já ouvimos boas informações a respeito de uma companhia e passamos a admirá-la e sentimo-nos satisfeitos em ser seu cliente? Todavia, também não é incomum  tomarmos conhecimento sobre a mudança de algumas práticas e/ou políticas internas e não mais a temos em bom conceito e deixamos de ser seu cliente?

Uma boa comunicação 


Embora muitas pessoas confundam o endomarketing com comunicação interna, na realidade esta é apenas uma das ferramentas mais utilizadas, auxiliando a tornar mais transparente, para os funcionários em geral, os valores e objetivos da empresa, integrando as noções de cliente nos processos e contribuindo para a melhoria dos produtos e serviços.


É através da boa comunicação que busca-se a integração de toda a organização. Muitos entendem que a comunicação é a alma do endomarketing porque através dela é possível democratizar a informação internamente, permitindo com que os funcionários (cliente interno) conheçam e participem mais da gestão, dos produtos, das metas e objetivos da empresa, motivando-os e fazendo-os sentirem-se mais importantes por serem parte do processo.

Desenvolvendo programas e projetos de endomarketing


Em primeiro lugar é preciso ter conhecimento da empresa, dispor de informações relevantes, assumir o compromisso e contar com o apoio da alta administração/diretoria.


A partir daí, definem-se os alvos a serem trabalhados, os quais podem ser na seguinte sequência:


·         Alta administração (sócios / diretoria)

·         Média administração (gerência / supervisão)

·         Funcionários em contato direto com clientes

·         Funcionários de apoio e suporte

·         Demais funcionários

Planejamento


Para realizar um bom planejamento de endomarketing é recomendável ouvir os funcionários, levantando percepções e sentimentos ou, alternativamente, realizar uma pesquisa de clima organizacional.


Seja de uma forma ou de outra, o importante é conhecer as percepções relacionadas com: grau de motivação individual, imagem interna e externa da empresa, políticas e práticas de recursos humanos, qualidade dos produtos e serviços e comunicação.

A importância da integração


Ao destacarmos a importância da integração em qualquer organização queremos nos referir a:


·      Trabalho em grupo desde o momento da admissão de um funcionário;

·       Conscientização de todos na busca de objetivos comuns;

·       Eventos e reuniões que propiciem e incentivem o contato entre as pessoas;

·    A importância do papel das lideranças em saber lidar com a informação, pois tê-la e/ou retê-la não significa poder, mas sim ter sabedoria no que deve ser repassado e como transmiti-la e assim obter os melhores resultados. Nesse sentido, os especialistas em comunicação nos lembram que:

o   somente 8% está naquilo (conteúdo) que a pessoa transmite;

o   38% está na forma utilizada (canais); e

o   54% concentra-se no comportamento de quem transmite (o exemplo).

O papel fundamental das lideranças


Dificilmente um programa ou projeto de endomarketing será bem sucedido se as lideranças não compreenderem a importância de seu papel pois são elas as responsáveis pela compreensão, prática e divulgação dos valores presentes na cultura das empresas. Os projetos, em si, são apenas responsáveis pela disseminação de uma linguagem cultural homogênea em toda a organização, abrangendo todos os funcionários, independentemente do nível hierárquico.


Dentre os tantos papéis relevantes das atribuições dos líderes não podemos deixar de destacar:


·         Saber incentivar o diálogo e a participação dos funcionários nos processos de planejamento e decisões;

·       Criar ambientes que incentivem todos a assumir responsabilidades e tomar decisões;

·                     Incentivar o treinamento para a ampliação das competências individuais;

·                    Facilitar a comunicação entre líderes e subordinados;

·                   Compartilhar os objetivos de curto, médio e longo prazos;

·                 Saber aproveitar a energia criativa dos funcionários para resolução de problemas;

·              Saber valorizar e elogiar as iniciativas dos empregados focados nos objetivos da organização;

·            Desenvolver a geração de sentimento de orgulho pelo trabalho realizado e pela empresa;

·       Fazer com que a informação seja encaminhada pelos canais competentes e recebida positivamente em todos os níveis da pirâmide, gerando credibilidade e respeito.


Nota: É importante destacar que uma das principais dificuldades que as empresas enfrentam é em relação à forma como as lideranças intermediárias fazem a comunicação, gerando reações e expectativas diferentes por parte dos funcionários dos vários departamentos. Em síntese: não há uniformidade!

Conclusão


Pelo exposto podemos concluir o quão importante é o endomarketing, porém devemos ter em mente que não existe uma receita padrão para definição de uma estratégia ou programa e o que pode funcionar muito bem para uma organização pode não sê-lo para outra (mesmo que de um mesmo segmento de negócio). Por isso, concordo com o criador do termo (Saul F. Bekin) que “o endomarketing tem que ser algo autêntico na empresa, não pode ser imitado”.


E você, caro leitor, como anda o endomarketing dentro de sua empresa?


Bom trabalho e até breve!
Autor: Carlos Alberto Zaffani - Consultor em gestão de empresas

terça-feira, 8 de agosto de 2017

Cuidados a serem tomados na construção de sua carreira profissional

Entrevista que, inicialmente, concedi para a intranet de uma grande instituição financeira e que, posteriormente, também foi publicada no site do Cenofisco. Nela, abordo vários aspectos sobre os cuidados a serem tomados na construção de uma carreira profissional, bem como em relação aos ciclos dessa trajetória.




1 – Muitas pessoas acham que os anos passam rápido demais. Isso é verdade ou somos nós que decidimos o ritmo de nossas vidas?
R:  Inicialmente, a sensação do tempo passando rápido demais é uma realidade cada vez mais presente em nossos dias  - especialmente para quem vive nas grandes cidades - porque estamos expostos a inúmeros “agentes” (trabalho, estudo, trânsito, insegurança, meios de comunicação, Internet, etc) que atuam como aceleradores de nossa vida. De outro lado, cada um de nós pode dosar tal “aceleração” através de atitudes, posturas e comportamentos que exigem disciplina, persistência, serenidade e muita dedicação pessoal. 


2 – Se colocarmos o pé no acelerador, não corremos o risco de deixar passar coisas importantes? E se pisamos no freio não podemos levar a vida em marcha lenta, o que pode ser fatal para a carreira?
R:  Assim como na direção de um veículo possante, se acelerarmos demasiadamente, poderemos até chegar mais rápido no destino, porém correremos o sério risco de provocarmos um acidente e demorarmos muito mais para chegar onde desejamos. Por isso, sou partidário do equilíbrio na dosagem com que programamos a nossa jornada de vida profissional, ora acelerando na busca dos objetivos de curto prazo e ora mais lentamente, na consecução de nossas metas de longo prazo.

Atualmente, percebo nos jovens, uma necessidade muito forte de crescimento rápido, porém, quase sempre, sem a devida consistência na formação e experiência, o que tem contribuído para muita decepção, tanto para o profissional quanto para as organizações.

3 - Quais são os ciclos da vida profissional? Eles realmente têm a ver com a idade? Qual é a relação que se pode fazer? Como o profissional pode administrar os ciclos?


R:  Podemos sintetizar os ciclos da vida profissional em quatro momentos, ou seja:
·         aqueles que estão iniciando a carreira;

·         aqueles que estão no meio da carreira, porém com falta de perspectivas de crescimento;

·         aqueles que estão no meio de uma carreira ascensional; e

·         aqueles que estão na fase final de suas carreiras


Entendo que não existe uma regra estabelecida em relação à idade, porém da mesma forma que um profissional muito jovem dificilmente chega a um cargo de direção com pouca experiência, um outro com uma certa idade e muitos anos numa mesma posição hierárquica em nível de assistente ou encarregado, alcançará uma posição executiva.


Cada profissional precisa fazer sua autoavaliação sobre o seu momento, onde se encontra e a partir daí, direcionar os passos subsequentes para encerramento ou não de um ciclo.


 4 – Quais são as reflexões mais importantes (ou as perguntas) que deve fazer ao encerrar um ciclo e iniciar outro?


R: Eu diria que , essencialmente, o profissional precisa refletir e responder uma pergunta básica: estou feliz e realizado na minha vida profissional? Se for negativa, faz-se necessário encontrar respostas conclusivas (isso pode ser feito com a aplicação dos “por quês?” até que não exista mais nenhum) e então estabelecer os passos e/ou ações seguintes.
Se a resposta à pergunta básica for positiva, reavalie se seus objetivos continuam claros e continue a jornada.


 5 – Muita gente deixa a decisão sobre suas vidas para amanhã e esse amanhã nunca chega ou chega tardiamente. Tomar decisões e mudar é difícil, mas quais riscos essa postura traz?
R: Na verdade, a maioria dos seres humanos tende a procrastinar suas decisões, “deixando” para outro dia ou para um outro tempo que nunca chega e, com isso, passa a conviver com vários ciclos “em aberto”, os quais acabam contribuindo negativamente nos vários contextos da vida.


Todos nós tomamos decisões em vários momentos de nosso dia-a-dia e não nos apercebemos disso. Todavia, no campo profissional, é comum deixar para amanhã, depois ou nunca e, isso é um dos maiores erros que podemos cometer. Quantos profissionais, por medo ou acomodação, passam a vida infelizes,  simplesmente porque foram incapazes de tomar decisões que envolviam algum risco. Nesse ponto lembro que o risco é parte integrante da trajetória de todo profissional que quer crescer!


 6 – Quais são as consequências da má gestão de carreira?
R: A má gestão de carreira e dos ciclos da vida profissional pode conduzir a pessoa a um estado de exaustão prolongada e consequente diminuição do interesse em relação a todas as coisas que se relacionam ao trabalho. Na medida em que os ciclos profissionais não são fechados, crescem os problemas de relacionamento com as chefias e demais colegas, caem o desempenho e o grau de cooperação com a equipe e aumentam os conflitos internos.


Acredito que as pessoas que conseguem desenvolver uma boa gestão de carreira e dos ciclos da vida profissional se fortalecem e “acumulam energia” que as ajudam a resolver os problemas e superar as barreiras e dificuldades com naturalidade. Apesar de concordar que ser resiliente é uma questão de atitude, tenho certeza que, gerir competentemente a carreira e os ciclos da vida profissional, encerrando-os no tempo certo ou quando as circunstâncias impuserem, irá ajudá-lo a fortalecer seu grau de resiliência.


7 – O que você recomendaria para: os jovens em início de carreira; para aqueles que estão no meio de uma carreira ascensional; para os que estão na fase final de carreira?
R:   Para aqueles que estão em inicio de carreira, recomendo um “planejamento de ciclos”: a estruturação de como se pretende construir a carreira ao longo dos anos. Para tanto, é preciso projetar e estabelecer metas (com prazos) até onde se quer chegar e os meios necessários. Recomendo que jamais se esqueça de que o medo pode ser um dos maiores obstáculos para o encerramento de um ciclo.


Para os que estão no meio da carreira, mas estagnados, minha recomendação é fazer uma “revisão dos ciclos” e planejar os “novos” necessários para uma retomada do desenvolvimento profissional. Para estes lembro que, além do medo, a acomodação pode ser o principal adversário de seu progresso.


Para os que estão crescendo na carreira, recomendo fazer uma “reflexão dos ciclos passados” e a forma como cada um deles foi concluído, extrair os melhores ensinamentos e projetar os “novos”, ainda com maior consistência. Mas, cuidado! 

Com uma carreira vitoriosa até aqui, certamente o medo não marcou presença em sua trajetória, porém não se esqueça que, se de um lado a confiança é uma das principais qualidades dos profissionais vitoriosos, o seu excesso poderá criar uma “cortina” que impedirá a visão realista dos ciclos atuais e futuros de seu desenvolvimento.


Para aquele que está em final de carreira, independentemente se foi um  profissional de grandes conquistas ou não, lembre-se, em primeiro lugar, que o encerramento de uma carreira deve representar apenas o final de um dos ciclos da vida e assim como o nascer do sol anuncia um novo dia, a perspectiva do final da carreira deve ser o incentivo para a formulação de um (ou vários) ciclo(s) que contemple(m) aspectos que possam trazer bem estar, prazer, realização e crescimento interior.


Para quem se encontra nesse estágio da vida profissional, é essencial a formulação de ciclos que privilegiem a família, a sociedade (representada pelos seres humanos mais carentes), a saúde e a espiritualidade.

Bom trabalho e até breve!

Responsável: Carlos A. Zaffani  -  Consultor em Gestão de Empresas

quarta-feira, 5 de julho de 2017

O bom chefe! Mas será que ele existe?

Seguramente, a maioria dos leitores deste artigo tem, já teve ou vai ter – em sua vida profissional - um chefe algum dia. Os raros “felizardos” que não se enquadram nessa premissa, ou nasceram em berço de ouro ou iniciaram algum negócio ou empreendimento que deu certo e não sabem o que é isso.

Quem está na caminhada profissional há vários anos já deve ter convivido com diferentes estilos de comando e sabe que muita coisa mudou ao longo do tempo, especialmente em nosso país onde a elevada inflação durante muitos anos na economia, contribuiu para mascarar ou ocultar muitas gestões ruins, mas que, de uma forma ou outra, sobreviveram e ainda continuam presentes em algumas organizações.  É lógico que a competição, tecnologia, internacionalização da gestão e meios de comunicação, entre outros, impuseram a necessidade das empresas se profissionalizarem e criarem novas formas na gestão de pessoas.

Este artigo não tem a pretensão de discutir a questão de forma aprofundada, mas trazer à tona abordagens mais descontraídas e menos densas, fazendo-as, algumas vezes, de forma figurada e bem humorada para, ao final, destacar as características ou perfiz necessários para um bom gestor de pessoas.


Estilos de chefias – uma visão descontraída e bem humorada

Possivelmente o caro leitor pode conhecê-los com outras denominações ou apelidos, mas tentarei sintetizar alguns dos estilos mais controversos e conhecidos:

·    Peter Pan  -  como ele não cresce dentro da empresa, caracteriza-se por fazer de tudo para que seus subordinados também não cresçam. Geralmente transparece que é um bravo defensor de sua equipe, mas que no fundo está mais interessado em manter e garantir o seu status quo e do setor, impedindo o desenvolvimento de seus subordinados. É um eterno egoísta!

·  Pôncio Pilatos  -  é aquele que sempre lava as mãos em relação aos problemas pessoais e profissionais de seus comandados. Focado em si mesmo, não demonstra a menor sensibilidade ou preocupação e quase nunca tem tempo para conversar com seus subordinados.

·    Barraqueiro  -   é o instigador que gosta de ver o “circo pegar fogo”. É um incentivador de desavenças internas entre pessoas e áreas de uma empresa, geralmente tem um perfil agressivo, mas que também adora exercer o papel do bombeiro e aparecer para a “plateia” (demais subordinados) como o herói que tudo resolveu.

·   Carnavalesco  -  é aquele com perfil festeiro, que adora criar ou ter um fato para uma comemoração. Gostar de agitar o ambiente interno, mas com tendência para que tudo tenha um efeito rápido e passageiro. Seu objetivo pessoal é animar seus subordinados, sem uma preocupação maior em cobrar resultados. Geralmente é um ótimo contador de piadas e é o tipo de chefe que muita gente gosta.

·     Rabujento  -  sua principal característica é o mau humor, sempre reclamando de tudo e de todos, raramente sorri, nunca as coisas estão bem, nem na empresa, nem em casa e em nenhum lugar. Só sabe comandar com a cara feia, imposição (não sabe o que significa “por favor”) e, em geral, não sabe agradecer pois, “obrigado” não faz parte de seu vocabulário. As coisas só são bem feitas quando realizadas do seu jeito e, raramente aceita sugestões!

·   Em cima do muro  -  é o chefe inseguro e omisso que está no cargo pelas mais variadas razões, menos competência e que tem muita dificuldade para tomar decisões. Quase sempre recorre a um subordinado experiente para ajudá-lo na tomada de decisões e trata o mesmo de forma diferenciada dentro da equipe.

·   Desequilibrado  -  é caracterizado pelo estilo de atuação onde o equilíbrio emocional nunca está presente. Tende a sofrer mudanças bruscas de comportamento, é instável, coerência e incoerência andam de mãos dadas em suas decisões, mas tende a sustentar-se no cargo por assumir posições sem aparentar receio ou medo de tomá-las.

·   Introvertido -  tem muita dificuldade de relacionamento e interação na comunicação com os subordinados. Não cria laços com a equipe e o distanciamento é sua marca registrada. Para ele, o dia deve começar e acabar no mesmo diapasão, sempre torcendo para que não surja nenhum problema mais sério.

·   Aqui mando eu  -  é o chefe centralizador, que manda com base no poder que a posição de concede, não aceita sugestões, quer estar a par de tudo, tem dificuldade para delegar (acha que os outros nunca farão como ele faz) e, na maioria das vezes, tudo isso decorre de sua própria insegurança.

·     Milk shake ou eclético  -  é aquele chefe que consegue combinar algum ou alguns dos estilos anteriormente mencionados, de acordo com a circunstância ou situação. Geralmente, são profissionais mais experientes que aprenderam que uma única característica predominante em seus comportamentos pode prejudicar suas carreiras e conseguem desenvolver habilidades que os fazem destacar-se no meio da “multidão”. Em geral, conseguem construir carreiras vitoriosas dentro das organizações.

Fiz questão de apresentar essas características de forma bem descontraída para mostrar que existem inúmeros e diferentes estilos de chefia e o ser ou não ser um bom gestor de pessoas será sempre consequência das ATITUDES perante os subordinados, respeitando-se, porém, a cultura de cada organização. Apenas como exemplos, um chefe do estilo carnavalesco talvez se adapte melhor a uma empresa de comunicação, propaganda e publicidade, porém certamente não será bem sucedido numa organização onde a formalidade está sempre presente e; de outro lado, é inimaginável um chefe introvertido dentro de uma operação de telemarketing, mas talvez seja bem aceito dentro uma área jurídica ou contábil.


O desafio

Gerir pessoas é um desafio que todo profissional que anseia subir na carreira precisa enfrentar e por isso minha recomendação é que você faça sua própria auto avaliação ou recorra a um profissional mais experiente para ajudá-lo a entender suas principais características e onde será preciso investir para tornar-se um gestor de pessoas respeitado e admirado.

Estamos numa época em que os ambientes dentro das empresas têm que conviver com profissionais de diferentes gerações e que apresentam enormes diferenças pessoais e comportamentais. Enquanto as gerações mais antigas estão mais acostumadas às estruturas hierarquizadas e verticalizadas, os mais jovens são mais resistentes à elas e a individualidade, o imediatismo e a impulsividade são características presentes e que requerem atitudes e comportamentos (dos gestores) apropriados para levar avante equipes com posturas tão diferentes.

O “olhar o mundo” de formas tão diferentes geram ou podem gerar conflitos internos que irão refletir-se nos resultados das empresas. Se para alguns a remuneração tem maior peso, para outros, a liberdade, a criação, a autonomia, o respeito e o reconhecimento são mais importantes.


Características de um bom Gestor de Pessoas

Em minha opinião, baseada em muitos anos de vida profissional, as principais características de um bom gestor de pessoas são:

·          Ser motivado  -  mesmo diante das circunstâncias, desafios e barreiras mais difíceis. Ser resistente às frustrações.

·              Ser um motivador  -  saber desenvolver as habilidades necessárias para manter uma equipe motivada na busca das metas e objetivos, de acordo com as características dos profissionais que a compõem.

·              Saber ouvir e comunicar-se  -  já dizia o antigo ditado que “Deus nos deu duas orelhas e uma boca para ouvirmos mais e falarmos menos”. Na gestão de pessoas o saber ouvir ajudará a estruturar uma melhor comunicação com seus subordinados.

·         Ser ético e respeitador  -  o exemplo pessoal, através de uma postura ética e respeitadora diante de todas as circunstâncias é o melhor caminho para a conquista do respeito e admiração da equipe.

·       Saber desenvolver a empatia  -  significa a capacidade de compreender o sentimento e as reações das pessoas. Em outras palavras, é saber compreender emocionalmente os seus subordinados.

·            Saber dar e receber feedback  -  é fundamental ser sereno, tranquilo e sábio ao transmitir um feedback para o subordinado, mas também é essencial saber receber, com humildade, uma opinião ou manifestação contrária.

·           Ser flexível  -  a visão e a atitudes do bom gestor de pessoas não podem ser ou estar engessadas. Por isso, a flexibilidade diante dos fatos e acontecimentos é uma virtude que precisa ser constantemente trabalhada.

·            Saber delegar  -   talvez seja uma das principais características e isso deve sempre ser feito com uma boa orientação, monitoramento e cobrança.

·          Ser um inovador  -  representa um grande desafio para a maioria dos gestores, uma vez que as atividades tendem a ser rotineiras e repetitivas.

Para finalizar, tenha em mente que você deve ser um exemplo. Lembre-se de que, como gestor de pessoas, você pode estar sendo a referência e o exemplo para muitos jovens que se espelharão no seu comportamento e nas suas atitudes. Por isso, crie um contexto onde possa ser percebido como um profissional vitorioso e um grande exemplo para todos.   

Bom trabalho e até breve!


Autor: Carlos. A. Zaffani   -   Consultor em Gestão de Empresas

quinta-feira, 8 de junho de 2017

HIPOCRISIA: UMA TRISTE REALIDADE NAS EMPRESAS!

Vamos abordar um assunto que não é tratado ou discutido nos meios acadêmicos nem dentro das organizações, mas que pode comprometer o ambiente, o desenvolvimento e o futuro de uma empresa: a hipocrisia.

O dicionário Houaiss define a hipocrisia como: 1. característica do que é hipócrita, falsidade, dissimulação. 2. ato ou efeito de fingir, de dissimular os verdadeiros sentimentos, intençõesfingimento, falsidade. 3. caráter daquilo que carece de sinceridade.

Em poucas palavras, poderíamos dizer que a hipocrisia é a manifestação de virtudes fingidas de bons sentimentos.

Antes de entrarmos diretamente na discussão do assunto no campo organizacional, creio ser válido tecermos alguns comentários sobre a hipocrisia no contexto do comportamento humano. Sem qualquer pretensão de levantar uma bandeira para uma discussão mais aprofundada, parece-me que a hipocrisia – nos dias atuais - é uma característica comportamental observada em alguns ou vários momentos dentro dos contextos que fazem parte da vida de cada ser humano.

Jacques Anatole France (poeta e romancista francês) dizia que “não há castos: somente doentes, hipócritas, maníacos e loucos”. É lógico que tal afirmação é radical demais para um observador mais sensato, porém acho que muitos concordarão com Napoleão Bonaparte quando disse que “quem sabe adular também é capaz de caluniar!”.

Tenho a impressão de que, atualmente, a hipocrisia está tão impregnada nas relações humanas que em muitos momentos ela é - mesmo que percebida – consentida e bem recebida pelas pessoas, especialmente as inseguras e aquelas com baixa auto-estima ou carência afetiva.
Quem já não fez um elogio à alguém apenas para ser gentil? Ou enaltecer uma qualidade inexistente como forma de incentivo a uma pessoa? Ou, de outro lado, ter sido bajulado escancaradamente por alguém que tem um interesse específico em relação a você ou em razão de sua inteligência, capacidade, poder de decisão ou posição social?  

A realidade é que a hipocrisia está aí e, por conseqüência, também está presente no mundo dos negócios e das organizações.

Quantos comerciais que assistimos diariamente na televisão são absolutamente verdadeiros na intenção e/ou na mensagem e/ou nas imagens? Apenas como exemplos: por que as propagandas de cervejas procuram associar o produto, na maioria das vezes, a jovens bonitas, ao conquistador, ao esportista ou ao cara mais esperto?  Ou por que os muitos anúncios de vendas de veículos apresentam e evidenciam um tipo de automóvel e no final, um longo texto (impossível de se ler em um ou dois segundos) é mostrado com as reais condições do negócio anunciado?

Será que não é possível a uma empresa patrocinar um atleta, equipe ou clube e ao invés de dizer que faz isso em prol do desenvolvimento do esporte e da juventude em nosso país, afirmar que só faz o patrocínio institucional porque espera um retorno mais à frente em aumento das vendas, de clientes, da produção e do lucro? Caro leitor, você acharia normal e compraria o produto dessa empresa? Qual seria a reação do mercado como um todo?

Um outro campo onde a hipocrisia é muito marcante é o da responsabilidade social, pois nas últimas décadas tornou-se cada vez mais crescente o número de empresas que sentiram a necessidade de passar uma imagem corporativa positiva e socialmente responsável e foi através da propaganda, a forma mais fácil de construir e oferecer ao mercado uma imagem saudável e positiva. O lucro - e só ele - parece continuar a ser a essência de muitas empresas!

Continuo convicto de que inúmeros projetos e programas de muitas empresas são inquestionavelmente excelentes em suas concepções e fundamentalmente importantes para a sociedade, porém, honestamente, acho que é preciso criar uma nova essência de valor para tratar a responsabilidade social sem hipocrisia.

Vamos agora, abordar a hipocrisia dentro das empresas.

Todo profissional com alguma vivência e experiência sabe que, entre outras coisas, pessoas desleais, individualistas, rancorosas, mentirosas, extremamente ambiciosas, bajuladoras e falsas existem em quase todas as organizações. Outrossim, sabe também, que puxões de tapete, promoções absurdas, protecionismos incompreensíveis e desrespeitos pessoais ou profissionais não são ocorrências tão raras. Se todas essas coisas acontecem em tantas empresas, é também fácil supor que a hipocrisia, por estar tão impregnada no comportamento humano, seja uma realidade comumente observada dentro das organizações.  

Seguramente, você que está agora lendo este artigo já foi “ator” (de um lado ou de outro) de alguma situação característica de um comportamento ou atitude hipócrita. Entre os inúmeros exemplos que podem ser mencionados, vamos citar alguns:

·      comunicação da dispensa de funcionário sob a alegação de que não há um motivo específico;

·  empregado que fica após o expediente para mostrar “comprometimento e responsabilidade” para seus superiores;

·            funcionário que chega na empresa e só cumprimenta os superiores;

·           subordinado que só almoça com os chefes;

·    elogio ao chefe mesmo após uma decisão equivocada ou precipitada ou por uma apresentação ruim de um projeto;

·       agradecer pela explicação porque a promoção foi concedida a um outro funcionário e não para si;

·          desculpar-se junto ao superior, após receber uma “bronca” que não merecia;

·          ver que um colega ou superior está prestes a tomar uma decisão errada, mas incentivá-lo assim mesmo;

·    elogiar um colega quando ele está presente e quando o mesmo se retira, critica-o abertamente para o grupo;

·         receber visitantes da matriz de outro país, elogiar o trabalho deles e quando encontra-se sozinho com seu grupo ou superior só sabe criticá-los;

·     dizer que sente-se privilegiado por fazer parte de uma equipe com a qual discorda totalmente;

·           funcionário que ri muito de piadas sem graça contadas pelo chefe.

Poderíamos continuar mencionando outros exemplos também nas relações com clientes, fornecedores, bancos, etc., porém não se faz necessário, até porque a quantidade acabaria preenchendo o espaço que tenho para completar o artigo.

A realidade é que a hipocrisia está aí presente e é difícil dimensionar quando ela não provoca maiores problemas ou consequências ou com que intensidade ou frequência ela se torna um mal efetivo para as organizações.

Neste ponto levanto a seguinte questão: é possível criar um ambiente interno absolutamente isento de hipocrisia?

Atualmente acho muito difícil, senão quase impossível. Primeiramente, em razão da natureza humana, que, em tantas circunstâncias, engana-se ao aceitar a hipocrisia como uma atitude sincera, educada ou motivacional. Em segundo lugar, porque no mundo corporativo, apesar do esgotamento dos atuais modelos de gestão, ainda não se conseguiu desenvolver um novo modelo em que prevaleça – nas palavras, nos gestos e nas ações – a sinceridade absoluta, o respeito em todos os graus e a franqueza custe o que custar.

Exemplificando: 

a)  Imagine um ambiente em que, após estudos profundos e conclusivos, a direção chamasse todos os funcionários e, entre outras ações, anunciasse, com total franqueza, o corte de “X” funcionários para viabilizar a manutenção da operação com a lucratividade mínima imposta pelos acionistas e como o fluxo de caixa estivesse deficiente, seria possível pagar somente os direitos trabalhistas normais. O que aconteceria com o moral e comportamento dos funcionários? Quem seriam os escolhidos para demissão? Como fazer um corte sem protecionismos ou preferências pessoais? Qual seria a posição do Sindicato diante dessa situação?

b)   Imagine agora, uma outra empresa que dentro do espírito de transparência e franqueza total, colocasse no quadro de avisos, a relação de todos os diretores, gerentes, supervisores e demais funcionários com seus respectivos salários e benefícios. Dá para imaginar a aceitação plena por parte de todos? E aqueles que não aceitassem, poderiam se manifestar sem qualquer represália?

c)  Suponha agora, um funcionário atendendo uma reclamação em razão da qualidade e o mesmo concordar com o cliente que, apesar da certificação ISO 9000, o produto adquirido é o que de melhor a empresa consegue fazer, que o produto do concorrente é superior, mas que espera que, como cliente, ele entenda a situação e continue comprando em razão da franqueza demonstrada. Ponha-se no lugar desse cliente e diga-me o que você faria ou diria?

Em conclusão, parece-me que ainda estamos distante da existência de um ambiente corporativo isento de hipocrisia. Todavia, apesar da provável maioria de gestores e consultores especializados discordarem, como observador e interessado no desenvolvimento da gestão empresarial, acredito que um dia isso será possível se, desde já, for iniciada uma mudança de conduta de nossas lideranças com práticas diárias de gestos e ações onde prevaleça a franqueza (em tudo que for possível) e incentivando o aprendizado sobre o que é hipocrisia e seus malefícios para as pessoas e para a organização.

A “desipocritização” (embora a palavra não exista) de nossas organizações será uma das mais árduas tarefas que os grandes gestores do futuro terão pela frente. Por ora, talvez tenhamos que concordar com Rafael Russon quando afirma que “a hipocrisia no ambiente de trabalho começa na entrevista de emprego e só termina com aquele e-mail de despedida ao sair”.

É uma triste realidade, infelizmente!

Bom trabalho e até breve!


Autor: Carlos A. Zaffani  -  Consultor em Gestão de Empresas