A reunião da diretoria com os gerentes fora agendada para às 9 horas da segunda-feira. Cinco minutos antes começaram a chegar os responsáveis por RH, Vendas, Produção e Financeiro. Exatamente às 9:02 h adentraram na sala: o Sr. José – Diretor Presidente e fundador da empresa - juntamente com outros dois diretores. Muito embora fosse uma reunião habitual, naquele dia havia um certo clima de tensão e apreensão no ar. O tema da reunião: apresentação e discussão dos resultados do último semestre e as perspectivas até o final do ano.
Como sempre faz (embora com o semblante mais sério que o normal) o senhor José agradece a presença de todos e tece alguns rápidos comentários sobre as dificuldades que estão enfrentando, principalmente em relação ao fluxo de caixa, a queda do faturamento, concorrência, problemas na produção, aumentos nos preços das matérias primas não repassados aos contratos e a elevação dos demais custos e despesas operacionais. Em seguida, convida o responsável financeiro para apresentar os resultados.
Assim, a apresentação vai sendo feita sem questionamentos (até porque todos já tinham uma percepção de que as coisas não vinham caminhando bem) e os comentários do Financeiro ressaltam a pobre performance da empresa:
- queda das vendas de 15% em relação ao mesmo semestre do ano anterior com custos de produção passando de 55% para 68% dessas mesmas vendas líquidas;
- custo da matéria prima passou a representar 46% contra 38% no ano anterior;
- as despesas operacionais apresentaram um aumento proporcional à inflação do período, porém, percentualmente foram maiores;
- entre as despesas operacionais, as variáveis de vendas foram as que apresentaram maior aumento percentual, mas graças aos cortes nos custos fixos (realizados durante o semestre anterior) foi possível mantê-las nominalmente nos mesmos patamares;
- após vários anos, a empresa voltara a recorrer às instituições financeiras para financiar parte do capital de giro e assim, as despesas incorridas representaram quase 10% das vendas líquidas;
- a margem de contribuição consolidada caíra dos 45% para 37% e, em relação ao capital de giro, constatara-se uma redução importante nas disponibilidades;
- vários itens de inventário com baixa movimentação, aumento do prazo médio de recebimentos e redução do prazo médio de pagamentos e, segundo o Financeiro, a situação só não estava pior porque, “felizmente o senhor José não autorizara nenhum investimento em novos equipamentos” e, portanto, não haviam novos endividamentos.
Como conseqüência de todos esse fatores, a empresa presidida pelo senhor José chegara ao final do primeiro semestre com um prejuízo operacional de quase 7% da receita líquida de vendas.
Concluída a apresentação iniciaram-se as discussões e, sob a mediação do Senhor José, os responsáveis por Vendas e Produção procuraram justificar-se diante daquele quadro negativo ou buscando “os verdadeiros culpados”, afirmando que:
- os concorrentes estavam praticando preços que não se justificavam,
- que os concorrentes “X” e “Y” estavam em situação crítica e a qualquer momento iriam falir,
- que os fabricantes das matérias primas faziam o que queriam com os preços e a empresa não conseguia repassar os custos com a mesma rapidez para os clientes,
- que não dispunham de prazos de entrega adequados às demandas dos clientes,
- que a força de vendas estava dando o máximo e não sabia se iria conseguir segurar os melhores vendedores,
- que a produtividade caíra porque o número de pedidos fora muito menor,
- que os concorrentes “A” e “B” possuiam equipamentos com maior flexibilidade e produtividade e que, para cortar custos, reduziram um turno de trabalho, porém, com maior incidência de horas extras para atender determinados pedidos.
Após três horas de discussões, esclarecimentos e justificativas vem a questão: E agora senhor José, o que fazer?
É óbvio que essa história resumida é fictícia, mas certamente deve ser parecida com alguma já vivida por aqueles que são responsáveis por áreas de decisão em suas empresas.
Na realidade, situações semelhantes a essa são comumente vivenciadas em várias empresas em nosso país e, geralmente, os muitos “JOSÉS” acabam tomando decisões e implementando ações, as quais possibilitam a melhora temporária da situação, mascarando os fatos e postergando medidas amargas que fatalmente acabam sendo impostas num futuro não muito distante.
Certamente, um número acentuado de circunstâncias, em qualquer negócio, pode ser previsto e medidas corretivas e preventivas podem ser implementadas, auxiliando os responsáveis para uma gestão eficaz e eficiente. Como as nuances que interferem na vida empresarial são cada vez mais desafiadoras e constantes, a cada dia torna-se mais imprescindível a realização de DIAGNÓSTICOS DE GESTÃO através de mecanismos capazes de:
- levantar pontos nevrálgicos da organização,
- posicionar-se sobre a concepção do negócio,
- antecipar prognósticos do mercado,
- identificar novas necessidades dos clientes,
- desenvolver novas posturas e condutas internas e, especialmente,
- descobrir e levantar oportunidades que não são detectadas em razão da “memória institucional” existente na empresa.
O QUE É UM “DIAGNÓSTICO DE GESTÃO” ?
É a avaliação feita por um profissional habilitado sobre os principais componentes de uma organização, tanto no âmbito qualitativo quanto quantitativo. Em outras palavras, podemos dizer que o “diagnóstico de gestão” corresponde a um verdadeiro “check up” sobre as condições gerais que permitem as empresas manterem-se vivas e atuantes.
Assim como o ser humano tem buscado nos “check ups” periódicos, uma avaliação médica competente e responsável sobre sua saúde, prevenindo-se em relação a possíveis problemas futuros, as empresas em geral também deveriam submeter-se, de tempos em tempos, aos diagnósticos de gestão como forma de obter uma avaliação profissional sobre os compromissos, valores, estratégias, competências, estrutura, finanças, processos, produtos, políticas, normas e procedimentos e relações internas / externas, entre outros.
Embora num “Diagnóstico de Gestão” possam ser aplicadas técnicas e abordagens de auditoria, apresenta como diferencial, a qualidade de avaliar a perspectiva de melhorar o que já é bom, pois o principal resultado de um “diagnóstico eficaz” é justamente identificar oportunidades para disseminar a excelência em toda a organização.
COMO O DIAGNÓSTICO DE GESTÃO PODE SER ÚTIL QUANDO AS CONDIÇÕES GERAIS DO MERCADO ESTÃO RUINS ?
Em primeiro lugar é preciso estar ciente de que, por piores que sejam as condições de mercado, sempre existirão empresas mais preparadas para enfrentar as “tormentas” de qualquer negócio e, nesse aspecto, a adoção da prática do diagnóstico de gestão poderá representar um grande diferencial.
Embora muitos segmentos empresariais venham sofrendo com os avanços tecnológicos, também têm conseguido avançar excepcionalmente em termos de qualidade, eficiência e agilidade que os novos recursos informatizados, sistemas e comunicação propiciam. Mesmo assim, todas essas coisas não representam garantias para a superação dos desafios que o dinamismo dos negócios impõe, nem são inteiramente suficientes para alcançar graus de excelência superiores nas operações. Ao adotar a prática do diagnóstico de gestão, o gestor passa a dispor de uma radiografia completa da empresa, seus pontos fortes e fracos, o que precisa ser mudado, além do levantamento de oportunidades de melhoria em toda a organização e com isso, desenvolver ações e estratégias que auxiliarão na superação das dificuldades ou que viabilizarão novas perspectivas de crescimento e lucratividade.
O DIAGNÓSTICO DE GESTÃO DEVE SER REALIZADO POR PROFISSIONAL DA EMPRESA OU EXTERNO ?
Inicialmente é preciso ressaltar que as principais competências requeridas de um profissional responsável por um diagnóstico de gestão são:
· Visão macro e genérica de gestão empresarial
· Facilidade de comunicação (verbal e escrita)
· Familiaridade com sistemas e processos
· Bons conhecimentos de contabilidade e finanças
· Objetividade
· Forte capacidade de observação e síntese
· Postura positiva e dinâmica
Mesmo sendo possível a realização de um diagnóstico eficaz por parte de colaborador, gerente ou diretor da própria empresa, recomendamos a utilização de profissional externo pelas seguintes razões:
- Independência de atuação;
- Isenção em relação à empresa, pessoas e ocorrências / fatos da empresa;
- Não trás consigo a “memória institucional” que impede, dificulta ou distorce a percepção ou observação dos fatos;
- Capaz de aplicar técnicas de abordagem diferenciadas;
- Não sofre interferência das atividades operacionais do dia-a-dia;
- Geralmente já vivenciou outras experiências parecidas;
- Dedicação plena ao diagnóstico (após a definição dos prazos, abrangência, abordagens, etc).
Importante: Seja qual for a opção, é preciso ter mente que a realização de um diagnóstico exige o envolvimento e colaboração de muitas pessoas da empresa e requer, principalmente, o comprometimento da direção geral.
DE QUANTO EM QUANTO TEMPO RECOMENDA-SE A REALIZAÇÃO DE UM DIAGNÓSTICO DE GESTÃO ?
Com a rapidez com que ocorrem as mudanças, é recomendável a realização de um diagnóstico de gestão há cada dois anos, pois dessa forma, após a efetivação do primeiro, simplificam-se os subseqüentes, além de propiciar a facilitação do processo e a perspectiva de novas abordagens.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O diagnóstico de gestão não é nenhuma ferramenta mágica de administração nem representa a salvação para uma empresa. No entanto, sua importância e utilidade são absolutamente reconhecidas quando realizado por profissionais competentes e quando ações corretivas são implementadas, oportunidades de melhoria são trabalhadas com eficácia e estratégias inovadoras são desenvolvidas.
Toda empresa, independentemente do porte (micros, médias e grandes), deveria realizar um diagnóstico de gestão periódico e descobrir, quão enriquecedor ele pode ser como instrumento preventivo, melhoria operacional e gerencial e para o refinamento dos planejamentos estratégicos.
Bom trabalho!
Autor: Carlos A. Zaffani - Consultor em Gestão de Empresas
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