quarta-feira, 8 de fevereiro de 2017

Migração de valor nas empresas

Conceitual e friamente, a concepção de um negócio, entre os inúmeros aspectos relacionados, se desenvolve com a definição do mercado que se pretende atuar,  quem serão seus fornecedores, como seus clientes serão selecionados e/ou conquistados, definição de suas ofertas, as tarefas que realizará e aquelas que serão terceirizadas, configuração dos recursos (equipamentos, materiais e pessoas) e entrada no mercado, desenvolvendo e criando utilidades para os clientes com um objetivo final: geração de lucro.

Assim como produtos e serviços passam por ciclos diferentes (do nascimento à obsolescência), também as concepções de negócios passam por diferentes ciclos que podem chegar à obsolescência, as quais, entretanto, geralmente não são percebidas pelos responsáveis diretos (1º nível) das empresas. Muito embora as prioridades dos clientes  (assim entendidas aquelas que são as mais importantes para eles, incluindo os produtos e os serviços, mas não limitados aos mesmos) apresentem a natural tendência de mudança, observa-se que as concepções de negócios, com raras exceções, permanecem inalteradas.  E assim, quando o mecanismo que balanceia a concepção do negócio de uma empresa com o conjunto de prioridades do cliente se desfaz, inicia-se o que chamamos  migração de valor.

Por sua relevância e abrangência, apresento o tema de forma ampla e genérica, trazendo conceitos e exemplos para melhor ilustrar a importância do mesmo, tendo como base, o livro “Migração de Valor” de Adrian J. Slywotzky.


A CONCEPÇÃO DE UM NEGÓCIO E A MIGRAÇÃO DE VALOR

Muitos negócios são concebidos sob uma perspectiva de vida curta (ex: empreendimentos voltados ao entretenimento em cidades que recebem grande fluxo de pessoas durante as férias), porém, a grande maioria das concepções de negócios visam a longevidade,  esquecendo-se, no entanto, que as características do empreendimento que um dia conduziram-no ao sucesso podem tornar-se obsoletas diante de novas concepções com maior capacidade de atender e satisfazer as prioridades de seus clientes.

Em verdade, a migração de valor pode afetar qualquer empreendimento, desde um setor interno, uma divisão específica, a empresa e até um segmento inteiro na medida que os clientes impõem ou são conduzidos por novas concepções de negócios que conseguem atender plenamente suas necessidades e desejos. Nesse sentido, historicamente, muitos são os exemplos observados pelo mundo afora tais como a migração de valor observada na indústria siderúrgica quando, empresas dos setores de plástico e alumínio conceberam negócios que satisfizeram melhor as prioridades de determinados segmentos de clientes como fabricantes de automóveis, de cervejas/refrigerantes e de conservas ou a migração de valor verificada no comércio, onde, até a década de cinqüenta do século passado, pequenos armazéns satisfaziam as prioridades de seus clientes, as quais, no entanto passaram a ser atendidas pelos supermercados entre os anos sessenta até meados dos oitenta, os quais, por sua vez, foram sendo gradualmente substituídos (principalmente nos grande centros urbanos) pelos hipermercados, cadeias nacionais de varejo, vendas por catálogos, telefones e, nos últimos anos, através da Internet.

Muito embora a velocidade da migração de valor tenha se tornado cada vez mais acelerada, fazendo com que empresas dos setores de bens eletrônicos e programas de computador (por lançar novos produtos cada vez mais rápido) fossem citadas como exemplos de gestão eficazes, mas principalmente nos primeiros anos deste século, observou-se uma profunda mudança nas regras que determinavam o sucesso e os lucros dos empreendimentos. Novas empresas eram concebidas com propostas de valores que vinham de encontro às prioridades dos clientes e com capacidades e competências suficientes para mostrar aos mesmos que, aquilo que determinadas empresas tinham como melhor, naquilo que tornaram-nas grandes e famosas, tornava-se cada vez mais irrelevante diante das prioridades e necessidades futuras. Assim, empresas novatas e muito menores capturaram a maior parte do crescimento de valor de setores como o siderúrgico, aéreo, varejo e informática e empresas como Microsoft, Apple, Dell, Wal-Mart, Intel e Southwest são excelentes exemplos dessas mudanças.


AS FASES DA MIGRAÇÃO DE VALOR
Slywotzky ressalta que uma concepção de negócio só pode existir, em relação a migração de valor, em uma das seguintes formas :

  • Influxo (atração) de valor;
  • Estabilidade; ou
  • Escoamento do valor.
Vamos conhecer um pouco de cada uma dessas formas:

  1. Influxo ou Atração de Valor

Representa a fase inicial em que a empresa começa a capturar valores de outras partes ou  de seus concorrentes graças à concepção de negócio que evidencia ser superior no atendimento das prioridades dos clientes. Geralmente, quando uma empresa dentro de um segmento obtém uma migração de valor de seus concorrentes é porque conseguiu desenvolver uma nova concepção do negócio que foi de encontro às necessidades dos clientes, necessidades essas que não foram percebidas ou, se identificadas, não foram exploradas pelos concorrentes. Nesta fase geralmente a concorrência é limitada, o crescimento é acelerado e a lucratividade é alta.


  1. Estabilidade

A estabilidade é observada quando concepções de negócios encontram-se relativamente ajustadas às prioridades dos clientes e prevalece um equilíbrio entre os concorrentes. Dependendo da velocidade com que as prioridades dos clientes se manifestam ou do surgimento de novas concepções do negócio mais eficazes, a duração dessa fase pode variar. Outrossim, também pode ser observada a manutenção de um valor na concepção do negócio, porém as expectativas em relação ao futuro passam a ser moderadas já que o quadro impede que o valor migre para a empresa. Nesta fase, a concorrência, a participação no mercado e os lucros permanecem estáveis.


  1. Escoamento do Valor

Nesta fase, observa-se que a concepção do negócio já não atende mais as prioridades dos clientes e, conseqüentemente, o valor da empresa começa a deteriorar-se. Muito embora, o escoamento de valor possa ser lento e gradual, fazendo com que seus dirigentes não se apercebam do que está ocorrendo, observa-se que ele se acelera na medida em que a concepção do negócio distancia-se das necessidades dos clientes, aproximando-se rapidamente da obsolescência. Nesta fase, a concorrência é intensa, as vendas caem e os lucros são baixos ou inexistem, observando-se também a perda de talentos, recursos e clientes

Cada uma das fases da migração de valor impõe posturas e condutas diferentes por parte dos dirigentes e da gerência. Certamente, de acordo com o nível de acertividade dessas posturas e condutas é que encontraremos os vencedores e os perdedores em relação à migração de valor.
                                                                                       

UMA BARREIRA CHAMADA MEMÓRIA INSTITUCIONAL

Toda concepção de negócios é construída com base nos clientes. Na medida em que os clientes são conquistados e a empresa torna-se bem sucedida, geralmente esse foco começa a se perder. Os problemas e demandas internas começam a exigir as principais atenções dos dirigentes, os clientes passam a ser menos críticos e com o passar do tempo, normas, valores e comportamentos sedimentam-se na mentalidade e na cultura da empresa.

À isso denominamos: memória institucional!

A memória institucional dificulta a visão realista sobre o que está acontecendo no mercado e quando uma organização atinge a fase de escoamento do valor, a memória institucional transforma-se na grande barreira da mudança, pois existe uma forte resistência sobre o “status quo” que tornou-a bem sucedida. Geralmente, a análise de um setor ou segmento empresarial é baseada em padrões de um  passado vitorioso e por normas que, ao longo do tempo, definiram o  campo competitivo. 

A mentalidade de um segmento ou setor se fortalece com o tempo, pois são as mesmas empresas que encontram-se nas feiras e exposições e nas associações empresariais. Assim há uma forte tendência em pensar da mesma forma. Até as estatísticas em geral procuram agrupar os concorrentes que parecem semelhantes. Com isso, vai se construindo um conjunto de estruturas e padrões que não deveria existir, mas que acaba gerando uma visão limitada -  um foco apenas num grupo de concorrentes.
  

TELA DE RADAR

A visão limitada anteriormente mencionada deve ser substituída por uma tela de radar capaz de identificar as empresas que estão mais bem preparadas para servir o cliente e sair na frente em eventuais mudanças em suas prioridades. Tal identificação deve compreender não apenas os concorrentes. Embora possa parecer difícil para a criação de um mecanismo capaz de identificar esses “futuros novos concorrentes”, lembre-se de que existe uma lógica  no processo que determina a entrada de novos “players” em um campo competitivo. Na medida em que você familiarizar-se  com as condições que permitem a entrada de empresas novatas no seu mercado, estará desenvolvendo vantagens críticas para identificá-las e ao mesmo tempo acompanhar seus movimentos antes que as mesmas possam fortalecer-se.


UM APRENDIZADO CONSTANTE

Os exemplos de empresas que conseguiram mudar suas concepções de negócios e permaneceram vencedoras são muitos e provam que a migração de valor não é um processo impossível de ser controlado e gerenciado. Qualquer que seja o negócio, certamente existe, mesmo que limitado, um conjunto de ações que pode conduzir a empresa para o próximo ciclo de crescimento do seu valor.

É responsabilidade dos dirigentes e gerentes estarem constantemente atentos aos sinais que podem indicar a perspectiva de migração de valor. Geralmente, somente os concorrentes principais e diretos são analisados e observados pelas organizações, contribuindo para que muitos pequenos e despretensiosos novos concorrentes adentrem no mercado com novas concepções de negócios que conseguem compreender e atender com muito maior rapidez as demandas dos clientes e, com isso, conquistar fatias importantes desses mercados.

É preciso desenvolver a capacidade de prever a migração de valor buscando respostas para perguntas como: Quais são os sinais de advertência da migração de valor em meu segmento?  Como posso detectá-las com antecedência o suficiente para reagir às ameaças e oportunidades de forma mais rápida que meus concorrentes?  Como posso prever a velocidade e a trajetória da migração de valor?

Sei que não são respostas fáceis de se obter, porém ao fazer isso e maximizando o valor da concepção de negócio existente através do seu exame crítico, empreendendo iniciativas e ações que possam modificar a concepção visando o prolongamento da fase de estabilidade e evitando ou limitando o escoamento do valor, você estará construindo um sistema capaz de gerenciar a migração contínua do valor.

Bom trabalho e até breve!


Autor: Carlos A. Zaffani - Consultor em Gestão de Empresas

segunda-feira, 9 de janeiro de 2017

Na busca da harmonia organizacional

Apesar de vivermos numa época de grandes transformações no mundo, não podemos afirmar que no campo organizacional também seja uma verdade inquestionável. Evidentemente, não podemos discordar que as duas últimas décadas foram extremamente importantes para, entre outras coisas, o aprimoramento das relações com os clientes  e fornecedores, o desenvolvimento de  novas formas visando ao fortalecimento das relações com os funcionários, surgimento de novos estilos de liderança, utilização de novas maneiras e formatos de comunicação interna e externa, agilização das tomadas de decisões e melhor aplicação de importantes conceitos acadêmicos para uma gestão eficaz.

Todavia, apesar de reconhecer a evolução, continuo com  a impressão de que temos um longo caminho a trilhar para encontrar a organização ideal sob a óptica da relação capital e trabalho, aquela empresa onde suas práticas, políticas, relações e ambiente transbordem características harmoniosas suficientes para distinguí-la das demais e seja um referencial de exemplo verdadeiro para servir como modelo de gestão.

Numa época em que a concorrência torna-se cada vez mais acirrada e, muitas vezes destrutiva, onde a busca pelo resultado a qualquer preço é a “bola da vez” e o pragmatismo irrestrito é ressaltado por muitos como uma das boas características exigidas dos líderes, falar sobre harmonia organizacional parece pieguice de quem não tem o que fazer ou de quem é tão sonhador, que é incapaz de perceber que no século 21, é impossível imaginar ou construir uma organização harmoniosa.

Será mesmo? Será que nos habituamos aos modismos ou modelos de gestão que só incentivam a busca do lucro a qualquer custo?

 Por tudo isso, quero propor alguns momentos de reflexão do prezado leitor e apresentar cinco características organizacionais que poderão ajudar a transformar ou edificar uma empresa diferenciada e admirada, na qual o ambiente construído será a mola propulsora de seu desenvolvimento.
 

  1. CREDIBILIDADE
A credibilidade está para a empresa assim como o bom caráter está para o ser humano.

O bom caráter de uma pessoa se constrói ao longo dos anos, através de suas condutas e atitudes diante dos acontecimentos da vida, enquanto que numa organização, a credibilidade é erguida através de comportamentos éticos em todas as circunstâncias, da qualidade de seus produtos, no atendimento especial aos clientes, no grau de maturidade exercido nas relações com seus fornecedores, na maneira digna e humanizada como os funcionários se tratam entre si e como são tratados pelos superiores, no cumprimento pleno das obrigações legais, fiscais e trabalhistas, no respeito ao meio ambiente e no tratamento dispensado às comunidades ao seu redor e sociedade como um todo.

A credibilidade é um longo processo de conquista constante que precisa ser alimentada no cotidiano pelas práticas para o público externo e pelas atitudes e comportamentos dos sócios, diretores, gerentes, chefias, funcionários e terceirizados. Não é possível construir um contexto de credibilidade sem que haja consistência entre o discurso (missão e valores) e as práticas do dia-a-dia.

Por mais difícil que seja, é preciso haver coerência e consistência em tudo. Se assim não for, a credibilidade – construída ao longo do tempo – se dissipará rapidamente diante dos obstáculos e dificuldades que toda empresa vivencia em sua história.


  1. RESPEITO
Já dizia meu querido pai: “respeito é bom e não custa nada”. De fato, enquanto a credibilidade constrói a confiança, o respeito edifica a cooperação.

Relações construídas com base no respeito viabilizam vias de mão dupla, ou seja, dificilmente a parte contrária agirá com falta de respeito quando é tratada por ela com dignidade. Nas relações internas, quando os funcionários percebem um ambiente de respeito em todas as situações e entre os diferentes níveis hierárquicos, haverá naturalmente uma nova atitude entre os colegas de trabalho, prevalecendo comportamentos educados e sadios.

Entre os funcionários, o respeito pode ser percebido pela forma como são tratados pelos superiores e pelo ambiente que dispõem para que possam desenvolver suas atribuições com eficiência, segurança e eficácia e, ao mesmo tempo, pela maneira como são reconhecidos e valorizados.

Muito embora possa parecer que o respeito possa estar presente somente nas relações entre as pessoas (diretores, funcionários, clientes, fornecedores, etc), entendo que vai mais além, pois se faz necessário no cumprimento às leis, na preocupação com a preservação ambiental e no real interesse pela perspectiva de construção de uma sociedade melhor.


  1. IMPARCIALIDADE
Ser imparcial talvez seja uma virtude divina, razão pela qual parece que a parcialidade é uma característica inerente ao ser humano.

Se assumirmos – como premissa – que o ser humano é parcial por natureza, concordaremos que hoje em dia, talvez essa seja uma das características menos observadas dentro das organizações, nem tanto porque não queiram, mas principalmente pelas dificuldades de sua aplicação em função de políticas mal concebidas ou em razão de estruturas cada vez mais descentralizadas.

A imparcialidade se baseia na inexistência do favoritismo. Por isso, a existência de políticas, normas e regras objetivas e transparentes são essenciais para se criar uma atmosfera positiva e saudável em todos os níveis hierárquicos e onde prevaleçam tratamentos igualitários, independentemente de raça, cor, religião, orientação sexual, bem como em relação a toda e qualquer questão que envolva diferentes áreas de uma organização.

Desenvolver a imparcialidade numa organização será sempre um grande desafio!


  1. CAMARADAGEM
A camaradagem é o complemento da confiança construída através da credibilidade e da cooperação conquistada pelo respeito. A busca pelo equilíbrio entre essas características fortalecerá a camaradagem entre todos os membros de uma empresa.

É impossível imaginar um ambiente onde predomine a camaradagem sem que haja transparência nas práticas organizacionais. Assim, a construção de um ambiente com tais características exige desprendimento em relação a certos comportamentos pessoais e impõe posturas de proatividade em todas as circunstâncias.

As diferenças existentes nos graus de exigências das pessoas pode ser o grande empecilho na construção de um ambiente de camaradagem, pois para muitos tal atitude poderá transparecer – em certas circunstâncias – negligência ou conivência com situações desfavoráveis ou de tensão. Por isso, o companheiro perene da camaradagem será sempre o equilíbrio emocional e a serenidade.

Enquanto o equilíbrio emocional propicia a dosagem adequada na avaliação do fato ou circunstância desfavorável, a serenidade auxilia para um direcionamento ou suporte positivo sem jamais esquecer o espírito de camaradagem.

A camaradagem não guarda relação direta com a amizade, pois independe dela. Para um amigo talvez seja fácil ser camarada, entretanto para um colega de trabalho nem sempre o será. Assim, a construção de um ambiente prevalente em espírito de camaradagem é um desafio específico e diário para cada pessoa na organização.

 
  1. ORGULHO
O orgulho é um sentimento que pode ter conotações distintas dependendo da situação ou de quem observa, pois pode ser confundido com a prepotência. No campo organizacional, o orgulho deve ser encarado como uma grande conquista: o orgulho de fazer parte de um time vencedor, de um grande projeto terminado dentro do prazo, de uma meta alcançada ou superada, de pertencer a um departamento que se destaca naturalmente ou de uma empresa que é admirada pelo mercado.

O orgulho organizacional pode ser expresso como o conjunto de sentimentos que ultrapassam os muros da empresa e transparecem em comportamentos e atitudes em quaisquer lugares que os funcionários estiverem. É sempre gratificante encontrar um funcionário que tem orgulho de fazer parte de sua organização, porque ele transpira alegria e energia positiva quando fala dela.

Por tudo isso, construir uma organização em que todos tenham orgulho de nela estar é mais um desafio para os gestores, o que impõe – entre tantas outras qualidades – um grau cada vez maior de responsabilidade social e cidadania.

 
Considerações finais

As cinco características que abordamos não são as únicas e não garantirão o sucesso de uma empresa. Todavia, a construção de ambientes que saibam combinar a credibilidade, o respeito, a imparcialidade, a camaradagem e o orgulho será decisiva para viabilizar uma organização reconhecida e admirada por todos.

Como gestores do século 21, precisamos estar atentos para coisas tão simples mas tão importantes para o futuro de nossas empresas. Pensem nisso!

Bom trabalho e até breve!

 

quinta-feira, 22 de dezembro de 2016

FELIZ NATAL E UM NOVO ANO DE SABEDORIA, CRESCIMENTO E CONQUISTAS!


 Caríssima(o),

Que neste Natal você volte seu pensamento para dentro de si e inicie uma preparação para entrada no novo ano com o ânimo renovado.

Que todos juntos saibamos romper as amarras do egoísmo, do orgulho, do individualismo, da prepotência, da omissão, da angústia, do medo, do rancor, das mágoas, das tristezas e da melancolia e plantemos sementes de entusiasmo em nossos corações, suficientemente capazes de gerar novas fontes de energia criadora!

Que saibamos viver cada minuto de nossas vidas com serenidade e tenhamos DEUS no centro de todas as coisas, de forma que sempre encontremos as respostas certas para nossas decisões e possamos construir cada dia com a certeza de que é possível ter um país e mundo melhores!

Que das dificuldades vivenciadas neste ano, saibamos extrair os ensinamentos que nos ajudarão a viver um novo ano de muitas alegrias, conquistas e crescimento individual e coletivo.

Feliz Natal! Feliz 2017!

Abraço fraterno,

Carlos Zaffani
Consultor em Gestão de Empresas

segunda-feira, 5 de dezembro de 2016

Paradoxos da gestão empresarial

Seguramente meu fascínio pela gestão empresarial começou há quase quarenta anos, já nos primeiros tempos de minha vida profissional, iniciada numa pequena empresa localizada no tradicional bairro da Mooca, berço de grande parte das raízes culturais da cidade de São Paulo.

Ao longo dos anos e tendo a oportunidade de realizar trabalhos para algumas dezenas de organizações através de meu vínculo com umas das maiores empresas de auditoria do mundo e de minha própria consultoria e, adicionalmente, tendo vivenciado quase três décadas de vida executiva em empresas multinacionais, incentivaram-me a estudar cada vez mais, entre outros, os fatores e mecanismos que conduzem muitas organizações ao sucesso ou ao fracassso, as técnicas que representam diferenciais importantes na sustentação de tantos empreendimentos, porque tantas organizações sucumbem após anos de presença marcante no mercado, o papel das lideranças e o perfil exigido pelos novos tempos, a construção de valores nas relações entre empresas, a verdadeira responsabilidade social, etc, etc, etc.

A verdade é que a gestão empresarial – como já destaquei em outras oportunidades - continua sendo um maravilhoso desafio onde misturam-se, entre outros, diferentes visões, objetivos, competências,  culturas, conhecimentos, experiências, ambições, percepções, valores e recursos materiais, financeiros e tecnológicos.

Embora seja desnecessário afirmar que gestão de empresa não é uma ciência, é certo que todo interessado e estudioso do tema terá dezenas de bons exemplos para sustentar que uma gestão profissional, eficiente, eficaz e baseada em princípios e valores, são fatores determinantes para o sucesso de qualquer empreendimento. 

Mesmo concordando que a gestão realizada por profissionais competentes e bem preparados sejam condições que podem minimizar os riscos do fracasso, posso, com base em alguns exemplos que a história deixou registrada, afirmar que nem sempre tais condições são suficientes para garantir a lucratividade e/ou o sucesso de uma organização.

Baseado em tal premissa, apresento a seguir, alguns exemplos marcantes que a história nos deixou e que corroboram tal afirmação:

  1. Fatores externos podem contribuir decisivamente para o sucesso ou fracasso, o lucro ou prejuízo de uma organização.

Há mais de 15 anos, existia um fabricante de papel que era considerado um dos principais em nosso país. Era uma empresa bem administrada, com ações negociadas na Bolsa de Valores e que, em razão dos grandes investimentos realizados na expansão de suas atividades nos anos anteriores, possuía um nível muito elevado de endividamento, o qual, tornou-se difícil de gerir, principalmente em razão das baixas margens geradas por suas operações e também insuficiente geração de caixa.

Apesar da administração competente, a empresa sofria as seguintes principais pressões externas:

a)      O produto “papel”, em geral, também considerado uma “commodity” (termo usado em transações comerciais internacionais para designar um tipo de mercadoria em estado bruto ou com um grau muito pequeno de industrialização), tinha o seu preço balizado pelo mercado internacional, o qual, naquela época, sinalizava um nível muito abaixo do esperado e planejado, pressionando fortemente o mercado interno e deteriorando drasticamente a receita do faturamento;                                                                          

b)      Não bastasse as condições desfavoráveis do mercado interno, o governo brasileiro vinha, desde a implantação do plano real, monitorando a taxa de câmbio como forma de controlar a inflação e, consequentemente, o volume exportado também era corroído por uma cotação do dólar irreal.

No início de 1999, o governo brasileiro resolveu mudar a sistemática do câmbio e saiu do “semi-fixo” para o flutuante e, como decorrência, o real se desvalorizou drasticamente ao mesmo tempo em que o mercado internacional de celulose (matéria prima para a produção do papel) começou a apresentar uma recuperação acelerada de preço, de forma que em poucos meses, o aumento representou quase o dobro do praticado no ano anterior.

Sem qualquer alteração importante em sua gestão, bastaram os dois fatores mencionados no parágrafo anterior para mudar drasticamente a performance da empresa, tanto em termos de lucratividade quanto na geração de caixa, de tal forma, que o valor da ação negociada na Bolsa de Valores apresentou, em um ano, uma valorização superior a 1000%. O faturamento líquido cresceu quase 40%, o lucro foi de quase R$ 80 milhões (prejuízo de R$ 50 milhões no ano anterior), o custo da dívida caiu e graças ao hedge do passivo, a empresa conseguiu manter o endividamento praticamente inalterado.

Nota: Em novembro de 2004, os dois maiores fabricantes de papel e celulose do Brasil anunciaram a compra do controle acionário da mesma por US$ 720 milhões. Nessa oportunidade, a empresa em referência já era dona de quatro fábricas e representava o 5º maior grupo do setor papeleiro, com receita anual de R$ 1,2 bilhão de reais. O negócio foi concretizado no transcorrer de 2005.

  1. Modelos de gestão arraigados por culturas construídas ao longo de muitos anos de sucesso podem inebriar seus gestores e contribuir para uma visão míope ou distorcida sobre o futuro da organização.

Acredito que todo profissional de gestão que está no mercado há algumas décadas, tem e/ou teve algum dia a IBM como uma referência de competência e liderança de uma grande organização.

Para se ter uma idéia, nos anos de 1983 a 1986, de acordo com pesquisa anual realizada pela revista “Fortune” (na época), a IBM era considerada a empresa mais admirada do mundo. Mundialmente conhecida, a IBM estava deitada em “berço esplêndido” como o maior fabricante de computadores de grande porte do mundo.

No entanto, poucos anos depois, em 1992, sem a percepção da migração de valor para novas concepções de negócios e exigências dos clientes, o valor de mercado da IBM caíra mais de 70% em relação a 1983, ou seja, em apenas nove anos, aproximadamente US$ 70 bilhões se perderam. Em 1993, em conseqüência da revolução dos computadores pessoais e de sua estrutura organizacional ineficiente, a IBM somava prejuízos de US$ 16 bilhões e já tinha demitido mais de 175 mil pessoas.

Nota: Felizmente para  seus acionistas, funcionários e partes relacionadas, a IBM conseguiu dar “a volta por cima” a partir de 1994 (sob a gestão de Lou Gerstner), com o fortalecimento da área de serviços, reconstrução da cultura interna e recriação de uma inovadora liderança na tecnologia de informação, ajudando, inclusive, a criar uma revolução no campo do e-business.

Ao longo dos anos, a empresa transformou completamente seu modelo de negócio. Desfez-se de várias atividades que já tinham se transformado em commodities e ampliou os investimentos em áreas-chave de alto valor, como Consultoria, Informação on Demand e Serviços (fonte: http://mundodasmarcas.blogspot.com/2006/05/ibm-negcios-online.html#ixzz0f4DaMGlO).

  1. Direcionamentos, estratégias e decisões relevantes, aparentemente acertadas, podem comprometer seriamente o futuro de uma empresa.

O segundo semestre de 2008 foi marcado por uma das mais sérias crises internacionais que o capitalismo mundial já enfrentou. Nesse período, veio à tona, o registro de perdas bilionárias com derivativos de câmbio em grandes corporações brasileiras. Entre os casos mais notórios em nosso país destacaram-se a Sadia, VCP e Aracruz.

Resumidamente, por serem empresas com grandes volumes de exportação, fazia todo sentido a decisão de busca da cobertura de riscos (hedge) contra a possibilidade da apreciação da taxa de câmbio. Ocorre, que baseado no comportamento cambial de meses passados (período em que a moeda nacional manteve-se mais valorizada diante do dólar e com forte alta dos preços internacionais das commodities), realizaram operações em montantes muito superiores às exportações, acreditando que o real não se desvalorizaria.  Todavia, com o aprofundamento da crise, os preços das commodities caíram e houve nova tendência da valorização do dólar.

O resultado desse contexto não poderia ter sido pior: as perdas conjuntas dessas três grandes indústrias brasileiras superaram os R$ 5 bilhões e mudanças relevantes foram implementadas no comando das mesmas.

Nota: No início de 2009, apesar dos grandes prejuízos, com a ajuda do BNDES, a VCP comprou o controle da Aracruz e  constituiu a Fibria, tornando-se a maior produtora de celulose de fibra curta do mundo.

De outro lado, após negociação iniciada em dezembro de 2008, em maio de 2009, foi anunciada a criação da Brasil Foods (BRF), uma empresa de R$ 25 bilhões de faturamento e - na época - a terceira maior produtora de carnes do mundo

É óbvio que pela limitação de espaço, muitos outros exemplos poderiam ser apresentados, mas não é essa minha intenção. Meu principal desejo é mostrar que o mundo da gestão empresarial apresenta - muitas vezes - paradoxos que não se explicam ou são difíceis de serem explicados.

Dentro desse contexto, continuo fazendo parte daqueles que acreditam que os melhores gestores são aqueles que conseguem transformar conceitos muitas vezes simplistas em modelos vitoriosos e que são sustentados pelo básico do management: planejamento, execução, checagem e correção. Sem mágicas, invenções ou pirotecnias! Tudo isso, jamais será garantia de sucesso pleno, mas, certamente, reduzirá substancialmente os riscos de uma má gestão.

E você? Concorda?

segunda-feira, 7 de novembro de 2016

Empresa familar: um eterno desafio para a gestão!

Ao  longo dos  anos tenho sido solicitado a assessorar algumas empresas familiares que atravessavam períodos de incertezas e divergências entre os  membros da segunda geração, surgindo, com isso, problemas que acabavam afetando o dia-a-dia da organização e que poderiam colocar em risco o próprio futuro das mesmas. Tais aspectos, tenho observado, quase sempre se tornam realidade em algum momento da história de muitas empresas familiares.

Diante dessa realidade, achei prudente trazer para este espaço, uma abordagem serena e sucinta sobre alguns pontos que julgo relevantes para o presente e futuro de organizações com tais problemas.

 
1.      Características comuns observadas em empresas familiares de sucesso

Muitos aspectos interferem no sucesso ou fracasso de qualquer empreendimento e, em relação às organizações familiares, a situação não é diferente. Entretanto, podemos observar que algumas características comuns estão presentes na maioria das empresas que atravessaram mais de uma geração e continuam vitoriosas:

·         Prevalência do amor e respeito mútuo entre todos o familiares. É comum observar desejos pessoais sendo sacrificados em benefício de outros integrantes da família.

·         A dedicação espontânea e, com isso, ocorre a maximização do potencial individual de cada membro envolvido na gestão.

·         Existe uma compreensão de que a integridade e a família são mais importantes que os bens e o dinheiro.

·         Desenvolve-se um desejo sincero – entre quase todos os membros – de se criar uma história e legado de valores para serem transmitidos para as futuras gerações.


2. O grande desafio

Geralmente, a maioria das empresas familiares nasceu da visão, empreendedorismo, determinação e obstinação de homens e mulheres que acreditaram e se empenharam na concretização de seus sonhos ou projetos de vida.

Quando a segunda geração começa a participar do negócio é que costumam surgir os primeiros problemas e aí ressalta o grande desafio das empresas familiares: a conciliação dos interesses relacionados com:

·         Propriedade;

·         Família; e

·         Gestão.

Diferentes sentimentos, visões, posturas, condutas e ambições, entre outros, contribuem para o nascimento de divergências e conflitos que muitas vezes conduzem negócios prósperos ao fracasso e/ou à provável degradação das relações familiares, culminando até com a própria destruição de vínculos, outrora, fortemente construídos.

O que se pode fazer então para evitar que tudo isso venha ocorrer?

Entendo que é preciso focar em três pontos-chave: as FRAQUEZAS que devem ser evitadas; os PONTOS FORTES que precisam estar constantemente monitorados e a possível constituição de um CONSELHO (administração ou deliberativo).


3. Fraquezas a serem evitadas

  • Falta de disciplina no uso ou aplicação dos recursos, especialmente os financeiros (Caixa e Bancos) e os obtidos através dos resultados (Lucro).
  • Conflitos de interesses, principalmente quando se “misturam” questões, assuntos e compromissos pessoais com os da organização.
  • Contratação, aproveitamento, privilégio e/ou promoção de parente com base na relação familiar e não na competência profissional.
  • Imobilidade da área de Vendas / Marketing, o que acarreta à empresa, a perda de oportunidades com novos produtos e mercados.
  • Inexistência ou insuficiência de controles internos e gerenciais, especialmente no que se refere ao planejamento, apuração de resultados e elaboração de orçamentos.

4. Pontos fortes que impõem monitoramento contínuo

  • Sacrifício pessoal – Muitas vezes os sócios são tentados a sacar todos os lucros gerados, porém deve prevalecer o bom senso, postergando tais retiradas ou estabelecendo dividendos mínimos e reinvestindo o máximo possível no empreendimento. 
 
  • Reputação valiosa  -  Procurar construir e manter com a comunidade, bairro ou cidade, uma reputação baseada no respeito, na ética e na responsabilidade social.
 
  • Lealdade aos funcionários  -  Dispor de canais de comunicação abertos e eficazes, nos quais a franqueza e o comprometimento estejam sempre presentes.

  • Respeito e união  -  Entre os dirigentes (diretores / gerentes) e os investidores (acionistas / cotistas), objetivando uma comunicação eficiente e facilitando a tomada de decisões.

  • Sensibilidade social  -  Criadas as raízes com a comunidade, bairro ou cidade, é preciso mantê-las e, adicionalmente, ter a sensibilidade para um maior envolvimento e comprometimento social e político.

  • Continuidade  -  Manter o empreendimento próspero para as futuras gerações impõe obstinação, determinação e muito trabalho.

5. Criação de um  Conselho de Administração ou Deliberativo

Tenho observado que tem se tornado cada vez mais comum, as empresas familiares constituírem um “Conselho de Administração ou Deliberativo”, formado por um ou mais membros da família e contando também com a participação de um ou mais profissionais - de fora da organização – competentes, os quais, além da contribuição baseada em suas experiências, servirão como uma espécie de “visão externa” para fortalecimento daquilo de denominamos de “Governança Corporativa”.

Principalmente nas empresas de menor porte e pouco profissionalizadas, é comum os sócios sentirem-se pouco confortáveis em manter um ou mais profissionais no Conselho, pois sentem-se enfraquecidos ou “menos donos do negócio”. Por isso, é essencial que esses “agentes externos” sejam, preferencialmente, profissionais seniores, experientes na gestão de empresas, com ótima visão econômico-financeira e contábil, tenham boa capacidade de comunicação e interação com as pessoas e, principalmente, tenham credibilidade e respeito profissional.

Para que o Conselho possa desenvolver seu papel com eficiência e eficácia, é primordial que a empresa disponha de um sistema de informação (operacional e gerencial) suficientemente capaz para viabilizar análises consistentes dos resultados e das mais importantes questões operacionais, bem como para auxiliar nas tomadas de decisões e direcionamentos estratégicos. Além do mais, os sócios (especialmente aqueles que não participam da gestão ou do Conselho) precisam estar convencidos de que estão recebendo todas as informações relevantes para acompanhamento de como vão seus investimentos na empresa.

O Conselho deve reunir-se uma vez por mês para analisar os resultados e, extraordinariamente, para direcionar e/ou tomar decisões que envolvam temas relevantes, tais como: aprovação de planos de expansão, aquisição de novos equipamentos, fechamento de uma fábrica, aumento de capital, etc.

Finalmente, duas premissas são fundamentais em relação à postura do Conselho:

  • Confiança nas pessoas designadas para a gestão; e
  • Apoio e respaldo ao executivo-chefe e demais diretores, sejam eles investidores ou não.
Convido todos os familiares (sócios ou acionistas) de empresas familiares a refletirem sobre os pontos abordados sem jamais se esquecerem de que o precursor de qualquer empreendimento sonha em poder deixar sua marca, suas realizações, sua lembrança e, principalmente, uma obra que mantenha unida toda a família. Nenhum negócio, bem ou dinheiro no mundo fará sentido para um verdadeiro empreendedor se um desses fatores vier a destruir o elo de união de sua família.

E você, caro leitor, o que acha disso tudo?

quinta-feira, 6 de outubro de 2016

Portadores de necessidades especiais e o mercado de trabalho: todos envolvidos têm muito que aprender!


Apesar dos avanços observados nos últimos anos, o Brasil ainda é um país em que os portadores de necessidades especiais (PNE) encontram muitas dificuldades  para conseguir um emprego digno, no qual possam ser respeitados e com perspectivas de aspirar o desenvolvimento e crescimento profissional.
 
Se tentarmos buscar uma resposta consistente do porque isso ocorre, seguramente nos defrontaremos com inúmeros aspectos determinantes, os quais nos conduzirão a uma conclusão: temos muito que aprender na construção de contextos que viabilizem condições ideais para fazê-los sentirem-se seres humanos normais, diferentes apenas em alguma capacidade e com uma nova atitude de acolhimento por parte da sociedade.
 
Portanto, após rápida passagem pelo conceito, direitos, garantias e proteção legal no Brasil, é nessa linha que sintetizarei a maior parte da abordagem do tema neste espaço.
 
Conceito de PNE
 
De acordo com o autor  O.M. Silva em seu livro “Epopéia Ignorada – A pessoa deficiente na história do mundo de ontem e de hoje” (1986), a pessoa PNE é aquela que perdeu ou possua anormalidade de uma estrutura ou função psicológica, fisiológica ou anatômica que gerou uma incapacidade para o desempenho de atividade dentro do padrão normal para o ser humano, podendo estar associada a uma deficiência física, auditiva, visual, mental temporária ou permanente.
 
Direitos, garantias e proteção legal no Brasil
 
Os portadores de deficiência têm seus direitos e garantias fundamentais previstos na Constituição Federal (artº 7º, inciso XXXI), sendo proibida qualquer forma de discriminação no tocante a salários e critérios de admissão. Obviamente, esse dispositivo está intimamente ligado ao princípio basilar de nossa Constituição: o da igualdade. Além disso, a Constituição Federal também assegura aos PNE´s o direito a 20% das vagas para os cargos ou emprego público (artº 37 – inciso VIII). A Lei nº 7853/89 e o Decreto nº 3298/99 são balizadores da política nacional para a integração dos PNE´s.
 
Outrossim, através da Lei nº 8213/91 (conhecida como a lei de cotas) ficou estabelecido que as empresas privadas com mais de 100 funcionários devem preencher, de acordo com o número de empregados existentes, entre 2% e 5% de suas vagas com trabalhadores que possuam algum tipo de necessidade especial.
 
Os PNE´s e o mercado de trabalho
 
Apesar do aparato legislativo existente, especialistas afirmam que existem falhas no processo de formação e qualificação profissional dos PNE´s. Com muita frequência, o que ainda observamos é a existência de programas desenvolvidos por oficinas pedagógicas ou por instituições de ensino especial dedicadas – entre outros - ao artesanato, tapeçaria, marcenaria e outros trabalhos manuais, os quais não levam em consideração a demanda do mercado, criando apenas condições superficiais para a sobrevivência dessas pessoas e não trazendo nenhuma contribuição efetiva para a qualificação profissional delas.
 
Nos últimos anos, a fiscalização mais forte exercida pelo Ministério do Trabalho, tem ajudado a pressionar as empresas a cumprirem as leis de amparo ao PNE, mas tudo isso tem sido insuficiente para acabar com atitudes discriminatórias, as quais continuam acontecendo, mesmo que de maneira velada, fazendo com que o portador da deficiência sinta-se “rotulado” por sua incapacidade e/ou com um sentimento de marginalidade e dispensabilidade.
 
Apesar de todos os esforços, segundo  consta no site http://www.deficienteonline.com.br/contratacao-de-deficientes-sua-empresa-esta-em-dia-com-o-cumprimento-da-lei_pcdsc_309.html (pesquisa em Outubro/2016) estima-se que em nosso país, somente 11% dos PNE´s estejam empregados. Nos países desenvolvidos, segundo o IBGE, esse percentual chega a 30%!
 
Para a maioria das empresas, a grande dificuldade para a contratação de PNE´s está no nível de escolarização e falta de formação profissional e para boa parte dos gestores responsáveis pelo comando de profissionais PNE´s não existe conscientização sobre o problema e tratam do assunto como se fosse um “ônus” que eles têm que assumir.
 
De outro lado, o PNE encontra dificuldade no seu desenvolvimento e formação profissional porque a escola tradicional não está preparada para dar à ele o devido ensinamento e preparação.
 
A realidade é que a inclusão e profissionalização plena da pessoa PNE irá requerer das escolas brasileiras novos posicionamentos de forma que o ensino se modernize e os professores tenham condições de aperfeiçoarem suas práticas. Em outras palavras, faz-se necessária uma inovação que implicará num esforço de atualização e reestruturação das condições atuais da grande maioria das escolas brasileiras pois os PNE´s necessitam de cuidados e preparação diferenciada por parte dos professores e para que isso seja possível, os mesmos também precisarão ter qualificações adequadas.
 
Por enquanto, as escolas tradicionais se justificam, na maioria das vezes, alegando a falta de preparo dos professores, porém muitas delas nada fazem porque não acreditam nos benefícios que os alunos com deficiência poderiam conseguir (principalmente os mais graves), uma vez que não teriam condições de acompanhar os avanços dos demais colegas e continuariam marginalizados e discriminados.
 
Em verdade, não existem outros caminhos que não passem:
 
a) pelo maior apoio governamental através de incentivos especiais para as empresas que tenham como parte da responsabilidade social o foco nos PNE´s; e
 
b) no âmbito educacional, mais investimentos na formação de professores que tenham interesse em tornarem-se especialistas na educação inclusiva de forma que a pessoa portadora de alguma necessidade especial perceba, vivencie e compreenda que foi capacitada profissionalmente não por ser um PNE, mas por SER humano.
 
Rescisão do contrato de trabalho / Estabilidade
 
Em função do artigo 93 da Lei nº 8213/91, tem sido comum o questionamento das empresas quanto a possível existência de estabilidade do profissional portador de necessidade especial. Todavia, na  linha de pensamento dos especialistas, o TST tem manifestado o entendimento de não haver a estabilidade, mas isto sim, a necessidade da contratação de outro funcionário portador de deficiência.
 
Como exemplo, citamos  fragmento do seguinte julgado:
 
“PORTADOR DE NECESSIDADES ESPECIAIS. GARANTIA DE EMPREGO - A norma inserta no art. 93 da Lei 8.213/91 permite a demissão de empregado reabilitado, ou de portador de deficiência física, apenas se houver contratação de substituto nas mesmas condições... (RR - 346/1998-401-04-00.8 - Relator Ministro: João Batista Brito Pereira, Data de Julgamento: 27/05/2009, 5ª Turma, Data de Publicação: 12/06/2009).- Grifo nosso.
 
Parece-me que tal interpretação do artigo 93 acaba conduzindo a uma situação, no mínimo,  interessante, senão vejamos: o que aconteceria com uma empresa, que obrigada pela lei de cotas a manter 3 PNE´s, resolve contratar 7, mas depois de algum tempo decide dispensar 2 deles e contratar empregados não portadores de necessidades. Poderia fazer isso sem nenhum risco trabalhista ou teria, necessariamente, que contratar dois novos PNE´s?
 
Em principio e sem entrar no mérito da discussão, diante da posição do TST, parece-me que a substituição por empregados não portadores de necessidades poderia vir a penalizar a empresa. Entretanto, fiz questão de colocar este exemplo apenas para destacar que a redação do artigo 93, também acaba contribuindo para que as empresas contratem apenas o nº mínimo exigido pela lei de cotas.
 
Comentários finais
 
Este tema continua requerendo de cada um de nós, caro leitor, muita reflexão e, provavelmente, mudança de postura porque neste momento alguém pode estar sofrendo um acidente no trânsito que o impedirá de levar uma vida normal daqui pra frente. Pode ser um homem ou uma mulher, pessoa rica ou pobre, culta ou não, de cor branca ou negra, boa ou ruim, mas o que ficará de comum com essa nova situação será apenas a certeza de que terá que conviver com uma nova realidade pelo resto da vida.
 
Possivelmente, o ajuste à essa nova realidade de limitações imporá sofrimentos e exigirá muito esforço e muita lágrima além de tempo e recursos materiais, porém como destaca Biscaglia, “é a sociedade, na maior parte das vezes, que definirá a deficiência como uma incapacidade e é o indivíduo que sofrerá as consequências de tal definição”.
 
Por isso, vamos enxergar e agir com os PNE´s sabendo que eles são, antes de tudo, pessoas que merecem o nosso respeito e com direito à auto realização. Que saibamos compreender que cada um têm o seu próprio ritmo e que são eles que podem superar as dificuldades e se reconhecerem como seres humanos com a mesma necessidade de amar e serem amados, de aprender, crescer, compartilhar e vivenciar – com alegria – as inúmeras situações que a vida pode lhes proporcionar.
 
Em essência, existe apenas um mundo e é nosso dever ajudá-los a descobrir nesse mundo imperfeito, que ele é cheio de coisas bonitas e nós não temos o direito de privá-los de perceber e viver intensamente essa realidade!
 
E você, caro leitor, o que pensa sobre tudo isso?

segunda-feira, 5 de setembro de 2016

Assédio moral no trabalho: uma violência contra o ser humano!


I.                   Introdução

Quase todas as pessoas que trabalham há mais de vinte anos, no passado, provavelmente já vivenciaram e/ou, no mínimo, presenciaram algum fato caracterizador do assédio moral e, no entanto e pelas mais variadas razões, mantiveram-se em silêncio ou apenas comentaram veladamente nos seus círculos de relacionamentos mais próximos (dentro ou fora das organizações).

Até poucos anos, muitas circunstâncias caracterizadoras do assédio moral eram quase sempre consideradas (às vezes até mesmo pelos assediados) como “normais” dentro de um ambiente de trabalho, entendendo-as como gozações, “broncas” de chefes, respeito distorcido aos superiores (do tipo “manda quem pode e obedece quem tem juízo”), divergências e/ou diferenças de posicionamento e preferências pessoais ou profissionais. Até então, convivia-se com o assédio e mesmo aqueles que o consideravam como forma de ofensa, menosprezo, constrangimento ou humilhação, continuavam desenvolvendo suas atribuições e responsabilidades e, quando muito, comentavam ou desabafavam com familiares, amigos  e/ou pessoas de sua confiança.

A realidade é que o assunto começou a ser identificado como uma forma de violência moral no trabalho somente na década dos anos de 1980 através de pesquisas realizadas nas áreas da psicologia e psiquiatria por Heinz Leymann, tornando-se objeto de estudos iniciais na Suécia e posteriormente na Alemanha.  Em meados da década seguinte, a OIT (Organização Internacional do Trabalho) chamava a atenção para o problema em diferentes países e mais recentemente, também o Fundo Europeu para Melhoria das Condições de Trabalho e de Vida (Fundo Dublin 2000) reconheceu o assédio moral como um problema internacional.

No Brasil, somente no início da última década é que o assunto começou a ganhar força, após a divulgação da pesquisa brasileira realizada como tema de dissertação de mestrado (Uma jornada de humilhações) em Psicologia Social – PUC/SP - Maio/2000, pela Dra. Margarida Barreto. Portanto, muitas das informações constantes deste artigo foram obtidas, e fazemos questão de destacar, no site www.assediomoral.org/, o qual foi criado e é mantido por vários profissionais (de diferentes áreas de atuação) preocupados com o problema e engajados na luta contra o fim do assédio moral no trabalho.

 

II.                Assédio moral: o que é? E os impactos sobre o ambiente de trabalho?

De maneira bem simples, podemos definir o assédio moral como sendo aqueles comportamentos abusivos e humilhantes, expressos através de gestos, palavras e atitudes que possam prejudicar a integridade física ou psíquica de uma pessoa, desde que ocorram repetitivamente, os quais, também, acabam contribuindo decisivamente para a deterioração do ambiente interno de trabalho.

 È importante notar que uma ocorrência isolada não caracteriza o assédio moral. Assim, somente situações repetidas e frequentes de comportamentos abusivos e humilhantes caracterizam o assédio moral. Concordamos com aqueles que entendem que um incidente isolado também pode ser caracterizado como um tipo de violência no trabalho, passível, inclusive, de reparação por dano moral, porém não é considerado uma forma de assédio. 

De outro lado, muito embora seja mais comum a ocorrência do assédio de superiores hierárquicos contra seus subordinados (conforme veremos mais à frente), o mesmo também pode ocorrer entre colegas do mesmo nível (ex: colocam em xeque a masculinidade de alguém) e até mesmo entre grupos de funcionários em relação a determinado chefe (ex: espalham boatos negativos sobre o comportamento da esposa do mesmo).

Ambientes de trabalho onde são observados comportamentos de assédio moral são caracterizados, entre outros:

·         pela deterioração nas relações humanas;

·         desrespeito aos princípios básicos da boa convivência;

·         queda na qualidade e na produtividade;

·         maior probabilidade de perda de confiança no comando da organização;

·         falta de comprometimento;

·         aumento do absenteísmo, doenças e acidentes do trabalho;

·         maior rotatividade da mão-de-obra;

·         aumento do número de reclamações trabalhistas;

·         baixos níveis de motivação, criatividade e iniciativa;

·         trabalhadores com baixa “auto-estima”;

·         predominância de atitudes individualistas (falta de espírito de equipe);

·         maior tensão, irritabilidade e agressividade dos trabalhadores.


III.             O que pode caracterizar o assédio moral?

Embora não contemple todas as hipóteses e sempre lembrando que a caracterização do assédio moral depende das reincidências ou frequências com que os fatos ocorrem, segue abaixo, uma série de comportamentos e atitudes que podem ser considerados como tal:
 
  • Ameaçar o empregado constantemente de demissão;
  • Dispensar tratamento preconceituoso contra trabalhadores doentes ou acidentados;
  • Constranger e/ou humilhar publicamente o funcionário;
  • Autoritarismo e intolerância de gerências e chefias;
  • Imposição (repetidas vezes) de jornadas extras de trabalho;
  • Espionar e vigiar os trabalhadores;
  • Desmoralizar e/ou menosprezar os funcionários;
  • Assédio sexual;
  • Isolamento e segregação de trabalhadores por parte de gerências e chefias;
  • Desvio frequente de função;
  • Insultos e grosserias de superiores;
  • Calúnias e inverdades dissimuladas no ambiente de trabalho por chefias;
  • Negação por parte da empresa de laudos médicos ou comunicações de acidentes;
  • Discriminação salarial segundo sexo, etnia ou religião;
  • Ameaças a trabalhadores sindicalizados;
  • Punição aos trabalhadores que recorrem à Justiça;

IV.             O assédio moral e o dano moral

Para muitos interessados no tema, assédio e dano moral são a mesma “coisa”. Todavia, de acordo com o Dr. Robson Zanetti, advogado (Doctorat Droit Privé Université Panthéon-Sorbonne), em artigo no site www.administradores.com.br esclarece que  ao serem analisadas as condenações na Justiça do Trabalho...chega-se a conclusão que não existe um posicionamento claro sobre o assunto”.

Como sempre procuro fazer, não entrarei no mérito de uma discussão jurídica, até porque não é este o objetivo desta abordagem, porém compactuo com aqueles que entendem que assédio moral e dano moral são “coisas” diferentes.

Resumidamente, consegui identificar algumas características específicas de cada um:

            Assédio Moral                                               Dano Moral

 
* Sua caracterização nasceu como uma         * Nasceu como tese jurídica
   tese médica (no campo da psiquiatria)      

* Conduta abusiva, repetitiva e prolongada * Pode ocorrer em decorrência de um fato

* Prejuízo precisa ser provado (ex: doença)  * Prejuízo pode ser baseado na presunção

* Não impõe levar ao conhecimento de        * Em matéria de prova, entende-se ser
   terceiros (como prova)                                   necessário levar ao conhecimento de 3ºs

* Causa de dor e sofrimento comprovados   * Pode não causar dor e/ou sofrimento

Em conclusão a este tópico, parece-me que as características próprias acima destacadas de cada instituto são suficientes para demonstrar tratarem-se de “coisas” diferentes. Assim,  o enquadramento como assédio moral ou dano moral depende, essencialmente, da verificação e análise detalhada dos fatos, de acordo com as provas e informações apresentadas pela pessoa lesada.

V.        O que as empresas podem fazer preventivamente
Vivemos num mundo capitalista, onde a competitividade é incentivada em todos os níveis e contextos dentro das organizações e, infelizmente com isso, contribuindo para ações, atitudes e comportamentos – especialmente por parte dos superiores hierárquicos - que agridem e degradam as relações humanas.
O assédio moral é um ato de violência ao ser humano e deve ser coibido de todas as formas, pois muitas vezes finge-se não vê-lo ou tolera-se determinados comportamentos que o encorajam. Por isso, todas as empresas sérias e responsáveis, independentemente do porte, devem estar atentas ao problema e, como prevenção, podem:
·         Conscientizar seus colaboradores sobre o que é o assédio moral;
·         Criar programas de prevenção;
·         Desenvolver formas mais estruturadas de organização do trabalho e rever seus métodos de gestão das pessoas;
·         Dispor de canais de comunicação mais abertos e incentivando políticas de qualidade de vida;
·         Treinar e preparar pessoal de comando dentro de práticas de gestão que incentivem a educação, confiança, cooperação e respeito humano, de forma que sejam exemplos para todos os colaboradores;
·         Não admitir, em hipótese alguma, atitudes e comportamentos de desrespeito ao ser humano;
V.                Considerações Finais
O assédio moral deve ser repudiado, pois além dos males que representa para as organizações, repercute também na sociedade, atingindo questões familiares, separações conjugais, uso de drogas e alcoolismo, entre outros e invade o campo da saúde pública com o aumento de doentes físicos e mentais.
Todos são responsáveis: patrões, dirigentes, executivos, gerentes, supervisores, chefes ou simples funcionários. Cada um dentro de seu campo de atuação não pode se eximir e se calar.
Eu estou fazendo a minha parte e você?