Liderando e gerenciando grandes mudanças

Certamente a reengenharia, downsizing, rightsizing, programa de redução de custos e despesas, corte de pessoal, eliminação de níveis hierárquicos, fechamento de fábrica, alienação de ativos, fusão, incorporação, parceria, terceirização de atividades, entre outras, já fizeram (pelo menos algumas delas), parte do receituário de medidas utilizado, pela grande maioria das empresas brasileiras, independentemente do porte, posicionamento no mercado, capacidade financeira ou de gestão e competência de suas lideranças.   

Observamos que isso passou a ocorrer com maior intensidade a partir da última década do século passado, principalmente como decorrência do rápido avanço tecnológico verificado em todas as áreas e em todos os segmentos empresariais, o que exigiu dos empreendedores e gestores em geral,  muita criatividade,  determinação e coragem para manterem vivas, as empresas sob seus comandos. A verdade é que, em muitos e muitos casos, as técnicas ou medidas aplicadas não foram suficientes e as empresas sucumbiram diante dos desafios e imposições desse novo tempo. 

Em realidade, parece chegar um momento na vida de toda empresa em que as alternativas e medidas de gestão conhecidas já foram testadas e, se por algum tempo, apresentaram algum resultado, deixam a impressão de que foram insuficientes para restabelecer a plena confiança à seus investidores, colaboradores e mercado em geral e permitir sua continuidade com segurança e perspectivas saudáveis em relação ao futuro.

    

Mas o que fazer diante de tão duro diagnóstico?

Certamente não temos uma resposta conclusiva e definitiva, porém a experiência tem nos mostrado que quando uma empresa  chega à essa conclusão, um de dois caminhos devem ser trilhados:

1.      continuar aplicando técnicas de gestão conhecidas para maximizar o capital investido, incrementar suas vendas, cortar ainda mais seus custos e despesas e aumentar a produtividade; ou

2.      compreender que chegou o momento de implementar grandes mudanças e transformações na empresa.

Na maioria das vezes, com a adoção do primeiro caminho será possível obter mais alguns resultados positivos, porém, após algum tempo, o “círculo vicioso” conduzirá o negócio à uma situação parecida a que está sendo vivenciada e que obrigará, outra vez, à uma nova tomada de posição. Esse “circulo vicioso” se repetirá enquanto forem conseguidas “respostas positivas” às ações implementadas, porém é previsível imaginar um final pouco feliz para a história das empresas que optam por esse caminho!

Assim, entendemos que o segundo caminho é o mais apropriado e nesse sentido, concordamos com o professor John Kotter da Harvard Business School que propõe oito fases na condução de um processo de grandes mudanças, a saber :

1. SENSO DE URGÊNCIA   

É preciso estabelecer um senso de urgência diante da situação, examinando todos os contextos, principalmente o mercado de atuação e os concorrentes existentes.

Nessa fase, também deve-se buscar a identificação e discussão dos problemas atuais e daqueles já vivenciados, dos problemas potencialmente mais graves, bem como das oportunidades existentes, sempre lembrando que as épocas de crises são excepcionalmente geradoras de grandes oportunidades.

2. ALIANÇA / ACORDO DE ORIENTAÇÃO

Definir e constituir um grupo de trabalho com poder e liderança suficientes para comandar e implementar as mudanças necessárias.

Esse grupo de trabalho deve atuar com espírito de equipe, estar plenamente comprometido com a causa e manter-se atento à cada fase do processo de mudança.

3. DESENVOLVIMENTO DA VISÃO E DA ESTRATÉGIA

Desenvolver a criação da visão necessária que irá ajudar no direcionamento dos esforços de mudança e definir as estratégias que irão compor o conjunto de medidas que viabilizarão a consecução da visão.

4. DIVULGAÇÃO DA VISÃO DE MUDANÇA

Empregar todos os meios possíveis na divulgação da nova visão e das estratégias, de forma que os colaboradores da organização, em todos os níveis,  possam absorver integralmente a mudança desejada, no menor tempo possível.

É nesta fase que se deve modelar a reação e comportamento esperado em relação aos colaboradores, tendo como base as atribuições do grupo de trabalho mencionado na fase dois acima.  

5. DELEGAÇÃO DE PODERES

As ações necessárias podem requerer direcionamentos pouco receptivos ou agradáveis, o que impõe a atribuição de poderes, ao grupo de trabalho, com ampla margem de ação e de decisão para remover toda espécie de dificuldades ou barreiras, alterar sistemas e processos que eventualmente possam arruinar ou abalar a visão da mudança.

O grupo de trabalho deverá ser estimulado à assumir riscos, bem como estar plenamente receptivo às idéias, atividades e ações não tradicionais.

6. AÇÕES QUE PROPICIEM GANHOS NO CURTO PRAZO

Devem ser priorizados os planejamentos que direcionem perspectivas de melhorias no desempenho da empresa, de forma que as ações implementadas possam gerar ganhos no curto prazo.

Também nesta fase, devem ser desenvolvidos programas de reconhecimento e recompensa aos colaboradores que viabilizarem tais ganhos. Os reconhecimentos e recompensas devem ser amplamente percebidos em todos os níveis da organização.

7. CONSOLIDAÇÃO E GERAÇÃO DE NOVOS GANHOS

Na medida em que todos os membros da empresa vão percebendo os resultados positivos, a credibilidade sobre novas ações aumenta e com isso encontram-se menos resistências para implementar mudanças nos sistemas, nos processos, na estrutura e nas políticas vigentes que não mais estejam em consonância  com a nova visão de transformação.

Essa fase impõe a necessidade do desenvolvimento e promoções de colaboradores suficientemente capazes de implementar a visão de mudança e não é rara a necessidade de buscar profissionais fora da organização, pois muitas vezes as competências internas são insuficientes para desenvolver e implementar a nova visão.

Adicionalmente, é também neste estágio, que se observa a necessidade de realimentar ou revigorar o processo de mudanças, seja com o desenvolvimento de novos projetos, novos temas e/ou agentes de mudanças.

8. INTRODUZIR A NOVA ABORDAGEM NA CULTURA DA EMPRESA

É nessa fase que, o aprimoramento do desempenho,  comportamento orientado no foco do cliente, maximização da produtividade, viabilização de lideranças  mais capazes e obtenção de uma maior eficácia gerencial são fortemente trabalhadas.

Também devem ser desenvolvidas as articulações das conexões entre as novas posturas e comportamentos requeridos e o sucesso da empresa.

Por fim, serão buscadas formas apropriadas para o desenvolvimento dos meios que assegurem a formação de novas lideranças, bem como preparação das bases para sucessão.

Muito embora o professor Kotter considere essa a última fase, particularmente, entendo que esse processo deve, dentro do possível, ser gradualmente incorporado durante a implementação das ações nas fases anteriores até porque a cultura existente na empresa estará sendo constantemente questionada e as novas posturas e condutas requeridas estarão, por si mesmas, edificando ou pelo menos reconstituindo uma nova cultura organizacional.

Considerações Finais

A história tem mostrado que programas visando grandes mudanças e transformações, muitas vezes, não são bem sucedidos por razões as mais diversas, porém entre as maiores resistências encontramos:

·        Cultura organizacional muito forte;

·        Processos rotineiros com longa história de sucesso;

·        Definição de grupos incapazes ou sem poder suficiente para implementar as mudanças chaves;

·        Nova visão não apresenta mudanças ou transformações que criem a motivação necessária;

·        Estratégias mal concebidas;

·        Medo ou receio de mexer em sistemas / estruturas muito enraizadas;

·        Canais de comunicação e divulgação fracos ou insuficientes;

·        Perda do timing para criação de condições para geração de ganhos no curto prazo;

·        Incapacidade de produzir novas mudanças.

Para reflexão   -   E você, caro leitor: em que momento está sua empresa?  Será que as medidas que vêm sendo tomadas na gestão de seu negócio são consistentes o suficiente para gerar expectativas positivas numa visão de longo prazo?  Como você quer ver sua empresa daqui um, cinco e dez anos?

Autor: Carlos A. Zaffani  -  Consultor em Gestão de Empresas