quarta-feira, 4 de julho de 2018

O caos urbano e as consequências para as empresas e empregados

Para iniciar este artigo, permita-me compartilhar uma realidade que vivenciei até o início da década passada.

Durante muitos anos trabalhei para uma empresa multinacional sediada na Grande São Paulo, mas residindo em outra cidade, gastava uma média de quase três horas diárias nos trajetos de ida e volta que totalizavam perto de 100 km. Se considerarmos que, semanalmente isso representava 15 horas, mensalmente em torno de 65 horas e, anualmente algo próximo de 780 horas ou 32,5 dias, posso afirmar que durante os anos vinculados a essa empresa, estive mais de um ano e meio de minha vida dentro do meu carro, simplesmente para ir e voltar do trabalho!

Do ponto de vista de qualidade de vida, essa triste realidade, se já era terrível há doze anos, imagino que atualmente exigiria algo em torno de quatro a cinco horas diárias!

Um absurdo! Muito triste! Pois é, mas infelizmente, essa é a atual realidade de milhões de pessoas que perdem um tempo importante de suas vidas no trajeto de ida e volta do trabalho e o que é pior para a grande maioria: sendo transportados em ônibus e/ou trens sem um mínimo de conforto e dignidade! 

Essa breve introdução retrata uma realidade presente na maioria das grandes cidades brasileiras, gerando, entre outras coisas: um fardo enorme para a vida das pessoas, com consequências perigosas para a saúde de todos, mobilidade limitada do cidadão, desordem nas ruas, aumento absurdo do número de acidentes de trânsito, enfim: um drama para a sociedade e prejuízos para o ser humano, para as cidades e para o país!

E do lado das empresas, as consequências também são inúmeras. Entre outras, podemos citar: o drástico aumento de funcionários que não conseguem chegar no horário, queda de produtividade, aumento dos casos de depressão e/ou stress emocional, elevação dos custos logísticos em razão dos engarrafamentos, fazendo com que sejam reduzidos os ciclos de entrega e exigindo mais veículos na rua que contribuem para a piora do problema, maior consumo de combustíveis, aumento dos valores com seguros, mais contratação de motoristas e ajudantes e maior incidência de problemas de saúde com os mesmos. Além disso, dependendo do produto transportado, ele pode se estragar e/ou a validade ser encurtada, fazendo com que as empresas sejam obrigadas a produzir mais para estocagem, elevando os investimentos e custos envolvidos.

Toda essa realidade vem sendo estudada nos últimos anos e, enquanto os governos municipais, estaduais e federal procuram encontrar soluções para melhorar as condições da mobilidade urbana com a construção de novas vias, linhas de metrô e ônibus, vias de uso exclusivo para ônibus, restrição de utilização de veículos em determinados dias da semana e em determinadas áreas e/ou vias públicas, profissionais gabaritados de diferentes setores aprofundam conhecimentos e buscam novos caminhos através do teletrabalho, como é o caso da Sociedade Brasileira de Teletrabalho e Teleatividades, a qual vem promovendo o trabalho a distância em todas as suas formas e aplicações (www.sobratt.org.br).

O que fazer diante desse quadro?

Como o tema é muito abrangente e pode ser desenvolvido sob várias óticas, vou me ater apenas a uma pequena parte.

Concordando inteiramente que o trabalho a distância é uma parte importante na busca de soluções para esse intrincado quebra cabeças e que, cada vez  mais, as empresas terão que, necessariamente, ter esse modelo como parte integrante de suas estruturas organizacionais, tenho a sensação de que, além disso e das iniciativas do setor público, precisaremos desenvolver e implementar novas formas de relacionamento com os funcionários e de operação entre e dentro das empresas.

Nota: Apenas para relembrar, há algum tempo, redigi um artigo publicado no site Cenofisco, onde destacava alguns aspectos favoráveis e desfavoráveis do trabalho a distância:

“Favoráveis

·        maior flexibilidade de horários;

·    eliminação de gastos com transporte e riscos no percurso até a empresa,  o que resulta também na diminuição da poluição e dos congestionamentos viários;

·        agilização da comunicação e da circulação de atividades e informação;

·     perspectiva de melhoria na vida privada do empregado através do maior convívio familiar;

·         maior inclusão de pessoas com dificuldades  de locomoção;

·        possível redução do desemprego através da não limitação do espaço da empresa; e

·         incremento da produção e diminuição de seus custos.

Desfavoráveis e/ou desvantagens:

·         isolamento do empregado do ambiente empresarial;

·         maior dificuldade com padronização da produção;

·   possíveis problemas com aspectos relacionados à segurança do trabalho (ex: ergonomia, esforços repetitivos, má postura, etc);

·         maior risco de desídia;

·         riscos de concorrência com o empregador e/ou quebra de sigilo profissional;

·         dificuldade de fiscalização; e

·         informalidade e possível exploração do trabalhador.”

Feito o destaque, além do trabalho a distância, o que mais as empresas podem ou poderão fazer para diminuir os problemas gerados pelo caos urbano?

OBS: Antes de responder a questão é importante salientar que todos os pontos envolvem aspectos que precisam ser bem avaliados para evitar-se eventuais contingenciamentos, autuações e/ou reclamações trabalhistas, bem como podem significar aumento de custos para as empresas.

1.    No relacionamento com os funcionários

·         Implantação de jornada de trabalho flexível   

De forma geral, embora não sendo possível a aplicação em todas as áreas das empresas, é cada vez maior o número de organizações que têm flexibilizado a jornada de trabalho para muitos de seus funcionários. Com isso, tais funcionários têm a possibilidade de ir para o trabalho e voltar para casa fora dos horários de pico dos congestionamentos.

·         Reduzir a jornada de trabalho com presença física na empresa

Essa alternativa também vem sendo utilizada por várias organizações e parece ser possível em muitas circunstâncias, desde que seja viável ao funcionário completar a jornada em sua residência (o conhecido home office).

·         Criar jornadas de trabalho diferenciadas

Assim como muitas categorias já desenvolvem (ex: médicos, enfermeiros e seguranças), muitos profissionais de várias áreas que não necessitem manter contatos externos nos horários tradicionais, poderiam trabalhar em jornadas diferenciadas e que não coincidem com os horários de maior congestionamento.

2.    Nas relações entre empresas

·         Incrementar as operações noturnas

Abrangendo não apenas as operações internas, mas mais especialmente as operações de toda a cadeia logística.

·         Criar parcerias nas quais atividades que se completam sejam parcial ou integralmente transferidas do dia para a noite

Exemplo: Parte das atividades da área de vendas de uma empresa com parte das atividades de compras de outra.

Considerações finais

Tenho plena consciência de que tais sugestões representam muito pouco diante da magnitude do problema e que temos muito a aprender para encontrar soluções mais eficazes, porém,  parece-me que o grande nó que precisa ser desatado reside na imensa concentração do fluxo das pessoas entre as 5 horas da manhã até as 20 horas da noite (o que totaliza 15 horas), muito embora o dia tenha 24 horas. 

Metaforicamente falando, é como se tivéssemos um elástico que podemos esticá-lo somente 2/3 de seu comprimento, fazendo com que atinja seu limite de resistência mais rapidamente e arrebente! Em tais circunstâncias, qualquer observador faria a seguinte afirmação: se você segurar as duas pontas do elástico (3/3 de seu comprimento) e esticá-lo, conseguirá aumentar sua expansão e evitará que se arrebente, pois estará aproveitando-o em toda sua capacidade de resistência!

Trazendo a metáfora para nossa realidade, o “elástico” representa as 24 horas do dia e “quem estica” é representado pelas empresas, comércio, bancos, autarquias, escolas, transporte público, etc que funcionam somente parte do dia!

Por isso, neste momento, tenho a percepção de que, por maiores que sejam os investimentos do setor público na mobilidade urbana e avanços tecnológicos que viabilizarão o trabalho a distância, as grandes cidades não terão outro caminho que não seja o pleno “funcionamento” durante as 24 horas do dia!

Pode ser que minha percepção esteja errada! E o caro leitor, o que acha?

Bom trabalho e até breve!
Autor: Carlos A. Zaffani - Consultor em Gestão de Empresa

sexta-feira, 4 de maio de 2018

Custos e despesas: uma guerra sem fim!

Os custos e despesas em geral foram, são e sempre serão uma das maiores preocupações dos proprietários, executivos e gerentes de empresas. De tempos em tempos,  novos (ou nem sempre tão novos!) programas de redução de custos e despesas são desenvolvidos e implementados  na grande maioria das organizações.  Basta ver o lucro diminuído, demanda em queda,  perda de alguns pedidos para a concorrência, menor competitividade  ou alterações na economia para vermos o “nascimento”  de programas de redução de custos e despesas em dezenas, centenas ou milhares de empresas.  Se você tem alguma dúvida, faça uma pesquisa informal dentro de seu próprio segmento sempre que uma ou mais das situações retro-mencionadas for constatada.

De outro lado, não podemos nos esquecer daquelas organizações que são tão rigorosas nos controles dos custos e despesas que até parece que os citados programas são eternos, independentemente dos resultados efetivos.

Seja como for, tal constatação não é uma realidade apenas nas empresas brasileiras.

Outrossim, verifica-se que a maioria dos planos de redução de custos e despesas acaba não alcançando os resultados desejados ou fracassam pelas mais diversas razões. 

Infelizmente em nosso país não dispomos de informações consistentes, mas acredito que a maioria dos programas de redução de custos acaba fracassando já no primeiro ano de sua implantação.

Se assim é, surge a seguinte questão: por que a maioria dos programas de redução de custos e despesas fracassam ?

- Eu enumeraria pelo menos oito razões que contribuem para o fracasso desses programas:

  1. Corte de custos e despesas de forma linear. 
Continua sendo mais comum do que se imagina o estabelecimento de corte de custos e despesas linearmente, sem análises mais consistentes das áreas, departamentos ou circunstâncias que efetivamente precisam ser revistos. Exemplo: Cortar 10%  dos custos de produção e das despesas operacionais.   Imposições desse tipo, geralmente provocam corte de custos e despesas que não deveriam ser cortados, privilegiando, no entanto,  áreas e gastos que deveriam ser reduzidos ou eliminados.

  1. Definição dos critérios pelos proprietários, direção ou alta gerência sem participação da média gerência e/ou supervisão direta.
Geralmente os planos de contingências e programas de redução de custos são concebidos na cúpula da empresa, sem qualquer participação da média gerência ou supervisão direta, fazendo com que muitos aspectos relevantes não sejam analisados ou levados em consideração. Todavia como o ônus da execução normalmente é atribuído para esses profissionais, acaba observando-se pouco comprometimento da parte deles.


  1. Os cortes e reduções definidos não abrangem despesas dos sócios, diretores ou gerentes.
Como são concebidos na alta cúpula das empresas, os programas geralmente não contemplam corte ou redução de despesas dos sócios, diretores ou gerentes, gerando grande insatisfação nos subordinados e demais funcionários, justamente pela percepção da falta de comprometimento por parte deles. 


  1. Realização de investimentos em ativos não produtivos em meio aos programas de redução de custos.
A alta cúpula define as regras do programa, mas mantém determinados investimentos em ativos não produtivos, deixando a impressão da falta de comprometimento. Um dos exemplos mais comuns é a troca ou aquisição de veículos novos para os sócios, diretores e gerentes. Outros exemplos: reformas nas salas de diretoria, troca dos móveis, etc.


  1. A constante cobrança superior pelo aumento das receitas e a tendência gerencial voltada à expansão dos negócios dificultam a convivência com restrições de custos
Geralmente os executivos têm uma tendência de buscar sempre a expansão e o crescimento dos negócios.  Tal tendência pode ser decorrente de imposição superior, plano de negócios previamente aprovado ou simplesmente pelo desejo pessoal e profissional de fazer a empresa crescer.  Entretanto, essa situação acaba tornando mais difícil o trabalho com os custos e despesas restringidos, fazendo com  que as determinações não sejam seguidas.


  1. Os programas dessa natureza tendem a mexer com o moral dos funcionários e conseqüentemente com a performance individual e produtividade, principalmente quando são impostas determinações para redução do pessoal.
Antes mesmo que um programa de redução de custos e despesas seja comunicado para os funcionários, são comuns os boatos, dados e informações distorcidas. Assim, quando o programa é comunicado aos funcionários (o que quase sempre é feito de maneira pouco convincente), os mesmos já estão precavidos e com posturas defensivas de preservação do emprego.  Tal postura acaba por interferir na performance individual e também na produtividade em geral.


  1. O grupo gerencial acha que as dificuldades são temporárias e com isso  postergam tomadas de decisões relevantes.
Apesar das decisões para implementação de um programa de redução de custos nascerem quando ocorre uma ou mais das circunstâncias mencionadas anteriormente, também é comum observar uma certa complacência por parte dos executivos, principalmente quando as causas são originadas de aspectos relacionados com a economia do país.  Em tais momentos, acaba prevalecendo a expectativa de que a “crise” é passageira e com isso, decisões importantes para a saúde e futuro da organização não são tomadas.


  1. A tendência dos responsáveis estarem acostumados a acompanhar mais os custos operacionais e menos as despesas administrativas, comerciais e gerais.

Tenho a impressão de que é uma mistura de cultura e ênfase acadêmica no sentido dos administradores estarem (quase sempre) atentos ao comportamento dos custos de produção, não dedicando, porém, a mesma atenção e determinação em relação ao controle das despesas operacionais (comerciais, administrativas e gerais).  Tal atitude, no entanto, contribui para uma certa acomodação por parte dos responsáveis dessas áreas e gera algum grau de insatisfação no pessoal de produção.

Diante dessas razões que mostram porque a maioria dos programas de redução de custos não apresentam bons resultados recomendamos  -  aos responsáveis pelas empresas  -  que antes de decidir por um plano dessa natureza, procurem responder as seguintes questões:

  1. Nossa capacidade instalada está adequada ao nível de demanda?
Se houver excesso, é preciso rever a estrutura, analisando cada função e respectivas atribuições, buscando sempre a maximização da capacidade.

  1. É possível reduzir substancialmente os custos com o agrupamento de atividades?
Em caso positivo devem ser analisadas as possibilidades e a relação custo-benefício de cada uma delas.

  1. É possível conseguir importante redução de custos com a mudança de certas atividades (produtivas ou não) para outra localidade? Exemplo: Transferir as máquinas da filial para a matriz e eliminar os custos de locação de um prédio.  
Se a resposta for positiva devem ser analisadas e avaliadas todas as possibilidades.

  1. É possível otimizar os processos de produção?
Em caso positivo, os processos devem ser revisados e re-desenhados.

  1. Com todas as respostas às questões anteriores, podemos afirmar que conseguiremos os resultados desejados?
Se a resposta for negativa, será preciso reiniciar todo o processo de questionamento, buscando fazê-lo de forma mais firme e determinada.

Somente após estar convicta de que os resultados serão alcançados e sustentados por longo período é que a direção deve desenvolver um programa de redução de custos e despesas, atentando para não cometer os erros comuns comentados anteriormente, os quais, além de contribuírem para o fracasso da empreitada, podem trazer resultados muito negativos para o futuro da organização.

Por tudo isso, recomendamos estar sempre vigilante em relação aos custos e despesas de sua empresa, pois essa guerra nunca terá fim!

Autor: Carlos A. Zaffani  -  Consultor em Gestão de Empresas

segunda-feira, 9 de abril de 2018

Como manter o empregado motivado?

Iniciei minha vida profissional ainda menino (o que era muito comum há algumas décadas) e durante muitos anos atuei com vínculo empregatício em quatro organizações (uma nacional e três multinacionais). Após essas experiências e há quase duas décadas como Consultor em Gestão de Empresas, por mais incrível que pareça, ainda não consegui encontrar uma resposta absoluta, conclusiva e definitiva para a pergunta do título deste artigo.

Tenho certeza de que a maioria dos leitores e muitos especialistas irão discordar e, com maior ou menor abrangência, dirão que para manter os empregados motivados, basta oferecer uma combinação de: ambiente agradável, ótima remuneração, programas motivacionais e trabalho em equipe.

Será que isso é suficiente?

Acredito que não, pois se fosse, provavelmente não existiriam empregados desmotivados ou insatisfeitos nas melhores empresas para se trabalhar (fato que pode ser facilmente confirmado em qualquer pesquisa de clima) e, no sentido contrário, empregados motivados e satisfeitos trabalhando em ambientes ruins, sendo mal remunerados e sem nunca terem recebido qualquer tipo de treinamento e/ou participado de um programa motivacional.

Outrossim e apenas para reforçar essas considerações preliminares, há algum tempo (mas acho que continuam válidos), a Towers Watson divulgou os resultados de um estudo da força de trabalho global (Global Workforce Study – GWS) onde constatou-se:

·   Apenas 28% dos profissionais brasileiros sentem-se altamente engajados no trabalho; e

·   Do restante, 30% sentem-se desengajados, 26% sem suporte das empresas e 16% desvinculados de suas companhias.

Nota: O estudo foi baseado no conceito de “engajamento sustentável” o qual compreende:

·         engajamento (vínculo à empresa e vontade de dar o melhor de si);

·         suporte organizacional (que proporcione produtividade e alto desempenho); e

·         bem-estar (físico, emocional e interpessoal).

Adicionalmente, de acordo com o estudo, para os profissionais brasileiros, os três principais pontos de motivação para criar laços com a empresa são: desenvolvimento de carreira, imagem da empresa e metas e objetivos claros.

Esses resultados parecem evidenciar que se a empresa tiver uma ótima imagem, um bom programa de desenvolvimento de carreira e as metas e objetivos forem claros, todos os funcionários sentir-se-ão motivados e comprometidos. Será?

Mais uma vez, apesar de concordar que esses três fatores são essenciais para a criação e sedimentação de vínculos duradouros nas relações entre a empresa e seus funcionários, sinceramente não acredito que seja suficiente para manter seus profissionais motivados durante todo o tempo em que estão dedicados ao desempenho de suas atribuições e responsabilidades.

E por que acho isso?

- Simplesmente porque o ser humano, com raríssimas exceções, não consegue manter-se motivado todo tempo!

Inúmeros fatores do cotidiano interferem - entre outros - no estado físico, no emocional, no âmbito familiar e/ou afetivo de todas as pessoas e a interferência no grau de motivação de cada um é mera consequência. Isso é lógico, mas essa lógica parece não existir no mundo corporativo, pois todos querem encontrar uma resposta objetiva para manter os empregados motivados e essa objetividade não existe!

Não existe uma fórmula ou “pílula” capaz de gerar motivação simplesmente pelo desejo de querer que isso ocorra, assim como é improvável assegurar a motivação de todos os funcionários, mesmo com as melhores práticas de relações humanas, até porque não existe um “manual de instruções” com todas as regras preestabelecidas para alcançar tal resultado.

Então, diante de um contexto em que não encontramos uma “receita” abrangente e inteiramente convincente para manter os empregados motivados o que podemos fazer?

Particularmente, entendo que o melhor caminho para as empresas alcançarem os melhores níveis de motivação com seus funcionários está na combinação dos três fatores acima destacados: desenvolvimento de carreira, imagem da empresa e metas e objetivos claros, porém junto com o fortalecimento da compreensão individual sobre a importância da AUTOMOTIVAÇÃO.

Vivemos dentro de contextos extremamente conturbados, no qual observamos fatos ou  circunstâncias que  influenciam negativamente a vida das pessoas, tais como: a violência (especialmente para quem vive nas grandes cidades), o materialismo (no contexto de uma sociedade consumista, a posse de bens representa, para muitos, o poder), o desemprego (a falta de emprego é uma das principais causas do aumento da violência e leva para dentro das famílias, o medo e a falta de perspectiva em relação ao futuro), o consumismo  (jamais na história da humanidade, as pessoas sentiram tanto a necessidade de “comprar”  e  “consumir” -  até como forma de conquistar ou manter o status social), o individualismo / egoísmo (a massificação do consumismo e materialismo conduz o ser humano para uma postura mais individualista), a competição (pelas melhores escolas, empregos, notoriedade, sucesso, etc) e as desigualdades sociais  (riqueza concentrada nas mãos de poucos).

Como decorrência, observamos – dentro e fora das organizações - pessoas frustradas e/ou desmotivadas, muitas vezes com medo do desconhecido, do amanhã, do futuro, com pensamentos confusos, sentindo-se solitárias, sem fé, sem esperança e, muitas vezes, infelizes. A maioria das pessoas vive e enxerga o mundo, não percebendo que as melhores oportunidades estão no presente e no futuro e não no passado e, com isso, desperdiçam o que é realmente importante para a vida, criando mil e uma desculpas do tipo: Ah, se eu soubesse! Ah, se eu tivesse! Ah, se eu pudesse! Ah, se eu fosse! Ah, se eu conseguisse!

Por tudo isso, entendo que as empresas também precisam compreender que é fundamental o investimento no ensinamento de seus funcionários de que é possível manterem-se automotivados independentemente das circunstâncias, problemas e dificuldades do dia-a-dia.

Como experiência pessoal, escrevi um artigo a respeito há alguns anos e, embora possa não ser uma receita completa, acho que pode representar um início para que cada pessoa reflita e encontre o caminho de sua automotivação, pois observo que a maioria dessas dez características (posturas de vida) está presente nas pessoas vencedoras, que sabem viver a vida com alegria e adquiriram a compreensão de que a motivação começa a ser construída dentro de si mesmas:

1. Decisão e Coragem  -  Transformação requer a decisão pessoal em querer mudar e coragem para viver e enfrentar os problemas e circunstâncias do dia-a-dia com nova atitude.

2. Determinação  -  Jamais desanimar diante da primeira dificuldade ou derrota. Lembre-se que vitórias e derrotas fazem parte da vida de todo ser humano. Faça uma retrospectiva de sua vida e certamente constatará que muitas coisas poderiam ter sido diferentes se você tivesse tido mais determinação.

3. Dedicação  -  Empenhe-se obstinadamente nos seus objetivos e metas. A dedicação requer, em muitas ocasiões, grandes sacrifícios, porém para alcançar os melhores resultados, ela tem que estar presente.

4. Disciplina   -   É a capacidade de seguir um esquema, um método, uma regra pré-definida, lembrando-se de que disciplina não é rigidez. Ao seguir um esquema ou método, você estará evitando o desperdício de tempo, de energia e muitas vezes de dinheiro!

5. Persistência   -   É preciso ter convicção do que você quer e onde quer chegar, lembrando-se que uma grande conquista quase sempre requer muita persistência. O melhor resultado pode estar com aquele que for mais persistente!

6. Bom humor   -   É a melhor forma de reduzir a distância na comunicação entre as pessoas. Muito embora a sociedade pressione as pessoas para serem sérias, lembre-se que o excesso de seriedade pode limitar a criatividade.

7. Entusiasmo   -   É preciso colocar entusiasmo em tudo o que você fizer. Ao expressar entusiasmo em sua vida estará exteriorizando uma força capaz de energizar pessoas e ambientes.

8. Solidariedade   -  É uma manifestação de amor pelo ser humano. Estou certo de que ela nos aproxima ainda mais de Deus, pois nos ajuda a ter uma melhor compreensão do real sentido da vida. A solidariedade só é válida quanto é feita com o coração, sem esperar nada em troca.

9.     -   Parafraseando uma citação bíblica, “fé é acreditar nas coisas que se espera e a prova das coisas que não se veem”. Creio firmemente que quem tem fé não teme o desconhecido nem o futuro, sabe que as dificuldades e incertezas que a vida apresenta propiciam o crescimento interior e certamente trata com serenidade e sabedoria os fatos e circunstâncias do cotidiano.

A fé ajuda a edificar a firmeza de caráter das pessoas  e fortalece a certeza da perspectiva de  construção  de  um  mundo  melhor.  

10. Metas e objetivos   -   É preciso estabelecer metas e objetivos para a vida ter mais sentido e significado, não deixando-a parecer um barco sem velas que não sabe onde vai parar.  Não importa a idade que você tem, crie objetivos em todos os planos de sua vida: afetivo, familiar, profissional, perante a sociedade ou comunidade em que vive e, principalmente, no plano espiritual.


Considerações finais

Para finalizar, gostaria de chamar a atenção do prezado leitor para refletir e não esperar que sua motivação seja gerada pela empresa, mas sim que você é o principal responsável por ela e, principalmente, que os melhores momentos de sua vida serão vividos de maneira muito mais agradável quanto maior for o seu grau de automotivação.

Esteja certo de que estarei na torcida!

Até breve e bom trabalho!
Autor: Carlos A. Zaffani  -  Consultor em Gestão de empresas

terça-feira, 13 de março de 2018

Informação gerencial: o calcanhar de Aquiles das empresas!

Em conversas com gestores de empresas, é comum ouvir-se que a competição cada vez mais acirrada faz com que os mesmos sintam-se mais e mais pressionados em buscar soluções engenhosas e inovadoras para que suas organizações possam manter-se e destacar-se no  mundo atual, pois a realidade é que elas estão, há cada dia – conforme já destacado anteriormente - mais parecidas umas às outras, fazendo com que pequenos detalhes representem o sucesso para algumas e o fracasso para outras.

Costumo destacar que gerir uma empresa é e continuará sendo um maravilhoso desafio para os responsáveis porque misturam-se, entre outros, diferentes visões, objetivos, competências,  culturas, conhecimentos, experiências, ambições, percepções, valores e recursos materiais, financeiros e tecnológicos.  Ocorre, entretanto, que mesmo com todos os meios e tecnologia disponíveis e após tantos anos de vida executiva e consultoria em gestão, estou convencido que uma das principais fraquezas da maioria das organizações brasileiras, continua sendo a baixa qualidade dos sistemas internos de informações gerenciais. 


Três grupos distintos

De uma forma bem objetiva, identificamos três grupos distintos de empresas com tais deficiências. Geralmente, nos dois primeiros grupos encontramos a maioria das médias e algumas grandes empresas, ou seja:

  • No primeiro grupo estão as organizações que já possuem instalado algum sistema de gestão integrado (ERP) e que, após muito tempo e quase sempre incorrido em altos investimentos, pouco conseguiram de melhoria na qualidade e eficácia das informações gerenciais.

  • No segundo grupo estão as empresas que desejam -  e por isso continuam procurando  - um “sistema adequado às suas necessidades”, pois acreditam que ao implantarem um ERP estarão solucionando todos os seus problemas.

Para esse dois grupos de empresas, porém, a realidade continua sendo muito diferente, demonstrando – muito menos em razão da qualidade e valor dos ERP´s  – que:

·    nem sempre os altos investimentos requeridos (antes, durante e depois da implantação),  garantem um eficaz sistema de informações gerenciais; e

·         a falta de ação / atitude dos responsáveis pela gestão, contribui fortemente para a manutenção do “status quo” e quem mais perde com isso é a própria organização.

  E por que isso ocorre ?

- Quase sempre, em razão da visão limitada dos profissionais envolvidos, os quais:

·    em relação ao primeiro grupo, não conseguem focar naquilo que é realmente relevante para a gestão da empresa, e como conseqüência,  são criados e desenvolvidos dezenas (às vezes centenas) de controles e relatórios que pouco contribuem para o bom gerenciamento da organização; e

·    em relação ao segundo grupo porque não se apercebem da fragilidade ou deficiência de seus sistemas de informações gerenciais ou quando têm essa consciência, apresentam as mais variadas justificativas (ex: investimentos requeridos, estrutura, porte da empresa, etc) para não buscar uma solução definitiva.

Por fim, no terceiro grupo, estão as empresas (geralmente de menor porte) menos preocupadas com sistemas integrados e que acreditam dispor das informações e dados relevantes para uma boa gestão, tais como: Acompanhamento das vendas, Carteira de pedidos, Volume de compras, Faturamento, Caixa e alguns indicadores de performance.  Essas empresas apresentam características comuns que destacam a forte presença do(s) proprietário(s) e que conseguiram superar muitas adversidades ao longo do tempo sem qualquer sistema de informação gerencial mais eficiente.


Características em comum

Na prática, tenho observado que os três grupos de empresas mencionados apresentam algumas características comuns em suas performances :

  • crescem quando o mercado está favorável;  e
  • sofrem demais  - e algumas desaparecem – quando a economia enfraquece, a demanda cai ou a concorrência fica mais acirrada. 
Lamentavelmente, muitas organizações descobrem tardiamente que o conjunto de informações gerenciais de que dispõem é ineficaz e insuficiente para garantir a acertividade na tomada de muitas decisões cruciais, tais como: definição de preço para uma grande concorrência, continuidade de um negócio ou produto, expansão da empresa, aumento ou redução de capacidade instalada, análise de margens de contribuição e rentabilidade, etc.  Infelizmente, somente em tais circunstâncias é que muitas empresas descobrem porque é essencial dispor de um eficaz sistema de informações gerenciais, porém quando isso acontece para algumas,  já terá sido tarde demais!


Informações gerenciais eficazes

Fundamentalmente, a mais importante premissa para a construção de um eficaz sistema de informações gerenciais está na existência de um bom sistema e processamento contábil, compreendendo, pelo menos :

  • Plano de contas bem estruturado e adequado ao porte da empresa;
  • Registro dos fatos contábeis com acertividade, melhor previsibilidade possível (quando necessário) e nas datas (ou mais próximas) de suas ocorrências;
  • Fechamento contábil mensal na data mais próxima possível do encerramento do mês;
  • Contas  patrimoniais, de custos e despesas devidamente reconciliadas.
É importante ter sempre em mente que a Contabilidade foi concebida como técnica e conceituada posteriormente como ciência e é através dela que podemos extrair as principais informações gerenciais para nossas organizações.

Com o avanço dos sistemas informatizados em todas as áreas, o processamento contábil também ficou facilitado, porém observa-se uma certa negligência por parte de muitas empresas (principalmente naquelas que não são auditadas) em relação ao processamento das informações para a Contabilidade e com isso perde-se muito em qualidade.  Por mais incrível que possa parecer, ainda é muito grande o número de empresas que tem a Contabilidade apenas e tão somente como instrumento para atendimento das obrigações fiscais e tributárias e para fins de obtenção de empréstimos / financiamentos junto as instituições financeiras e governo.

A segunda premissa é a existência de controles internos eficientes e de um bom sistema de controle de estoques, pois é daí que se extrai  a principal parcela dos custos na indústria e no comércio. Quanto melhores forem os controles internos e o sistema de apontamento e controle dos inventários, menores são as chances de desvios e perdas para a empresa.

A terceira premissa caracteriza-se na predisposição em estabelecer metas / objetivos em todas as áreas, monitorá-los e revisá-los periodicamente. 

Guardadas as peculiaridades do negócio, porte e estrutura de cada organização, entendo que um bom sistema de informações gerenciais deve, no mínimo, propiciar ou contemplar :

  • Formulação de Planejamento Estratégico ou Plano de Negócios e Controle Orçamentário;
  • Rigoroso planejamento e controle do Fluxo de Caixa;
  • Aprovação dos Investimentos somente após análises e cálculos de retornos;
  • Gerenciamento eficaz das vendas, carteira de pedidos, compras, faturamento, turnover de pessoal, comportamento dos custos fixos e variáveis, formação de preços, margens de contribuição por divisão de negócios e/ou linha de produtos;
  • Processamento contábil que permite fechamento e apuração dos resultados nos cinco primeiro dias úteis do mês subseqüente;
  • Demonstração de Resultados com análise comparativa (real X orçado), dos principais agrupamentos de custos e despesas operacionais;
  • Formulação e acompanhamento de “Indicadores chaves de performance” nas áreas de Vendas, Produção e Administração. 

Como está sua empresa ?

Convido o caro leitor à uma sincera reflexão sobre o assunto: Você acredita que sua empresa não se enquadra em algum dos três grupos retro-mencionados ?

Se você respondeu que ela “não se enquadra”, parabéns, pois sua empresa faz parte de uma minoria e, provavelmente dispõe de um eficaz sistema de informações gerenciais!

Todavia, caso tenha a percepção de que sua organização “se enquadre” (ou apresente características parecidas) com um dos grupos citados, acredito que o momento é apropriado para buscar uma solução definitiva e, para tanto, faz-se necessário:

·   Avaliar, criteriosamente, a qualidade do conjunto das informações gerenciais existentes;

·   Eliminar informações, controles e relatórios que não agreguem valor para a tomada de decisões consistentes;

·      Redefinir o conjunto de informações gerenciais necessárias à uma gestão eficaz, de acordo com o porte e estrutura da empresa; e

·      Desenvolver  uma cultura organizacional focada em resultados.

Tenho a convicção de que um bom sistema de informações gerenciais não é a garantia do sucesso de uma organização, porém certamente será um dos principais contribuintes na sua consecução.

Autor: Carlos A. Zaffani - Consultor em Gestão de Empresas